За последние десятилетия деловой активности транснациональных компаний произошли серьезные изменения. В начале своей деятельности они сложились как одноотраслевые структуры, а к 70-м гг. в США из 500 крупнейших монополий, в число которых входили и все американские ТНК, одноотраслевых осталось лишь 6%. Такая же картина наблюдалась в Англии, Италии и других крупных промышленно развитых странах1. Сегодня транснациональные корпорации осуществляют свои операции во многих отраслях промышленности. Например, современные нефтяные ТНК превратились в крупные комплексы с большим удельным весом химического производства. В то же время химические международные компании развернули свою деятельность в металлургической, приборостроительной, текстильной, парфюмерной и других отраслях промышленности. Большую диверсификацию производства провел известный шведский автомобилестроительный концерн “Вольво”, который имеет более 30 дочерних компаний в Швеции и несколько десятков за границей. Помимо автомобилей концерн производит автомобильные двигатели, моторы для катеров, продукты, в том числе пиво.
[7, 13]
В основе всех стратегий диверсификации, рассмотренных в главе 1 лежит товарная диверсификация, т.е. диверсификация производства какого-либо товара, будь он совершенно новый или разновидность уже существующего. Однако нельзя забывать, что существует и географическая диверсификация, в основе которой лежит перенос производства в другой регион в целях увеличения прибыли компании. Она имеет еще одно название: транснациональная диверсификация. Географическая диверсификация может быть как самостоятельной стратегией, так и применяться в комбинации с другими стратегиями диверсификации. Она имеет свои специфические особенности, связанные не только с проникновением в новые отрасли в других странах, но и с географической экспансией. Очевидно, что все транснациональные корпорации обязательно используют географическую диверсификацию путем развития сети зарубежных филиалов. То есть само понятие ТНК неотделимо от транснациональной (географической) диверсификации.
Отличительной чертой стратегии транснациональной диверсификации является большое количество предприятий в портфеле и большое количество охваченных национальных рынков.
Несмотря на все сложности, транснациональная диверсификация имеет ряд преимуществ, главные из которых – стабильный рост доходов и прибыльности. Транснациональная диверсификация позволяет также укрепить конкурентные преимущества за счет использования:
- эффекта масштаба и обучения;
- эффекта межфирменной кооперации;
- возможностей межфирменного и межотраслевого обмена конкурентно значимыми ресурсами;
- популярного и конкурентоспособного имени и бренда корпорации;
- возможностей межфирменного и транснационального сотрудничества и стратегической координации;
- возможностей перекачивания средств в другие подразделения и на другие рынки для победы над конкурентами.
Например, корпорация SONY получила конкурентное преимущество по издержкам при диверсификации в индустрию видеоигр над своими соперниками NINTENDO и SEGA, потому что, во-первых, имела налаженную систему глобального распространения бытовой электроники, подходящую и для сбыта видеоигр; во-вторых, спрос на видеоигры существовал на всех рынках, где она торговала другими категориями товаров (телевизорами, компьютерами, видеомагнитофонами, радиоприемниками, цифровыми и видеокамерами); в-третьих, у SONY было достаточно рычагов влияния на розничных традиционных и электронных торговцев, чтобы обеспечить видеоиграм лучшее полочное пространство и рекламу в местах продажи. Кроме того, SONY всегда может рассчитывать на популярность т хорошую долю рынка только за счет доверия к продукции под маркой SONY.
Примером укрепления конкурентного преимущества за счет использования возможностей межфирменного и транснационального сотрудничества и стратегической координации служит компания Honda, которая использовала свой уникальный опыт производства бензиновых двигателей и популярный бренд при диверсификации в другие отрасли по производству изделий с двигателями. Известно, что компания Honda имеет одну из самых разветвленных систем дистрибуции продукции среди всех мировых авто производителей. Но ключевых компетенций компании, на которых базируется ее рыночный успех, две: знания о конструктивных особенностях двигателей внутреннего сгорания и технологические способности их изготовления. Результатом использования этих двух компетенций является базовый продукт - лучший по ряду важнейших параметров (экономичность, бесшумность, надежность) в мире двигатель. Это позволило компании Honda реализовать несколько видов деятельности, среди которых можно назвать и автомобилестроение, и производство сельскохозяйственной техники, и самолетостроение. В результате портфель продуктов компании включает такие разнородные по сферам применения устройства, как автомобили, мотоциклы, самолеты, газонокосилки, снегоходы, подвесные лодочные моторы, снегоочистительные установки, культиваторы и пр.
Стратегия компании основывается на передаче технологии производства бензиновых двигателей, на уникальном умении сочетать низкие издержки с высоким качеством продукции, на использовании популярного и уважаемого бренда Honda, на совместном продвижении нескольких товаров. [2, 321]
Чем шире диверсификация и больше географическое покрытие компании, тем лучше ее межфирменная и стратегическая координация.
Только направлений деятельности у Nestle насчитывается десяток - от детского питания до корма для животных. Всего же компании принадлежит несколько десятков глобальных и свыше ста региональных брендов. Кроме того, множество товаров концерна помогают лидировать на нескольких рынках, не ограничиваясь каким-то одним. Так, компания Samsung Electronics - номер один на мировых рынках телевизоров, компьютерных мониторов, микросхем памяти и SDMA-телефонов.
В таблице приведены данные о диферсификации пяти крупных ТНК. См. Приложение А. [2, 316-318]
2.2 СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫХ КОМПАНИЙ
Что бы лучше понять, какие задачи стоят перед корпоративным менеджментом диверсифицированных компаний, необходимо определить стратегию развития после проведения диверсификации:
1. Расширение сферы деятельности за счет дальнейшей диверсификации;
2. Сужение диверсификации за счет исключения из бизнес-портфеля ряда компаний;
3. Корпоративная реструктуризация и стратегия выведения из кризиса;
4. Мультинациональная диверсификация.
Первая стратегия предполагает освоение новых родственных или неродственных отраслей. Например, когда границы между смежными видами деятельности постепенно размываются из-за быстрых изменений в ключевой отрасли компании, приобретение новых компаний для расширения диверсификационной базы становится просто необходимостью. Кроме того, новые приобретения могут потребоваться диверсифицированной компании для дополнения или усиления своих рыночных и конкурентных позиций в уже освоенных отраслях.
Стратегия изъятия капиталовложений для сужения диверсификационной базы предполагает отказ от подразделений с целью сосредоточить ресурсы и внимание только на ключевых отраслях. Эту стратегию избирают многоотраслевые компании, поскольку управлять ими труднее.
Однако есть и более важные причины для выделения подразделений компании в самостоятельные предприятия. Иногда корпорация вынуждена отказаться от подразделения, поскольку не смогла сделать его прибыльным или испытывает нехватку финансовых или иных ресурсов для его поддержания. Даже гениальная, продуманная до мелочей стратегия диверсификации не может застраховать компанию от спадов в деятельности того или иного подразделения. Нельзя избежать ошибок, поскольку невозможно заранее предугадать, как все подразделения будут работать вместе. Кроме того, привлекательность отраслей со временем меняется; некогда перспективные направления становятся обузой из-за ухудшения конъюнктуры рынка или обострения конкуренции. Если эффективность одного подразделения снижается, менеджмент должен принять решение о его дальнейшей судьбе – избавиться от него или попытаться вывести из кризиса. Аналогичное решение следует принять и в отношении тех подразделений, которые хотя и приносят прибыль, однако перестали соответствовать стратегическим целям компании.
Если подразделение утратило экономическую привлекательность, разумнее всего его продать, причем как можно быстрее. Единственным оправданием промедления в этом случае будет приведение подразделения в более привлекательный товарный вид. Чем шире состав бизнес-портфеля компании, тем чаще ей приходится избавлять от убыточных или второстепенных предприятий.
Если менеджмент диверсифицированной компании хочет оздоровить не слишком удачный бизнес-портфель, можно обратиться к стратегии реструктуризации и выведения из кризиса. Проблемы с портфелем возникают по разным причинам: большие убытки в одном или нескольких подразделениях, ухудшающие общую производительность компании; большая сумма долга при больших процентах, которые поглощают всю прибыль компании; ошибочное приобретение, не оправдавшее возложенных на него надежд; появление новых технологий, угрожающих жизнеспособности одного или нескольких ключевых направлений деятельности компании. Стратегия реструктуризации предполагает кардинальное изменение портфеля корпорации за счет исключения одного и приобретения других подразделений; стратегия выведения из кризиса концентрирует усилия на оздоровлении подразделений, испытывающих разного рода трудности.