Если не придавать этому особого значения, то можно столкнуться с появлением неформальных течений и лидерства, при этом воздействие группы на человека становиться стихийным, выходит из-под контроля руководителя, в то же время оно может оказывать довольно сильное влияние на мотивацию и модели поведения сотрудника. Противоположный вариант - когда на предприятии уделяется достаточно внимания воздействию коллектива на каждого служащего - значительно более удачен: он позволяет добиться предсказуемости событий и мотивированности персонала.
В этой связи рассмотрим влияние устоявшихся норм коллектива на его участников.
Безусловно, у разных людей различная степень зависимости от групповых норм, а также потребность в принадлежности к команде. Однако существуют закономерности, которые стоит учитывать:
1. Чем больше тяготение к внешней оценке и необходимость в поддержке окружающих, тем сильнее человек зависим от группы, нуждается в принадлежности к ней и одобрении. Важно определить его референтные группы (их может быть несколько) и сферы их влияния. Например, для сотрудника мнение его коллег относительно его человеческих качеств бывает более важным, чем взгляд руководителя, и, наоборот - в случае оценки его профессиональных качеств. Референтная группа и степень ее влияния на человека может меняться с течение времени, а также под воздействием грамотного менеджмента.
2. Чем чаще используется вид влияния «закон - так принято» (и при
этом приводит к успеху), тем большее влияние на сотрудника оказывают групповые нормы и ценности. Кроме того, еще при приеме на работу человеку необходимо объяснить, что принято в предприятии, что не приветствуется и почему. Существует важная закономерность: только на некоторых людей подход «так принято» действует сам по себе. Для абсолютного большинства он становиться понятным, если начать с обозначения общей для сотрудника и организации ценности и вывести из нее норму.
3. Если при подборе работника выяснилось, что его ценности почти полностью совпадают с существующими в группе (с организационной культурой предприятии или субкультурой подразделения), его включение в командное взаимодействие и влияние на него групповых ценностей будет эффективнее.
4. Если у сотрудника присутствуют такие мотиваторы, как «атмосфера», «коллектив», «команда», и им подобные, это означает довольно высокую степень влияния, которое можно оказывать на сотрудника с помощью групповых ценностей, норм, а также оценок.
Нет сомнения в том, что, на потребность в принадлежности и признании группой большое влияние оказывает прошлый опыт человека, его воспитание, а также в определенной степени профессия и род занятий. Более зависимыми от коллектива становятся те, чья работа предполагает постоянное групповое взаимодействие, т.е. обязательства и зависимость.
Немаловажным является и то, при каких условиях происходит усиление воздействия группы на ее членов.
В организации есть возможность целенаправленно усиливать мотивацию сотрудников за счет воздействия группы. Известен тот факт: любая оценка, будь она положительной или отрицательной, в ситуации публичности принимается гораздо серьезнее и сильнее. Поэтому во многих компаниях эффективно используется награждение отдельных сотрудников на общих собраниях, поощрение сотрудника в присутствии коллег, а так же соревнования, в которых участвуют все сослуживцы. Руководителю важно правильно принимать силу подобного воздействия.
Публичная негативная оценка или порицание также является мощнейшим оружием, однако она опасна тем, что можно навсегда демотивировать человека, а в отдельных случаях - даже создать у него значительные комплексы. Старшее поколение помнит, каким страшным наказанием в прежние годы был публичный «разбор полетов» на партийных или профсоюзных собраниях. В некоторых организациях и сейчас увлекаются подобными мерами. Важно понимать, что публичная критика воспринимается очень болезненно, порождая ответную агрессию или уход в себя, депрессию, стресс. Если цель - исправить ситуацию, а не добиться увольнения человека с работы, то лучше избегать подобных порицаний в присутствии коллектива или делать их без упоминания конкретного адресата.
Если воздействие на человека происходит при активном вовлечении участников группы в этот процесс, то это многократно усиливает эффект. Стоит воспользоваться этим способом, чтобы дать сотруднику позитивную мотивацию, выразить ему доверие, поощрить и т.д.
Между тем влияние группы может быть как позитивным, так и негативным. Последнее возникает, например, когда коллеги демонстрируют равнодушие при награждении работника или когда при групповом обсуждении появляются сомнения, которых не было раньше.
Хочется добавить, что в восточной культуре, воспитании и менеджменте все построено на культе команды, человек не рассматривается как самостоятельный индивидуум, а только как часть группы. Отсюда возникло такое понятие, как «пожизненный найм», т.е. невозможность быстро подняться по служебной лестнице, отсутствие шанса поменять работу без значительных потерь для карьеры. Также обязателен совместный досуг с коллегами, причем домочадцы тоже дружат с семьями сослуживцев. У человека, выпавшего из группы, полностью разрушается карьера; и он и его семья теряют круг общения [25,с.105].
1.3.4. Система нефинансовых вознаграждений
Здесь мы будем вести речь о тех способах вознаграждения сотрудников, которые часто становятся решающими при выборе места работы и составлении впечатления о нем. Дело в том, достойно платить сейчас может большое количество предприятий. Другой вопрос в том, будет ли эта высокая оплата поддерживаться другими - нематериальными (нефинансовыми) категориями вознаграждений. И часто этот вопрос становится решающим.
Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые предприятия используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации, а также приверженности к организации.
Существует множество различных видов нематериальных вознаграждений. Но при этом общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует, а перечисляемые ниже являются наиболее распространенными:
Во-первых, льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего, это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Особым случаем льгот такого рода является оплата декретного отпуска.
Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. Учитывая специфику работы АН «Сфера», внедрение такой льготы не представляется возможным.
И, наконец, весьма популярным в последнее время является метод «банка нерабочих дней». Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.
Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует предприятие, фирма, компания. Прежде всего, это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, подарки ко дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые «послабления» сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции предприятии. В агентстве недвижимости «Сфера»» практикуются такого вида поощрения, а именно: дарятся подарки по трудовым результатам года, на дни рождения.
В-третьих, различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилей фирмы, выпуск новой модели продукции, чествование ветеранов и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, профессиональный праздник и т.д.), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории мы бы отнесли оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня. Для АН «Сфера» характерны следующие организационные мероприятия: совместное празднование дней рождений сотрудников, поздравления женщин и мужчин с 8 Марта и 23 февраля, выезд на природу для проведения турслетов и рыбалок, проведение различных спортивных спартакиад, совместные занятия в волейбольных, футбольных и плавательных группах, походы на байдарках по горным рекам России.
В-четвёртых, тип вознаграждений, которые можно назвать «вознаграждения-признательности». Эта категория нематериальных вознаграждений является одной самых значимых. Прежде всего, это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие предприятия (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на Доске почета, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами. Так, например, в Walt Disney Co. применяется следующая практика: на центральной улице парка Disneyland окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в предприятии Southwest Airlines выпущен специальный самолет в честь сотрудников предприятии (внутри аэробуса увековечены их имена). В результате успехи Walt Disney Co. общеизвестны, a Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний.