3 ПРИМЕРЫ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫХ КОРПОРАЦИЙ
3.1 ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ТНК ПУТЕМ СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ
Мыло, зубная паста, стиральный порошок, детские подгузники, носовые платки, краска для волос, дезодоранты, шампуни и кремы, батарейки, чипсы, сок, шоколадные батончики, кофе, корма для животных, бытовая техника, парфюмерия, косметика и даже лекарства – это все продукция Procter & Gamble. Решив достичь к своему 150-летнему юбилею статуса самой крупной и диверсифицированной корпорации мира в своей области, P&G за короткий срок поглотила бесчисленное количество компаний, работающих в самых разных секторах экономики – от фармацевтики до пищевой и легкой промышленности.
2005 год начался с заключения одной из самых крупных сделок M&A в новейшей истории. Корпорация Procter & Gamble объявила о поглощении компании Gillette – всемирно известного производителя бритвенных принадлежностей, батареек Duracell, бытовой техники Braun и зубных щеток Oral-B. В соответствии с условиями сделки за акции Gillette будет заплачено на 18% больше их реальной рыночной цены – $57 млрд.
Руководство корпорации приняло решение диверсифицировать бизнес за счет развития совершенно новых направлений. Первым в их череде стало производство кофе. В 1963 году P&G купила компанию Folgers Coffee. Затем, продолжая расширять свою производственную географию, поглотила японскую Nippon Sunhome Company и организовала на ее мощностях выпуск своей продукции. Постепенное увеличение присутствия за рубежом привело к тому, что уже к концу 1970-х P&G вела торговлю в 23 странах мира, а ежегодный объем ее продаж составлял примерно $11 млрд.
Экспансия Procter & Gamble продолжалась. В 1982 году в рамках расширения очередного направления деятельности – работы на рынке фармпрепаратов и здравоохранения, она приобрела компанию Norwich Eaton Pharmaceuticals, а в 1985 – компанию Richardson-Vicks, одной из составных частей которой было производство тогда еще малоизвестных шампуней Pantene Pro-V.
Параллельно со скупкой прибыльных предприятий, P&G занималась приобретениями в научной сфере. За несколько лет ею были скуплены несколько научно-исследовательских центров в Японии, Германии, Франции, США и Латинской Америке.
Цель многочисленных поглощений была на удивление прозаична и по-детски тщеславна. Руководству P&G хотелось во что бы то ни стало добиться того, чтобы к своему 150-летию Procter & Gamble стала самой крупной диверсифицированной корпорацией планеты в области производства бытовых товаров широкого потребления.
Следующим важным шагом в истории глобализации Procter & Gamble стало стратегическое решение укрепить свои позиции на мировом косметическом рынке. Дабы не изобретать велосипед, корпорация решила поглотить нескольких ведущих производителей косметики и парфюмерии. Первой в этом списке стала известная компания Noxell, владелец известных брэндов Cover Girl, Noxzema и Clarion, купленная в 1989 году. Всего через год структура P&G пополнилась новым приобретением – компанией-производителем мужской косметики Old Spice. В 1991-м произошло еще одно эпохальное слияние – Procter & Gamble приобрела всемирно известные косметические компании Max Factor и Ellen Betrix (владелец престижных парфюмерных коллекций Hugo Boss, Lacoste, Laura Biagiotti и Otto Kern). Тогда же, с падением СССР, P&G вышла на рынки стран, Восточной Европы, приобретя ряд предприятий в Польше и Чехословакии.
В результате этой масштабной экспансии к 1993 году совокупный объем продаж продукции P&G превысил сумму в $30 млрд., большая часть которой была получена от реализации за пределами США.
Покорив очередную высоту, компания обратила свой взор на новые рынки. На сей раз в поле ее зрения попал европейский рынок бумажных гигиенических изделий – носовых платков, полотенец, туалетной бумаги. В 1994 году P&G приобрела немецкую фирму VP Schickedanz, параллельно с этим расширив и свой парфюмерно-косметический бизнес, присоединив к себе компанию Giorgio Beverly Hills.
1997 год в истории корпорации ознаменовался выходом на новые рубежи – P&G смогла существенно расширить географию своего бизнеса, приобретя мексиканскую текстильную компанию Loreto y Pena. Тогда же P&G сформировала альянс с мировым фармацевтическим гигантом – компанией Hoechst Marion Roussel, совместно с которой она разработала и выпустила на рынок новый препарат для лечения заболеваний опорно-двигательного аппарата – Actonel.
Любопытно, что фармацевтика стала, пожалуй, единственной сферой деятельности P&G, где компания на протяжении уже почти двадцати лет категорически отказывалась от каких-либо слияний и поглощений, предпочитая им лишь совместное сотрудничество.
В 1999 году Procter & Gamble заключила сделки по поглощению компании Iams – лидера по производству кормов для домашних животных, и Recovery Engineering Inc – производство бытовых очистителей воды.
Победы прошлых лет, позволившие P&G войти в пятерку крупнейших компаний планеты, меркли перед ее нынешними амбициями. С началом XXI века Procter & Gamble выступила инициатором настолько масштабных слияний, что, по сути, каждое из них заслуживало бы отдельного рассказа.
В 2001 году компания поглотила британского производителя косметики Clairol, заплатив за него $5 млрд. Эта сделка стала самым крупным приобретением за всю историю американской корпорации.
На горизонте Procter & Gamble появилась не менее привлекательная цель – немецкая компания Wella AG, известная своими товарами по уходу за волосами. В марте 2003 года на страницах деловых изданий появились некоторые подробности будущей сделки. В частности, стало известно, что первоначальная стоимость 77,6% акций германского производителя колеблется в промежутке $6-7 млрд. Кроме того, по условиям сделки P&G примет на себя обязательства Wella по долгам в 1,1 млрд. евро.
На тот момент Wella являлась вторым по величине компанией в Европе, занимающейся выпуском разнообразной парикмахерской продукции. Ей принадлежало 24% европейского рынка, где она уступала только лишь L’Oreal. В числе наиболее известных брендов, принадлежащих немецкому гиганту, были Wella, Sebastian и Graham Webb. Кроме того, компания заключила 30-летний контракт на распространение парфюмерного бренда Gucci. 10 октября 2003 года Wella стала одним из подразделений вездесущей P&G.
3.2 ПРОЦЕСС ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «JOHNSON & JOHNSON»
Любая крупная диверсифицированная компания стремится поддерживать в своей организационной структуре некий баланс между централизацией, способствующей лучшей управляемости и минимизации затрат, и децентрализацией, помогающей реагировать на текущие потребности рынка и развивать предпринимательский дух у менеджеров на местах. Американская фармацевтическая корпорация Johnson & Johnson до последнего времени делала однозначную ставку на децентрализацию, но сейчас руководство старается соединить ее несомненные достоинства с некоторыми преимуществами централизованно управляемых структур.
Когда специалистам нужно привести пример идеальной децентрализованной организации, чаще всего они вспоминают Johnson & Johnson. Самая крупная по объему доходов на мировом фармацевтическом рынке компания представляет собой диверсифицированный конгломерат, в состав которого входит более 200 автономных операционных подразделений, представляющих три основные направления ее бизнеса: собственно фармацевтика, производство медицинских и диагностических инструментов и инвентаря и выпуск потребительских продуктов, среди которых наиболее известны разнообразные средства по уходу за кожей и волосами, средства личной гигиены и т.д. В каждом подразделении есть свое руководство, которое действует вполне самостоятельно, принимает решения исходя из своего понимания ситуации в соответствующей рыночной нише, проводит обособленную маркетинговую и рекламную политику.
Такая уникальная организационная структура сложилась в Johnson & Johnson еще в 20-е годы прошлого века. Тогдашние руководители компании (созданной в 1886 году для производства стерильного перевязочного материала) Роберт и Сьюард Джонсоны — сыновья одного из братьев-соучредителей, приступили к диверсификации своего бизнеса, создавая новые направления и открывая филиалы за пределами США. Не имея возможности контролировать все лично, они стали назначать директорами новых подразделений грамотных, инициативных менеджеров, от которых требовалось только достижение определенных результатов и выполнение корпоративных правил и стандартов.
Роберт Джонсон по прозвищу Генерал (во время Второй мировой войны он, вице-президент War Production Board, действительно был удостоен чина бригадного генерала), возглавлявший Johnson & Johnson с 1932-го по 1963 год, был убежденным приверженцем децентрализации, за счет которой, по его словам, корпорация, даже будучи одним из крупнейших фармацевтических концернов США, сохраняла предпринимательский дух и динамичность, присущие небольшим компаниям, а привычка полагаться только на свои силы и своих подчиненных воспитывала из менеджеров Johnson & Johnson настоящих лидеров, способных на большее, нежели их коллеги из централизованных и забюрократизированных структур.
И в дальнейшем децентрализованная структура Johnson & Johnson практически не претерпевала изменений. Этому во многом способствовала активная политика компании в сфере слияний и поглощений. Последние полвека она скупала небольшие фирмы, деятельность которых соответствовала основным направлениям ее бизнеса, и продавала подразделения, не оправдавшие возложенных на них надежд. Для этих целей децентрализация подходила как нельзя лучше. Присоединенные компании сохраняли свой менеджмент и по-прежнему могли заниматься реализацией собственных проектов при финансовой поддержке со стороны центрального офиса, а «развод» в случае необходимости протекал абсолютно безболезненно.