Одним из ключевых элементов стратегии компании Whirlpool при проникновении на европейский рынок «белой техники», было приобретение подразделений крупной голландской многонациональной корпорации Philips Industries, производящих электробытовые товары. Этот шаг позволил Whirlpool получить контроль над производственными мощностями и системой распределения «белой техники» компании Philips. [9, 519] Также компания Whirlpool приобрела еще некоторые объекты, имеющие стратегическое значение для ее деятельности. Например, в 2002 г. компания выкупила Polar SA, польскую компанию по производству электробытовой техники.
Шведская компания Electrolux, которая борется с Whirlpool за звание крупнейшего в мире производителя «белых товаров», приобрела у компании Daimler-Benz подразделение по производству электробытовых приборов AEG Hausgerate. Эта покупка позволила компании Electrolux, которая на тот момент уже контролировала от 20 до 25% европейского рынка, увеличить свою долю на этом рынке еще на 6%.
Компания Procter & Gamble проникла на мексиканский рынок бытовых бумажных изделий, купив фирму Loreto у Репа Pobre у ее владельца, компании Grupo Carso SA. Такой шаг позволил Procter & Gamble получить в свое распоряжение производственные мощности Loreto, широко известные торговые марки бумажных салфеток и туалетной бумаги этой компании, а также действующую систему распределения продукции. Точно так же компания American Eagle Outfitters приобрела канадские сети магазинов по торговле молодежной одеждой Вгаетаг и Thriftys. Приобретение 150 торговых точек позволило американской компании розничной торговли быстро проникнуть в широкий сегмент канадского рынка.
В других случаях стратегия приобретения может применяться как способ радикального изменения стратегии компании. Например, государственная компания Saudi Arabian Oil Co. попыталась снизить зависимость от добычи сырой нефти посредством покупки нефтеперарабатывающих компаний, таких как крупнейшая филиппинская компания Petron Corporation и южнокорейская компания Ssangyong Oil Refining Company. В 1974 г., после приватизации, руководством бывшей государственной голландской почтовой и телефонной компании Koninklijke РТТ Netherland было принято решение об интернационализации бизнеса, чтобы компания смогла выстоять в конкурентной борьбе на дерегулированном рынке Евросоюза. Чтобы повысить свою конкурентоспособность, компания приобрела австралийскую фирму TNTLtd., что позволило ей объединить деятельность своих подразделений, предоставляющих почтовые услуги, со службой доставки срочных посылок компании TNT.
Компания Heineken NV занимает третье место в мире среди крупнейших производителей пива после компаний Anheuser-Busch и SABMiller. Чтобы расширить ассортимент выпускаемых напитков и получить возможность сбыта своей продукции на территории Европы, компания Heineken приобрела действующие пивоваренные заводы во Франции, Греции, Ирландии, Италии и Испании. Кроме того, компания приобрела контрольный пакет акций венгерской пивоваренной компании Komaromi Sorgyar, а также словацкой компании Zlaty Bazant Brewery. Компания выкупила Van Munching & Company, изменила название этой фирмы на Heineken USA и в настоящее время непосредственно контролирует каналы распределения пива в США. Компания Heineken приобрела единственную в Египте пивоваренную компанию Al Ahram Bewerage Co. за $280 млн. Помимо того что эта сделка оказалась самой крупной сделкой в финансовой историиЕгипта, большинство аналитиков расценили ее как весьма удачное приобретение компанией Heineken еще одной успешной пивоваренной компании. Ислам запрещает потребление алкогольных напитков, однако компания Al Ahram выпускает очень популярное безалкогольное пиво марки Fayrouz. И теперь Heineken может использовать свои глобальные сети маркетинга и распределения продукции для внедрения пива Fayrouz в других мусульманских странах, что позволит привлечь миллионы новых потребителей. [9, 641-642]
Тем не менее, стратегия приобретения действующих предприятий также имеет ряд недостатков. Компания-покупатель принимает на себя все обязательства (финансовые, управленческие и др.) покупаемой компании. Например, если в приобретенной компании сформировались неудовлетворительные трудовые отношения, не выплачены взносы в пенсионный фонд или если компания не выполняет свои обязательства по обеспечению мер против загрязнения окружающей среды, компания-покупатель берет на себя ответственность за решение всех этих проблем. Как правило, покупающей компании необходимо также израсходовать достаточно большую сумму денег еще до начала деятельности приобретенной фирмы. Например, при покупке развлекательного конгломерата МСА компании Matsushita пришлось выплатить сумму $6,6 млрд сразу же после заключения сделки. Напротив, стратегия строительства новых предприятий позволяет компании расширять свою деятельность постепенно, а также распределять инвестиции на более длительный период времени.[9, 636]
Диверсификация может осуществляться путем создания новой компании "под зонтиком" всей корпорации для участия в конкуренции на желаемом рынке. Новая организация должна не только преодолеть барьеры на входе, но и осуществить капиталовложения в новые производственные мощности, наладить снабжение, нанять и подготовить персонал, создать каналы распределения, расширить потребительскую базу и т.д.
Совместные предприятия являются удобным способом получения доступа к новым бизнесам, по крайней мере, в ситуациях трех типов. Во-первых, совместные предприятия — это хорошая организационная форма для осуществления такой деятельности, которая является неэкономичной или слишком рискованной для одной компании. Во-вторых, совместные предприятия имеют смысл, когда объединение ресурсов и опыта двух или нескольких независимых компаний создает организацию, обладающую всем необходимым, чтобы стать мощным конкурентом. В этом случае каждый из партнеров привносит знания и ресурсы, которых нет у других и которые необходимы для достижения успеха. В-третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами порой единственный или наилучший путь преодоления импортных квот, тарифов, национальных и политических интересов, культурных преград.
PepsiCo, вторая по величине в мире компания по производству безалкогольных напитков, учредила совместное предприятие с Thomas J. Lipton Co, дочерней компанией Unilever. Задача этого совместного предприятия состоит в производстве и продаже чайных напитков класса RTD (ready-to-drink, готовый к употреблению). Компания Lipton, на долю которой приходится 50% мирового рынка напитков этого класса и оборот которой составляет $400 млн, предоставила в распоряжение созданного совместного предприятия свой опыт в производстве чая, а также признанный во всем мире бренд Lipton. Co стороны PepsiCo новому совместному предприятию была предоставлена обширная, испытанная сеть распределения товаров на территории США. Аналогично компании Siemens и Motorola создали совместное предприятие, имеющее целью производство динамических ОЗУ емкостью 64 Мбайт и 256 Мбайт. Одной из причин сотрудничества для Motorola стала необходимость объединения усилий по финансированию строительства нового завода по производству компьютерных микросхем, стоимость которого составила $1,5 млрд. Для компании Siemens сотрудничество с Motorola открыло возможность воспользоваться опытом этой компании в производстве микросхем, а также упрощало процедуру проникновения на американский рынок, на долю которого приходится 40% мирового рынка микросхем памяти типа DRAM.
Чтобы ускорить проникновение на европейский рынок Warner Brothers, дочерняя компания Time Warner, занимающаяся распределением кинофильмов, создала ряд совместных предприятий с европейскими сетями кинотеатров. В частности, компания Warner Brothers учредила совместное предприятие с Lusomundo, ведущей португальской медиакомпанией. Задача этого совместного предприятия состояла в строительстве 20 мультиплексных кинотеатров в Испании. Кроме того, компания Warner Brothers в сотрудничестве с Village Roadshow (австралийской компанией, владеющей большим количеством кинотеатров в Европе) построила 23 новых мультиплексных кинотеатра в Великобритании. Гриффин
Одна из компаний, сфера интересов которой выходит за пределы земного шара, — это Sea Launch, совместное предприятие, сформированное украинским производственным объединением Южмаш, норвежской компанией Kvaerner Group, российским научно-производственным объединением Энергия и компанией Boeing. Задача этого совместного предприятия состоит в том, чтобы захватить львиную долю рынка запуска спутников в космос, ежегодный оборот которого составляет $6,6 млрд.
Созданная компания обладает рядом преимуществ, среди которых не последнее место занимает расположение стартовой площадки в Тихом океане. Это место идеально подходит для эффективного вывода спутников на геосинхронную околоземную орбиту. Еще одно преимущество новой компании — это знания и опыт ее учредителей в различных сферах, имеющих отношение к запуску спутников. Производственное объединение Южмаш — это бывшая крупнейшая советская компания по разработке и производству ракет. Именно на предприятиях этой компании выпускались ракеты СС-4, которые стали причиной кубинского ракетного кризиса, а также ракеты СС-18, которые могли переносить по 10 ядерных боеголовок. Однако после окончания «холодной войны» спрос на баллистические ракеты резко упал, поэтому Южмаш начал искать пути перевода своих технологий на производство продукции гражданского назначения. Научно-производственное объединение Энергия передает в распоряжение созданного совместного предприятия свой опыт в сфере конструирования и производства двигателей для ракетоносителей, которые в прежние времена предназначались для советского ракетостроения. Kvaerner, компания, специализирующаяся на выполнении бурильных работ в открытом море, построила пусковую платформу и делится своим опытом в транспортировке ракет на пусковой комплекс, расположенный в Тихом океане. Компания Boeing занимается созданием отсека бортовой аппаратуры спутника и выполняет управляющие функции в рамках совместного предприятия.[9, 658]