регистрация / вход

Соотношение систем менеджмента и маркетинга в гостиничном комплексе

Институт экономики, управления и права (г. Казань) Андронова Ольга Глебовна 3 курс заочного отделения факультета менеджмента и маркетинга гр. 532у Курсовая работа по менеджменту гостеприимства

Институт экономики, управления и права (г. Казань)

Андронова Ольга Глебовна

3 курс заочного отделения

факультета менеджмента и

маркетинга гр. 532у

Курсовая работа по менеджменту гостеприимства

за 5 семестр 2005/2006 года

Тема: «Соотношение систем менеджмента и

маркетинга в гостиничном комплексе».

Ул. Восстания, д.7, кв.71

420044

тел. 545-42-43.

Содержание:

Введение…………………………………………………….стр. 3;

I. Менеджмент в гостиничном комплексе……………..….стр. 5;

II. Маркетинг в гостиничном комплексе…………...…….стр. 22;

III. Взаимосвязь между менеджментом и маркетингом

в гостиничном комплексе……………….………………..стр. 29;

Заключение…………………………………………………стр. 37;

Приложение………………………………………………...стр. 39;

Список использованной литературы……………………..стр. 42.

Введение.

Принципы управления организацией берут свое начало от общих принципов управления, таким образом, складываясь в определенную систему.

Система – это набор взаимосвязанных элементов, в которых изменение одного из них влияет на другой, а также на всю систему в целом.

Таким образом, рассматривая гостиничный комплекс как систему, а менеджмент и маркетинг как элементы этой системы, то можно проследить не только четкую взаимосвязь между ними, но и ее необходимость в нынешних условиях развития НТР не только нашей страны, но и всего мира в целом.

В современной России в экономике происходят глубокие изменения, вызванные НТР. Это относится к взаимоотношениям производителей и потребителей, к конкуренции между производителями. На взаимодействие производителя и потребителя влияет компьютеризация производства. По существу потребитель становится участником процесса разработки и выведения на рынок новых наукоемких товаров. Прямые производственные и научно-технические связи, усиление специализации, кооперации и комбинирования производства меняют акценты в политике, проводимой менеджерами.

Важно и то, что для утверждающегося в нашей стране рынка особое значение приобретает социальная этика бизнеса, его общественная ответственность. Как показывают проведенные социологические исследования, многие бизнесмены, как правило, стремятся, прежде всего, к деньгам, власти, вещам, усматривая в этом весь смысл жизни. Поэтому жесткая социальная ответственность руководителей предприятий, как и мера социальной ответственности каждого работника, возрастает. Это должно обязательно учитываться при определении объема всех форм стимулирования. В данной связи важно, чтобы руководители и специалисты в полной мере осознавали не только свои интересы, но и их прямую и непосредственную связь с интересами всего общества, научились рационально работать с ориентацией на положительный результат.

Сегодня многие в России полагают, что на любом молодом рынке вначале самым прибыльным бизнесом становится воровство, потом торговля, услуги и лишь затем – производство. Большинство исследователей полагают, что в будущем российских производителей ожидает заметное усиление конкурентной борьбы во всех без исключения отраслях. Это связано с усилением активности иностранных компаний, а также с постепенной адаптацией российских производителей, многие из которых уже освоили науку продвижения товара на рынок.

Анализ отечественной практики убеждает, что рыночная реструктуризация обречена на провал, если ее не возглавляет лидер волевой, жесткий и решительный. Для России пока наиболее эффективным остается авторитарный стиль руководства. Успех будет покровительствовать фирмам, чьи управляющие обеспечат максимальную динамичность и гибкость компании. Совершенно очевидно, что российская модель управления только начинает складываться, она возникает на стыке старого и нового, западного и восточного. Но она во многом оригинальна, становится все более действенной и в возрастающей мере реализует свое общественное предназначение.

Важной задачей является такая постановка дела, чтобы товары и услуги были в соответствующем состоянии, в нужное время, в желаемом месте, в соответствующих количествах. Менеджер гостиничного комплекса не имеет права допустить, чтобы клиент приобретал услуги не у него, а у конкурента из-за неумения своевременно отреагировать на изменения конъюнктуры рынка. Много внимания менеджер уделяет политике в области коммуникации. В ее рамках обеспечивается организация рекламы, связи с общественностью, организация работы торговых агентов, активное участие в выставках. Именно благодаря столь многогранной и многотрудной работе менеджеру удается избежать кризисных ситуаций.

I. Менеджмент в гостиничном комплексе.

Менеджмент – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в рыночных условиях, намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Менеджмент – управление в условиях рынка, рыночной экономики означает:

- ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намеченную прибыль;

- постоянное стремление к повышению эффективности производства, к получению оптимальных результатов с меньшими затратами;

- хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности фирмы или ее подразделений;

- постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка;

- выявление конечного результата деятельности фирмы или ее хозяйственно самостоятельных подразделений на рынке в процессе обмена;

- необходимость использования современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчетов при принятии обоснованных и оптимальных решений.

Процесс управления гостиничным комплексом имеет множество характеристик с управлением любой организацией, действующей в индустриальном секторе. Так же как и во многих организациях, процесс управления здесь связан с вертикальным разделением труда (общее руководство, руководство средними и низшими звеньями), а также с компонентным разделением сервисного производства на подразделения, отделы, сектора и др.

Прежде всего, рассмотрим особенности управленческих процессов, которые имеют место в гостиничном комплексе. Важнейшими функциями управления являются следующие:

- формирование целей и задач по «заполняемости» комплекса;

- планирование продвижения к целям и разрешение задач;

- принятие решений, т.е. осуществление выбора тех или иных вариантов действия;

- реализация решений – выработка приказов, мотивация персонала, его инструктаж и организация, распределение обязанностей, регулирование процессов выполнения приказов;

- контролирование выполнения намеченных планов, отдаваемых приказов и т.п.

Вместе с тем управление в сфере сервиса приобретает ярко выраженные особенности, которые позволяют выделить его специфику на фоне управления в промышленном или сельскохозяйственном производстве, а также в организациях некоммерческого типа (политических, общественных и др.). Одновременно оно нацеливается на реализацию многообразных запросов и потребностей больших групп людей, конкретных индивидуумов, которые вступают с производителем услуг в процессы рыночного обмена.

Но отношения между производителями и потребителями услуг не сводятся полностью к рыночному обмену – между ними разворачиваются более напряженные взаимодействия, насыщенные социальными, культурными, психологическими компонентами. Другими словами, производственно-технологические процессы в деле управления сервисным предприятием оказываются далеко не единственными, а во многих случаях не определяющими в деятельности сервисного предприятия. Все это формирует отличия сервисного менеджмента от управления в организациях общественного типа.

Под углом зрения сервисной специфики рассмотрим процессы управления на предприятиях сферы услуг, в данном случае – гостиничном комплексе. Начнем с анализа общего менеджмента, который связан с выработкой целостной политики развития предприятия и тесно переплетается со стратегическим управлением. При этом многое в характере общего управления зависит от масштабов деятельности предприятия, численности его персонала, от организационно-правовой формы.

В крупной акционерной компании, действующей в сервисной отрасли, с числом акционеров более 50 (в настоящее время в России – это ГАО «Москва», акционерное общество, которое намерено в ближайшее время объединить более 200 отелей Москвы в единый комплекс) высшее руководство представлено советом директоров, комитетами и правлением. Совет директоров разрабатывает общую политику, правление осуществляет ее реализацию, а генеральный менеджер (главный администратор, директор, управляющий и др.) держит в своих руках все нити функционирования гостиницы или комплекса, состоящего из головного предприятия и его филиалов.

На среднем предприятии сферы сервиса высшее звено управления представлено гораздо меньшими административными силами. В этом случае речь может идти о 3-7 лицах, принадлежащих к администрации, принимающих важнейшие для предприятия решения и следящих за их реализацией. Так, группу администрации обычно составляют высшее должностное лицо (директор или управляющий), один или несколько его заместителей и главные менеджеры, возглавляющие важнейшие подразделения предприятия (менеджер номерного фонда, менеджер по приему и размещению, инспектор по кадрам и др.).

На малом предприятии все функции управления, как правило, сосредоточены у одного лица.

Менеджеры высшего звена осуществляют большое число функций. Это особенно наглядно видно на примере разработки стратегии и целей развития сервисного предприятия.

Под целью понимается желаемое состояние предприятия в ближайшем будущем и дальнейшей перспективе. Именно цель определяет направление движения основных процессов по размещению и частоте посещений гостиничного комплекса клиентами. Цели бывают главными и второстепенными, общими или частными, долгосрочными или краткосрочными, конечными или промежуточными.

Главной целью в бизнесе любой компании, конкретного предприятия является выживание и развитие, сохранение конкурентоспособного потенциала. А целью, которая конкретизирует эту главную цель, выступает прибыль. Менеджмент создает условия для успешного функционирования предприятия, исходя из того, что реальная прибыль выступает не причиной существования фирмы, а результатом ее деятельности.

К общим целям, которые ведут к повышению прибыли, относятся такие как:

- обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности;

- разработка новых направлений развития, новых видов дополнительных услуг;

- обеспечение экономической устойчивости положения фирмы и всесторонней безопасности ее работы.

К специфическим и конкретным целям можно отнести следующие:

- определение прибыли по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли;

- цели по основным видам деятельности;

- цели подразделений, филиалов и др.

Одна из важнейших задач высшего менеджмента – определение целей предприятия на ближайшую (2-4 года) и дальнюю (5 лет и более) перспективы. Менеджмент в этом случае сводится к умению ставить и достигать поставленные цели.

Цели выступают основой выработки стратегии предприятия. Стратегия сервисного предприятия – это рассчитанная на перспективу совокупность мер, обеспечивающая достижение целей, намеченных компанией. Назначение стратегии заключено в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственные процессы обслуживания по избранному пути.

При наличии множества сходных общих целей (выживание, прибыль и др.) разные сервисные компании, предприятия выбирают неодинаковые пути развития. В этом состоит умение высшего звена менеджмента найти благоприятные возможности там, где их никто не видит, выработав для свой фирмы альтернативные формы деятельности.

Выработка стратегии связана с решением следующих задач:

- разработка стратегических целей;

- оценка альтернативных путей деятельности и выбор наиболее реалистичных и перспективных из них;

- оценка внешних возможностей их реализации и внутренних предпосылок для их решения предприятием;

- анализ важнейших тенденций в области маркетинговой деятельности;

- оценка деятельности предприятия на основе различных критериев с учетом намеченных целей и планов (финансово-ресурсных, инновационно-внедренческих, кадровых и др.);

- подготовка детальных оперативных планов, программ, бюджетов.

Представители высших звеньев менеджмента сервисного предприятия не могут быть кабинетными руководителями. Сущность их работы требует от них постоянного взаимодействия с подчиненными, потребителями, представителями бизнеса, властных структур. Мимо их внимания не должны проходить также каждодневные оперативные вопросы обеспечения качественного обслуживания. Все это требует от них мониторинга внутренней и внешней информации о делах фирмы. Далеко не в каждом случае представитель высшего управленческого звена обязан вникать в любую мелочь, но он должен уметь точно оценивать, в каких ситуациях вопрос не может быть решен без него. Функция работы высшего звена менеджмента на среднесрочную перспективу заключается в том, чтобы его представители уделяли внимание разработке планов и программ, позволяющих усовершенствование текущего управления на предприятии, осуществляли контроль за организационной структурой и процессом обслуживания.

Для руководства любой компании предметом особого внимания выступает обеспечение безопасности предприятия и бизнеса в целом. Обеспечение безопасности нацеливается не только против криминальных элементов, но и недобросовестных сотрудников, конкурентов.

Особая забота представителей высшего звена управления гостиничным комплексом – сплочение коллектива работников, их общая мотивация, а также создание общих условий для ротации и карьерного роста наиболее способных и ответственных сотрудников. Эффективные методы мотивации работников не могут реализовываться только представителями низовых и средних звеньев управления. В этом направлении важнейшие решения принадлежат ведущему руководству. К тому же персональное участие и личный пример руководителей способны стимулировать конструктивную деятельность рядовых сотрудников.

Процессы управления и выполнения работ в индустрии сервиса реализуются в рамках организационной структуры предприятия. Структура в данном случае отображает организационное строение предприятия, способ функционирования в нем производственных процессов, а также связей и отношений между работниками разных подразделений.

Организационная структура сервисного предприятия позволяет ответить на такие вопросы: кто, что, где, какими средствами, когда и в какие сроки должен делать? Она задает определенный порядок распределения функций и видов деятельности между сотрудниками предприятия, а также регламентирует полномочия и объем ответственности за планирование, принятие решений, их выполнение и контроль. Практически организационная структура представлена основными отделами и подразделениями предприятия, а также связями и отношениями между людьми, потоками деловой информации и материальных ресурсов. На основе закрепленной структуры направляется и контролируется деятельность работников, отдаются распоряжения и приказы, организуются потоки потребителей.

Структура целенаправленно вырабатывается и воспроизводится в силу того, что она:

- позволяет рационально разделить и специализировать труд персонала по функциональным и содержательным задачам;

- формирует важнейшие каналы отношений и связей внутри коллектива, а также работников с потребителями;

- определяет задачи и обязанности каждого работника;

- определяет взаимоотношения между ними, а также их профессиональные роли.

Ранее, в доиндустриальную и индустриальную эпоху предприятия услуг имели простейшую организационную структуру: формировалось основное подразделение, связанное с производством услуг и другое подразделение, нацеленное на создание условий работы основного производства. Во многих случаях один работник совмещал множество производственно-служебных функций. В настоящее время такая структура сохраняется на малых, сверхмалы, частично на средних предприятиях сервиса.

Однако, чем более масштабен по объему работ и числу работников гостиничный комплекс, тем больше в нем служб, подразделов, информационных каналов, предписанных инструкцией. Здесь более формализованы и обезличены служебные контакты, связанные с получением указаний и осуществлением контроля. Координирование связей создает значительные проблемы; низка степень гибкости реагирования на меняющиеся запросы потребителей и т.д. Все это заставляет представителей организационного менеджмента обращать особое внимание на структуру сервисного предприятия.

В настоящее время на крупных, многих средних, а также на части малых предприятий сервиса действует дифференцированная, комплексная организационная структура. Основное производство на множестве современных сервисных предприятий распадается на несколько подразделений, среди которых выделяются организационные единицы, относящиеся к производству основных видов услуг, а также к работам заготовительного, вспомогательного, обслуживающего характера. Так, для современного отеля характерно наличие двух важнейших звеньев обслуживания гостей: служба размещения и служба питания. Остальные службы носят вспомогательный характер, хотя порой для них характерны разветвленные подструктуры, что свидетельствует о глубоком разделении труда в индустрии гостеприимства.

Рассмотрим ниже важнейшие типы организационной структуры, часто встречающиеся на малых, средних и крупных гостиничных комплексах.

1. Линейный тип организационной структуры (см. приложение, рис.1) состоит из:

- высшего уровня руководства (руководитель, его заместители, члены администрации);

- вспомогательных подразделений – группа приема заказов, обслуживающие группы (бухгалтерия, отдел кадров, техническое обслуживание и др.), группы заготовителей (заготовка сырья, материалов, товаров и др.);

- основного подразделения, оказывающего услуги, обслуживающий персонал и руководители их работы.

2. Функциональный тип организационной структуры приобретает более сложный характер в силу пересечения множества функциональных связей и отношений между отделами и группами сервисного предприятия (см. приложение рис. 2).

При наличии функциональной структуры второй уровень организации принимает более разветвленный характер, в зону действия которого попадают подразделения, осуществляющие обслуживание потребителей. Такая структура характерна для более крупных гостиничных комплексов, которые располагают целым рядом подразделений сервисного производства, а также создают отделы, берущие на себя функции их внутреннего обслуживания, - отдел приема заказов, рекламы и информации, продажи путевок по турам, планово-производственный отдел, финансовый отдел и др.

3. Линейно-функциональный тип организационной структуры (см. приложение рис.3) оказывается уместным в тех случаях, когда сервисное производство носит масштабный характер и состоит из крупных организационных единиц-подразделений. Будучи по целям деятельности подчиненным центральному руководств, каждое из таких подразделений снабжено совокупностью вспомогательных групп и обслуживающих отделов (гостиничные комплексы с количеством номеров более 500).

Разновидностью линейно-функционального типа структуры является бригадная организация (см. приложение рис.4). В этом случае предприятие обладает рядом участков или цехов сервисного производства, разнотипным набором услуг и трудовых операций. В рамках этих участков или цехов трудятся бригады (3-12 человек), осуществляющие оперативное обслуживание потребителей.

В практике сервисного обслуживания разные типы организационных структур, рассмотренные выше, могут пресекаться, дополнять друг друга. Одна из составных единиц организации сервисного предприятия остаются стабильными; другие могут создаваться или упраздняться по мере необходимости.

Высокоэффективная организация сервисного производства во многом способна обеспечить качественный сервис. Все это заставляет практиков сервисной деятельности обращать особое внимание на совершенствование организационных аспектов обслуживания. Современная научная теория представляет множество подходов к обеспечению эффективного организационного конструирования. Представим их классификацию.

1. Классический подход акцентирует внимание на целях предприятия, предлагает формальную структуру отношений, типичную для иерархизированной формы управления. При этом обосновывается важность технических и технологических требований и общих организационных принципов.

2. Подход в системе человеческих отношений – основное внимание уделяет социальным факторам: условиям труда, формальным и неформальным группам, лидерству, поведению работников в целом.

3. Системный подход интегрирует классический подход и подход в рамках человеческих отношений. Подробно рассматривает организационные проблемы в ракурсе социотехнических и социоприродных систем.

4. Подход контингентирования исходит из того, что невозможно выработать раз и навсегда наилучший подход к организации предприятия. Структура организации, ее менеджмент зависят от множества ситуационных переменных, что требует придать ей гибкий характер.

Исходя из природы и сущности сервисной деятельности, следует признать, что указанные подходы к разработке организационной среды предприятия не стоит абсолютизировать или противопоставлять друг другу. Элементы каждого из них широко используются в практике сервиса. Трудность заключается в том, чтобы на том или ином этапе сервисной деятельности удачно применять элементы каждого из них или умело комбинировать их между собой.

В этой связи обратим внимание на подход контингентирования. Он фокусирует внимание на многообразии ситуационных параметров сервисной деятельности. Данные параметры действительно неодинаковы, что можно видеть на разных по численности и объемам работ предприятиях, на стандартах обслуживания, используемых в разных секторах обслуживания, используемых в разных секторах сервиса технологиях, характере клиентов и их запросах.

В современной практике разных видов сервисной деятельности, когда предприятие сферы услуг работает в быстро меняющейся внешней среде, менеджеры по необходимости вынуждены отходить от иерархически жесткой структуры и вырабатывать гибкие организационные способы деятельности и многофункциональные нагрузки на одного работника, что в какой-то степени возрождает на новом уровне, казалось, давно устаревшие элементы обслуживания.

Такова, например, деятельность персонала небольших отелей, кемпингов в туристский сезон. Это и есть разновидность контингентированного подхода. Однако при этом важно не абсолютизировать данный подход. В противном случае могут быть утрачены здоровые характеристики других подходов к организационной структуре сервиса: формализующие, упорядочивающие, контрольные, координирующие и т.п.

При разработке и совершенствовании организационной структуры специалисты исходят из представлений о целевых функциях предприятия и функциональном назначении тех или иных подразделений, работников, операций. Организационная структура концентрируется вокруг подразделений с ключевыми функциями (звенья основного процесса оказания услуг), к которым примыкают смежные, второстепенные и третьестепенные подразделения.

Однако не всегда легко выстроить корректную иерархию подразделений. Вспомогательными подразделениями обычно выступают те, которые связаны с обеспечением безопасности, инженерными структурами, ведут бухгалтерский учет, административную деятельность др. Но работники некоторых из этих подразделений могут пытаться играть более важную роль. Например, бухгалтерия может претендовать на выполнение контрольных функций, в то время как она лишь обеспечивает поддержку деятельности предприятия. Финансовый контроль выступает элементом финансовой политики, которую осуществляют представители руководящего звена. Вместе с тем исключительно велика на любом предприятии сервиса служба персонала, которую не отнесешь к функциональным, второстепенным.

Помимо функционального критерия, при разработке организационной структуры учитываются также специализация работ, объем полномочий и размер контрольных функций разных подразделений, а также методы координации между ними.

В различных гостиничных комплексах существует разное число уровней в иерархии, когда командные ступени выстраиваются в вертикальный ряд, и строится схема взаимоотношений между руководителями и подчиненными. Найти золотую середину между количеством прямых подчинений и количеством командных уровней непросто. Раньше предполагалось, что один руководитель оптимально может управлять семью подчиненными. Но сегодня считается, что разные ситуации определяют неодинаковое число подчиненных у руководителя.

Руководство гостиничного комплекса должно определить тот момент, когда начинается необоснованное умножение уровней иерархии предприятия. Особенно часто эта опасность подстерегает крупные гостиничные комплексы, где неизбежно большое число иерархических уровней. Их численность и структура зачастую свидетельствуют об окостенении живого организма и его бюрократизации.

Практика гостиничных комплексов и раньше и в настоящее время отрабатывала такие организационные формы работы, которые позволяли гибко реагировать на экономическую конъюнктуру, сокращая при этом излишнее количество уровней подчинения и численность персонала предприятия. В настоящее время успешно реализовать такие формы помогает освоение информационных технологий, внедрение частичного найма работников (почасовиков, на неполную рабочую неделю) и т.п. В современных условиях в организации гостиничного комплекса (особенно это легко сделать на среднем и малом по численности работников гостиничном комплексе) выделяются три группы работников:

- основная группа – персонал выполняет основные функции по приему и размещению клиентов, трудится на полной рабочей ставке;

- руководящая группа – руководящие сотрудники, которые также в стабильном режиме найма и осуществляют общее руководство, контроль субподрядных работ и т.п.;

- группа вспомогательная – состоит из гибкой рабочей силы.

Число работников в последней группе может увеличиваться или уменьшаться в зависимости от обстоятельств. Выгода данной группы обуславливается дешевизной рабочей силы, простотой найма и увольнения работников. Конечно, персонал этой группы требует особого внимания: нанятых людей надо всякий раз обучать, а также эффективно управлять и контролировать. Но выгоды от такой организации возмещаются и они очевидны.

Сокращение иерархических ступеней и числа персонала может осуществляться также за счет автоматизации некоторых звеньев обслуживания. Например, некоторые гостиничные комплексы предоставляют клиентам возможность приготовить напитки в номере, постирать и почистить вещи в химчистке и прачечной самообслуживания этого комплекса.

Чтобы оптимизировать многочисленные организационные аспекты деятельности, в крупных гостиничных комплексах вводится организационная служба контроллинга. Эта служба напрямую подчиняется либо руководителю предприятия, либо его заместителю. Она является самостоятельной и ней тральной по отношению к разным уровням линейного (административного) управления. Ее сущность сводится к тому, чтобы следить за выполнением основных целей, преодолевать несогласованность действий разных подразделений и всех работников в масштабе предприятия, добиваться рационального сочетания управленческих воздействий различного уровня.

Современная отечественная практика разработок организационной структуры свидетельствует, что по многим направлениям она заметно продвинулась к лучшему сравнительно с советским периодом. Функционирование в условиях рынка заставляет многие гостиничные комплексы (особенно малые и средние) отказываться от излишних рабочих мест, переходить на совмещение нескольких рабочих функций одним работником и т.п.

Деятельность гостиничного комплекса должна быть налажена таким образом, чтобы организационные аспекты можно было трансформировать в соответствии с меняющимися требованиями окружающей действительности и корректировать цели и задачи.

Вместе с тем во всех областях сервисной практики всегда имеется центральное звено, которое осуществляет процесс обслуживания, Приобретающее многие черты производственного цикла. С целью рассмотрения особенностей руководства производственно-сервисными процессами выделим их основные производственные структуры. Это позволит говорить оборудование основных направлениях производственного менеджмента, стимулирующих текущие процессы сервисной деятельности (см. приложение рис. 5).

На рис. 5 представлен комплекс основных звеньев и структур, связанных с управлением разными производственными подсистемами предприятия, а также с менеджментом на среднем и низовом уровнях организации. В некоторых малых и средних гостиничных комплексах низовой уровень управления сосредоточен на текущем (до месяца, полугода, года) и оперативном (повседневном) управлении и планировании деятельных оперативно-хозяйственных подразделений (участков, смен, бригад).

Рассмотрим управление подсистемой производственного процесса обслуживания. Данная подсистема включает в себя:

- процесс предоставления услуг либо в присутствии потребителя, либо в его отсутствие, либо с выездом работника на место обслуживания вне предприятия;

- продукцию в виде вещей, товаров, которые ремонтируются, продаются, изготавливаются, а также сопутствующих товаров;

- оборудование, инструмент, вспомогательные материалы и др.;

- материалы, энергию, сырье.

Перед руководителями производственной сферы стоит задача оптимизировать процесс эффективного осуществления услуг, используя такие целесообразные действия и операции по отношению к персоналу, как организация, распоряжения, координация действий рядовых работников, предвидение, контроль.

Осуществляя оперативное управление, руководитель упорядочивает все звенья производственного цикла:

- регулирует процессы обслуживания, а также организацию учета и контроля его результатов;

- организует труд работников, следит за состоянием их рабочих мест. Последнее особенно важно, если рабочее место находится в контактной зоне и приобретает большое функциональное значение для всего процесса обслуживания;

- стимулирует качественное выполнение работниками своих обязанностей;

- поддерживает эффективные коммуникации между работниками одного подразделения и между работниками разных подразделений;

- осуществляет контроль деятельности работников, добиваясь качественного обслуживания.

В практике современного сервиса имеется несколько способов повысить производительность труда без снижения качества обслуживания. Укажем наиболее распространенные среди них:

- разделение процесса обслуживания на фазы и сегменты в зависимости от степени контакта с потребителями. Те фазы и сегменты, которые выводятся за пределы общения с потребителями, усовершенствуются за счет рационализации, автоматизации и т.д.;

- конвейерный способ обслуживания. Происходит сходное разбиение обслуживания на фазы – потребитель постепенно сам проходит разные фазы. Такой прием целесообразен в тех случаях, когда это сокращает время обслуживания без утраты качества услуги;

- повышение степени участия клиента в процессе обслуживания – возможно в тех случаях, когда услуги не теряют своей сущности, а клиент позитивно воспринимает свою активность как способ сделать услугу лучше.

В центре оперативного управления находится основное звено обслуживания – взаимодействие с потребителем. При этом персонал нацеливается на отношения с потребителем по принципу «лицом к лицу», «здесь и сейчас». В этом направлении осуществляется контроль за процессами взаимодействия, которые разворачиваются между конкретными работниками (швейцар, лифтер и др.) и клиентами. В задачи управленческого персонала входят функции контроля за соблюдением нормативов обслуживания, стимулирование высокого качества обслуживания, недопущение конфликтов между производителем услуги, а также жалоб со стороны клиентов.

В большинстве гостиничных комплексов в центре управленческого внимания оказывается состояние оборудования, инструментов, посредством которых осуществляется сервис. Они должны быть технологичными, с современным дизайном, удобными в обращении, не создавать излишнего шума, вибрации, особенно в помещениях приема посетителей. Особое внимание следует обращать на безопасность того оборудования, которое работник предприятия эксплуатирует для обслуживания клиента. Необходимо поддерживать бесперебойное функционирование оборудования и инструментов, обеспечивая в случае необходимости их быстрый ремонт.

В целом в служебных помещениях предприятия важно постоянно поддерживать состояние эргономичности, удобства, чистоты, а помещения обслуживания клиентов должны отвечать еще эстетическим требованиям и требованиям комфорта. С этой целью особое внимание следует обращать на состояние всего пространства контактных зон, и особенно – на состояние мест для клиентов, а также рабочих мест для обслуживающего персонала.

Для рабочих мест разных групп работников должны быть проработаны разные типы рациональной внутренней планировки. Место должно обеспечивать удобную рабочую позу работника, малоутомительные и короткие трудовые движения, по возможности равномерную нагрузку на обе руки.

Особую важность в процессе производственного управления в гостиничном комплексе приобретает текущее и оперативное планирование. В этом случае речь идет о планах суточных заданий для сотрудников, а также о календарных, месячных квартальных, полугодовых планах всего подразделения или конкретных бригад. Они составляются на основе сведений о наличии заказов, уровня спроса, обеспеченности их материальными и финансовыми ресурсами.

Эффективность и качество обслуживания в обычном режиме также выступают объектом оперативного управления. В этом направлении важен контроль объемов времени, требуемого для выполнения тех или иных видов работ с клиентами, поддержание спокойной рабочей атмосферы в обслуживании гостей, решение возникающих спорных вопросов между ними и персоналом.

II. Маркетинг в гостиничном комплексе.

Маркетинг – это творческая управленческая деятельность, задача которого заключается в развитии рынка товаров, услуг и рабочей силы, путем оценки потребностей покупателей (клиентов), а также проведение практических мероприятий для удовлетворения этих потребностей.

С помощью процесса управления маркетингом координируются возможности производства и распределения товаров и услуг, и определяется, что и как нужно делать, что необходимо предпринять, чтобы продать товар или услугу конечному потребителю (клиенту) определенную выгоду.

Маркетинг услуг – это те действия, благодаря которым услуги фирм доходят до клиентов. С точки зрения практических действий фирмы маркетинг услуг – это процесс, призванный помочь другим оценивать ваши услуги, оценить, что вы для них делаете, и то, как вы это делаете.

Главная цель и назначение маркетинга услуг – помочь клиенту по достоинству оценить организацию и ее услуги.

Маркетинг услуг сильно осложняется тем, что фирма продает клиенту НЕЧТО, не имеющее конкретной материальной формы; продает обещание сделать что-то, имеющее ценность для клиента.

В маркетинге услуг следует учитывать три момента.

Маркетинг в сфере услуг применяется сравнительно недавно. Маркетинг сам ничего не создает, поэтому его эффективность трудно оценивается. Самый сложный аспект маркетинга услуг – создание благоприятных условий для оказания услуг. Услуги всегда связаны с человеком (клиентом) и видом деятельности. Специфика маркетинга услуг в этой связи связана:

а) с изучением поведения клиентов, их пожеланий, запросов;

б) с разработкой специфических приемов для достижения сбалансированности спроса и предложения;

в) с изучением методов воздействия на клиентов.

Среди пяти основных концепций маркетинга (производственной, товарной, сбытовой, маркетинговой и социальной) в сфере услуг должна доминировать концепция социального маркетинга. Она утверждает, что предприятие, в данном случае – гостиничный комплекс, должно предопределять нужды, желания и интересы своего целевого рынка и удовлетворять их более эффективно, чем конкуренты, причем так, чтобы поддерживать или повышать уровень благосостояния потребителей и общества в целом.

Сущностная характеристика маркетинга услуг должна рассматриваться через содержание его целевой целей, принципов, задач и функций. Основными целями маркетинга услуг являются:

- постоянное расширение ассортимента услуг, что позволяет повышать рыночную власть производителя услуг;

- непрерывное повышение качества обслуживания, что способствует росту конкурентоспособности гостиничного комплекса;

- обеспечение устойчивой тенденции роста рентабельности производства услуг, что делает экономически выгодным данный вид предпринимательской деятельности.

Основой маркетинга в гостиничном комплексе является:

- установление дифференцированных цен, что позволяет сместить часть спроса с пикового времени на периоды затишья;

- осознанное культивирование спроса на услуги в периоды его спада;

- предложение дополнительных услуг в периоды максимального спроса, что может служить альтернативой для клиентов;

- введение системы предварительных заказов;

- привлечение временных работников в периоды максимального спроса на услуги;

- установление особого порядка работы гостиничного комплекса в период пиковой загрузки;

- разработка программ предоставления услуг совместными силами нескольких предприятий сферы обслуживания;

- увеличение производственных мощностей за счет дополнительных инвестиций в сферу услуг.

Важнейшими принципами маркетинга услуг в гостиничном комплексе являются:

- комплексный подход к решению маркетинговых проблем. При этом категория «комплексный» включает разработку комплекса маркетинга услуг, комплексное обслуживание потребителей, комплексное решение маркетинговых проблем, стоящих пред производителями услуг;

- концентрация усилий на решение узловых маркетинговых проблем, включая концентрацию ресурсов на реализацию стратегии и тактики маркетинга услуг;

- специализация и кооперация в обслуживании клиентов, что позволяет завоевывать и удерживать рынок на основе активного использования конкурентных преимуществ в сфере услуг.

Центральное место в процессе маркетинга услуг занимает разработка комплекса маркетинга. По определению Ф. Котлера «комплекс маркетинга – это набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желаемую ответную реакцию со стороны целевого рынка». Как маркетинг-микс он включает: услуги как товар, цену услуги, каналы распределения услуг и систему продвижения услуг на рынок:

Рис. 6. Комплекс маркетинга услуг.



Выделяют четыре уровня услуги-товара:

1. Основной продукт – комбинация различных услуг, решающая проблемы клиента;

2. Сопутствующие товары – услуги, необходимые потребителям для того, чтобы использовать основной продукт;

3. Дополнительные товары – поддерживают основной товар, придают ему дополнительную пользу и помогают отличить от конкурирующих с ним;

4. Товар в расширенном толковании – включает в себя доступность основных, сопутствующих и дополнительных товаров и услуг, участие потребителей в процессе обслуживания и взаимодействия клиентов друг с другом.

Разработка услуги как элемента комплекса маркетинга гостиничных услуг – это чаще всего разработка новой услуги, а в более широком смысле – нового продукта:

Рис. 7. Основные стадии разработки нового продукта – услуги.

Разработка стратегии маркетинга


Разработка концепции

Отбор

идей

Генерирование идей

Цена


Процесс разработки нового продукта (услуги) включает следующие этапы.

1. Генерирование идей . При этом следует иметь в виду, что главными источниками идей новых продуктов (услуг) являются сотрудники компании, потребители, конкуренты, дистрибьюторы и поставщики.

2. Отбор идеи . Главная цель такого отбора – найти хорошие идеи и как можно скорее избавиться от плохих.

3. Разработка и проверка концепции нового продукта (услуги). При этом следует различать идею, концепцию и имидж продукта (услуги). Идея продукта – представление о продукте, который менеджеры компании могли бы предложить рынку. Концепцией продукта является пробная версия идеи, выраженная в значимых потребительских терминах. Имидж продукта представляет собой восприятие потребителями фактического или потенциального продукта (услуги).

4. Разработка стратегии маркетинга. Обычно она состоит из трех частей. Первая часть описывает целевой рынок, планируемую цену продукта, объем сбыта, долю рынка и целевую прибыль. Вторая очерчивает планируемую цену продукта, систему его распределения и маркетинговый бюджет. Третья включает планируемые долгосрочные показатели объемов сбыта прибылей и стратегии комплекса маркетинга – маркетинг-микс.

5. Бизнес-анализ, который включает обзор прогнозов объемов продажи издержек и прибылей для того, чтобы определить, удовлетворяют ли они целям гостиничного комплекса.

6. Разработка продукта, когда создается образец продукта в соответствии с его концепцией.

7. Пробный маркетинг. На этой стадии продукт и программа маркетинга вводятся в более реалистическую рыночную обстановку.

8. Коммерциализация, т.е. стадия, на которой продукт (услуга) внедряется на рынок.

Наряду со спецификой разработки услуги и ее жизненного цикла большое значение имеет специфика товарной политики по каждому виду услуг. Что касается цены как элемента комплекса маркетинга услуг, то, как пишет Ф. Котлер, «…цена – это сумма ценностей, которую потребитель обменивает (отдает) в виде вознаграждения за возможность обладать или пользоваться продуктом или услугой».

Ценовая политика гостиничного комплекса сводится к решению двух комплексных задач: 1) выбор метода ценообразования; 2) разработка ценовой стратегии. Наиболее распространенные методы ценообразования на услуги в гостиничном комплексе:

- затратное ценообразование, когда цена формируется по формуле: «затраты плюс прибыль»;

- ценообразование по целевой прибыли, или определение точки безубыточности обслуживания клиентов;

- ценообразование с ориентацией на запросы покупателей услуг, т.е. когда за основу ценообразования принимается восприятие ценности услуги покупателем, а не затраты производителя;

- ценообразование, основанное на конкуренции, т.е. учет доминирующих цен на рынке услуг.

Каналы распределения как элементы комплекса маркетинга услуг представляют собой совокупность независимых организаций, вовлеченных в процесс удовлетворения спроса на услуги и делающих их доступными для потребителей. В маркетинге услуг можно выделить следующие функции канала распределения:

1. Информация – сбор и представление результатов исследований о среде маркетинга услуг;

2. Продвижение – создание и распространение в рекламных целях убедительной информации относительно предложения услуг;

3. Контакт – приобретение предполагаемых потребителей и установление с ними соответствующих отношений;

4. Адаптация – формирование и приспособление предложения услуг потребителями покупателям;

5. Переговоры – согласование предложения и спроса на услуги;

6. Физическое распределение – фактическое предоставление услуг потребителям;

7. Финансирование – использование ресурсов для покрытия расходов на обеспечение работы канала распределения;

8. Взятие риска – принятие финансовых рисков, включая компенсацию потерь из-за неполной загрузки производителей услуг.

Система продвижения услуг на рынок (промоушен-микс) – это программа общих маркетинговых коммуникаций компании-продуцента услуг. Маркетологи обычно называют следующие четыре главных средства продвижения: реклама, стимулирование сбыта, связи с общественностью, персональные продажи.

В отличие от продвижения товарно-материальных ценностей продвижение услуг, имеющих неосязаемый характер, требует специальных форм и методов:

- создание материального представления нематериальной услуги (например, временной талон на питание);

- ассоциация неосязаемой услуги с осязаемым объектом, легко представляемым потребителем (например, реклама страхования);

- упор на взаимоотношения между продавцом услуги и ее потребителем путем отхода от неосязаемости услуги (например, упор на компетентность, квалификацию и прочие качества производителя услуг).

III . Взаимосвязь между менеджментом и маркетингом в гостиничном комплексе.

Соотношение систем менеджмента и маркетинга в гостиничном комплексе очень многогранно:

1. Это привлечение, развитие, мотивация и удержание квалифицированного персонала предлагаемой работой, удовлетворяющей их потребности. Это философия отношения к работнику как к клиенту и стратегия создания работы-продукта в соответствии с потребностями сотрудника-клиента.

2. Идея заключается в том, что сотрудники организации должны быть мотивированы на осмысленное обслуживание клиентов, клиентоориентированность и заинтересованность в результатах работы с помощью активного применения маркетингового подхода к внутриорганизационному рынку сотрудников.

3. Это планомерные действия по преодолению сопротивления персонала изменениям, мотивация и интеграция сотрудников в целях эффективной реализации корпоративных и функциональных стратегий.

В соответствии с существующими точками зрения, которые, как правило, являются не противоположными, а взаимодополняющими, соотношение менеджмента и маркетинга можно рассмотреть в трех аспектах, наиболее полно отражающих их сущность:

- система взаимоотношений организации с персоналом;

- внутренняя философия рыночной ориентации;

- практическая реализация новой стратегии организации (или корректировка старой);

Основой первого подхода является зависимость качества предоставляемых услуг и удовлетворения внешних клиентов от качества работы и удовлетворения сотрудников, оказывающих эти услуги.

Учитывая то, что каждый сотрудник индивидуален и имеет собственное мнение и отношение к тому или иному факту, качество услуг не одинаково, непостоянно и неотделимо от людей, предоставляющих эти услуги.

Взаимосвязь менеджмента и маркетинга рассматривается как система отношений с контактным персоналом по поводу повышения качества предоставляемых услуг, которая требует решения следующих задач:

1. Сбор информации о работе персонала, в частности о его отношениях с клиентами;

2. Четкое определение потребностей внутренних клиентов;

3. Осознание и принятие персоналом идеи ориентации на клиента;

4. Обучение персонала управлению ситуациями при взаимодействии с клиентами;

5. Создание организационной культуры, способствующей клиентоориентированности;

6. Межфункциональный альянс управления персоналом и маркетинга в целях оптимизации синергетического потенциала мотивированных сотрудников, удовлетворенных внутренним продуктом-работой;

7. Создание, по меньшей мере, постоянного кадрового состава с наименьшими прогулами и текучестью кадров и в лучшем случае персонала с высоким уровнем морали, инициативности и ответственности, необходимых при оказании услуг клиентам.

Решение этих задач осуществляется с помощью методов, заимствованных из внешнего маркетинга, но применяемых к участникам внутреннего рынка, например внутреннее обучение, внутренние коммуникации, внутренняя PR-политика, внутренние маркетинговые исследования, внутренняя сегментация и др.

Решение данных задач требует методологического и практического сближения управления персоналом и маркетинга, в частности применения маркетинговых методов при отборе, приеме и обучении персонала. Это философия управления человеческими ресурсами организации; единый управленческий процесс интеграции множественных функций организации.

Второй подход основан на единой для всех сотрудников ориентации на рынок. Рыночная ориентация в данном случае рассматривается в двух аспектах:

а) ориентация на клиента, т.е. понимание и удовлетворение сотрудниками организации потребностей клиентов;

б) ориентация на конкурентов, т.е. сотрудники организации должны иметь информацию о конкурентах организации, знать их слабые стороны, использовать эту информацию для более полного удовлетворения клиентов.

Третий подход рассматривает менеджмент и маркетинг как способ реализации стратегии организации и формирования единых ценностей у всех сотрудников организации.

Данная точка зрения появилась в связи с тем, что при внедрении каких-либо нововведений руководство организации, как правило, сталкивается с трудностями, связанными с персоналом (непониманием, нежелание и т.д.).

Отмечают, что эффективное внедрение новых стратегий требует планомерных действий по преодолению межфункциональных конфликтов и совершенствованию внутренних коммуникаций. А, так же отмечают, что менеджмент и маркетинг призваны:

- уменьшить разрыв между теоретической формулировкой и практической реализацией корпоративных стратегий;

- кадровый персонал рассматривать как потенциальный ресурс для реализации маркетинговых функций; централизовать программу по уменьшению изоляции отделов организации межфункциональных разногласий, а также по преодолению сопротивления сотрудников нововведениям;

- рассматривать механизм реализации стратегии и средство интеграции межфункциональных интересов различных отделов организации.

Обобщая три основных подхода можно сказать, что взаимозависимость менеджмента и маркетинга друг от друга – это планомерные действия по использованию маркетинговых методов внутри организации, а также менеджмента, направленных на преодоление сопротивления изменениям, мотивацию и межфункциональную интеграцию сотрудников в целях эффективной реализации стратегии удовлетворения клиентов через философию создания мотивированного и клиентоориентированного персонала.

Известная «цепочка ценностей» М. Портера применима к менеджменту и маркетингу в целом, в соответствии с ней выделяют две категории сотрудников в организации:

1. Непосредственно участвующие в процессе удовлетворения качественных требований внешних клиентов, выполняющие функцию увеличения ценности услуги;

2. Непосредственно не вовлеченные в процесс удовлетворения клиентов, но обеспечивающие возможность работы сотрудников первой категории, т.е. выполняющие функцию поддержки.

При этом взаимосвязь менеджмента и маркетинга рассматривается в двух аспектах: личностном и процессуальном.

Личностный подход основан на концепции управления персоналом (HRM – Human Resource Management). Предполагается, что успех внешнего маркетинга зависит (в определенной части) от того, достаточно ли удовлетворен и мотивирован персонал и прежде всего контактный персонал, так как именно от него в значительной степени зависит восприятие приобретаемой услуги.

Качество услуг неотделимо от качества поставщика услуг (от сотрудников). Одновременно сотрудники рассматриваются как потребители специфической услуги (работы), следовательно, организация должна применять маркетинговые инструменты в отношении данной услуги (работы) для удовлетворения внутренних потребителей (сотрудников) данной услуги.

Таким образом, взаимосвязь менеджмента и маркетинга – это применение философии и практики маркетинга к людям, обслуживающих внешних клиентов.

Процессуальный подход к маркетингу основан на концепции всеобщего управления качеством (TQM – Total Quality Мanagement). Объектом внутреннего маркетинга является процесс оказания услуг, в котором каждый отдел (сотрудник) гостиничного комплекса рассматривает другой отдел (другого сотрудника), пользующийся результатом работы первого, в качестве внутреннего потребителя и старается удовлетворить своего внутреннего потребителя, предоставляя ему качественную услугу.

Менеджмент классифицируют в процессуальном аспекте в соответствии с типами обменных процессов внутри фирмы и участниками, вовлеченными в данные процессы.

Выделяют три основных подхода, таких как:

1. К иерархическому обменному процессу;

2. К системе внутренних предложений (поставок);

3. К обменному процессу между организацией и персоналом.

По аналогии с внешним рынком, где клиенты обменивают деньги на товары или услуги, на внутреннем рынке также происходит обмен ценностями. В качестве предмета обмена называют следующие категории: время, энергию, ценности и деньги. Это управление процессами между участниками внутреннего рынка организации, суть которых связана с ориентацией на клиента.

Результатом взаимосвязи менеджмента и маркетинга становится взаимодействие внутренних поставщиков и потребителей, которое наряду с системой мониторинга и поощрений совершенствует межфункциональные связи, повышает качество внутренних услуг, уровень удовлетворения персонала и, в конечном счете, положительно влияет на взаимодействие с внешними клиентами. Организация должна быть поделена на различные сегменты. Основанием сегментации являются различные трудовые функции, выполняемые сотрудниками, и соответствующие этим функциям потребности. Внутренний рынок организации представляет собой совокупность групп поставщиков и потребителей внутренних услуг и систему коммуникаций между ними. Взаимосвязь между маркетингом и менеджментом может быть рассмотрена по аналогии с традиционным маркетингом-микс.

Внутренний маркетинг-микс включает в себя следующие элементы:

1. Продукт - это работа, предлагаемая организацией сотруднику. Разработка внутреннего продукта (работы) включает в себя:

- отбор подходящего персонала;

- эффективное внутренне обучение;

- создание условий работы в команде;

- правильное распределение полномочий и обязанностей.

Удовлетворение персонала внутренним продуктом (работой) зависит от того, насколько потребительские свойства этого продукта соответствуют ожиданиям персонала.

2. Цена внутреннего продукта – это альтернативная стоимость выбранной работы, так называемая цена выбора. Определение цены внутреннего продукта основано на том, что получаемые сотрудниками выгоды от работы должны быть больше этой альтернативной стоимости, т.е. сотрудники должны понимать, что на данной работе они получают больше материальных, социальных и других выгод, чем могли бы получить на другой работе. Только в этом случае организация может рассчитывать на удовлетворенный персонал, выполняющий качественную работу.

Другими словами, цена внутреннего продукта определяется степенью мотивации сотрудников. Персональная мотивация сотрудников определяется исходя из степени востребованности им факторов, определяющих различные аспекты мотивации, например, такие, как способ формирования заработной платы, перспектива карьерного роста, льготные условия при использовании услуг собственной организации, проведение коллективных мероприятий развлекательного характера, обучение, тренинги, семинары по повышению квалификации и т.д.

3. Место (способ доведения внутреннего продукта) – правильное распределение сотрудников внутри организации. Данный компонент рассматривается прежде всего с точки зрения эффективности организационной структуры. В том числе рассматривается и удобство территориального расположения места работы для отдельных сотрудников, например, при распределении сотрудников по различным отделениям, дополнительным офисам и другим структурным подразделениям, расположенным в разных частях города.

4. Продвижение внутреннего продукта - это формирование корпоративной культуры, способствующей удовлетворению потребностей внутренних клиентов, создание системы эффективных взаимоотношений между внутренними клиентами и внутренними поставщиками, между внутренними клиентами и внешними клиентами, развитие внутренних коммуникаций прочих элементов внутреннего PR.

Процесс взаимосвязи менеджмента и маркетинга осуществляется на двух уровнях: стратегическом и тактическом.

Целью на стратегическом уровне является создание внутренней среды компании, способствующей развитию мотивированного и клиентоориентированного персонала. Эта цель достигается с помощью следующих инструментов:

- методы, направленные на мотивацию персонала и децентрализацию процесса принятия решения;

- кадровая политика, включающая в себя подбор персонала, разработку должностных инструкций, системы оплаты труда и др.;

- внутренне обучение персонала;

- планирование и контроль процесса оказания услуг.

На тактическом уровне целью является организация продажи услуг, сопровождение услуг, проведение кампаний и отдельных маркетинговых приемов, направленных на персонал и основанных на следующих принципах:

- персонал – это первый рынок услуг компании;

- сотрудники должны понимать, почему от них ожидают определенного поведения в определенной ситуации при оказании услуг;

- сотрудники должны признавать правильными все действия компании, между руководством и персоналом должно быть достигнуто соглашение по всем основным вопросам;

- услуга должна быть полностью разработана, апробирована и принята внутри компании до того, как будет продана внешним клиентам;

- внутренние информационные каналы должны эффективно работать.

Заключение .

Анализируя различные подходы к менеджменту и маркетингу, можно выделить следующие их особенности:

1. Они рассматриваются одновременно как инструмент управления контактным персоналом и как инструмент управления качеством услуг.

2. Организация в концепции менеджмента и маркетинга рассматривается как квази-рынок, на котором функционируют внутренние потребители и внутренние поставщики.

3. Наиболее разработанным практическим аспектом является исследование удовлетворенности внутренних клиентов услугами внутренних поставщиков.

4. Менеджмент и маркетинг связаны с планированием и принятием решений, т.е. должны внедряться как управленческий процесс фирмы в увязке с его целями, стратегией и отдельными мероприятиями.

5. Сущность их имеет социальный характер, который проявляется в следующем:

- во-первых, в том, что элементы менеджмента и маркетинга не ограничиваются только экономическим обменом (труд – зарплата), несмотря на то что размер зарплаты является существенным условием для большинства работников, важное значение имеют различные социальные блага, которые организация готова предложить своим работникам – детские сады, страхование жизни, пенсионное обеспечение, доставка до места работы и пр.;

- во-вторых, социальная сущность менеджмента и маркетинга заключается в идее «управленческой человекочуткости», суть которой состоит в развитии руководством благоприятного для работы климата психологической поддержки, помощи, дружбы, взаимного доверия и уважения.

Менеджер ищет способы как сделать услугу более привлекательной. Посредством собственных усилий и взаимосвязи со всеми системами он может, в частности, оказывать влияние на повышение качества услуги. Путем постоянного контроля он способен своевременно определить, какие дополнительные услуги для клиентов (конференц-зал или бассейн) более привлекательны. В политике цен получение преимущества в рассматриваемом случае достигается путем применения системы скидок, регулярного проведения различных акций, предоставления бесплатных дополнительных услуг, дифференциацией цен в зависимости от условий оплаты, предоставления дополнительных услуг за определенную плату, а также входящих в общую цену проживания, обеспечением возможности оплаты в рассрочку, установлением или снятием ограничений минимальных размеров заказов.

Особая проблема для нашего менеджера – необходимость постоянной работы по укреплению производственной и трудовой дисциплины, точнее сказать, созданию новой дисциплины, нового отношения к труду. За 70 с лишним лет люди привыкли не столько работать, сколько создавать видимость работы. С этой психологией надо бороться, в частности, внедряя материальное и моральное стимулирование по реальным результатам каждого работника. И в России менеджмент – умение взаимодействовать с людьми, побуждать их работать с полной отдачей в интересах фирмы, поощряя за это должным образом. Это особенно важно для наших условий. По причине уравниловки, трудностей профессионального роста и карьеры по деловым качествам люди отучились работать на совесть.

Современное состояние рынка России приводит к тому, что менеджеру приходится иметь дело с проблемами, которых не существует в практике Запада.

Приложение.

Рис. 1. Линейный тип организационной структуры.


Р – высший уровень руководства; 1,3 – вспомогательные подразделения;

2 – основное подразделение и его подструктуры (2.1, 2.2 и 2.3).

Рис. 2. Функциональный тип организационной структуры.


Р – высший уровень руководства; А – планово-экономический отдел, финансовый отдел; Б – технический отдел; В – информационно-рекламный отдел; 1,2,3 – основные подразделения, оказывающие услуги

Рис. 3. Линейно-функциональный тип организационной структуры.


Р – высший уровень руководства; 1,2,3 – административно-руководящие и вспомогательные подразделения; А, Б, В – крупные сервисные единицы-подразделения.

Рис. 4. Бригадный тип организационной структуры.


Р – высший уровень руководства; I, II, III – административно-руководящие и вспомогательные подразделения; А, Б, В – крупные единицы-подразделения; 1, 2, 3 – специализированные бригады.

Рис. 5. Производство сервисного предприятия как системное единство важнейших подсистем и подразделений.

ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ПОТРЕБИТЕЛИ

РЕАЛЬНЫЕ ПОТРЕБИТЕЛИ


Зона предварительных контактов


Зона основных производственных процессов (процессов обслуживания)


Зона производственно-вспомогательных процессов


А, Б, В, I, II, III – вспомогательные службы; 1,2 – структуры предварительного приема посетителей и оформления заказов; - зона непосредственного обслуживания клиентов; 3, 4, 5 – подразделения непосредственного обслуживания потребителей с разными схемами взаимодействия между производителями услуг и клиентами; а – место работника предприятия; б – место клиента; 6, 7 – подразделения, выполняющие вспомогательные функции в процессе непосредственного обслуживания; - направления коммуникационных связей внутри предприятия и вовне.

Список использованной литературы:

1. Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е., Кислякова Н.А. и др. Основы менеджмента: Учебник для вузов. – М.: Высшая школа, 2002 (стр. 8-19);

2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Перевод с англ. – М.: Дело, 2004 (стр. 28-36);

3. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для вузов – М.: Издательство «Зерцало», 2001 (стр. 22-36);

4. Аванесова Г.А. Сервисная деятельность: Историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент: Учебное пособие для студентов и вузов. – М.: Аспект Пресс, 2004 (стр. 248 - 274);

5. Уокер Дж.Р. Введение в гостеприимство: Учебное пособие/ Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002 (стр. 548-550);

6. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник/ Под ред. проф. В.А. Алексунина – 3-е изд., перераб. и дополн. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2005 (стр. 187-200);

7. «Маркетинг в России и за рубежом»: Журнал, №4 (48) – М., 2005 (стр. 125-131);

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник – 3-е изд. – М.: Гардарики, 1999 (стр.12-27);

9. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/ Научный редактор А.А. Радугин. – М.: Центр, 2000 (стр. 84-100);

10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие – 5-е издание, стереотипное – Мн.: Новое знание, 2002 (стр. 21-42);

11. Котлер, Армстронг, Сондерс, Вонг. Основы маркетинга. Пер. с англ. – 2-е европ. изд. – М.; СПб; К.; Издательский дом «Вилямс», 2002 (стр. 64-79);

12. Руделиус У. и др. Маркетинг. – М.: Де Ново, 2001 (стр. 338-345);

13. А.А. Томпсон, мл., А. Дж. Стрикленд III Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Перевод с 9-ого англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2001 (стр. 19-25);

14. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник, 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2002 (стр. 70-75);

15. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Дело, 2001 (стр. 200-205).

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ  [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий