Анализ системы менеджмента в организации ООО РИГА

Содержание дипломной работы: 1. Анализ системы менеджмента в организации ООО «РИГА» 1.1.Понятие управление организацией Деятельность любой организации требует управления, без которого невозможно не только ее эффективное функционирование и развитие, но и само существование. Организация выступает базовым понятием менеджмента.

Содержание дипломной работы:

1. Анализ системы менеджмента в организации ООО «РИГА»

1.1.Понятие управление организацией

Деятельность любой организации требует управления, без которого невозможно не только ее эффективное функционирование и развитие, но и само существование. Организация выступает базовым понятием менеджмента.

Менеджмент (в максимально широком смысле) — означает создание, управление, контроль и максимально эффективное использование социально-экономических систем и моделей различных уровней. Управление социально-экономическими системами, в том числе производственными, получило название менеджмент

Управление рассматривается как особый тип взаимодействия двух или нескольких субъектов, в процессе которого осуществляется фиксация целей действия, мотивирования на осуществление действий для достижения целей и, наконец, координация действий в процессе достижения целей.

Управление может осуществляться только в том случае, когда существует реально действующая система, решающая задачи управления. Если данная система является органичной частью организации, ее действиями осуществляется управление организацией, и она не решает задач, отличных от управленческих, то ее можно рассматривать как специализированную систему или же как систему управления.

Система управления является формой реального воплощения управленческих взаимосвязей. Она выступает как бы в виде реально существующей субстанции, посредством которой управление приобретает конкретное содержание и конкретное проявление, а функция управления - практическую реализацию. В реальной действительности управленческая деятельность – это функционирование системы управления.

Система управления складывается и действует не только в соответствии с содержанием функции управления и характером отношений, лежащих в основе управленческих взаимосвязей, но и в соответствии с условиями, в которых формируется система управления, а также в соответствии с присущими системе управления принципами ее построения, функционирования и преобразования.

● Система управления включает следующие компоненты:

● Принципы и задачи управления;

● Организационную структуру органов управления и его персонала;

● Информацию и технические средства ее обработки.

1.2.Система управления: процессы, функции, структуры управления

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.

Поскольку процесс управления информационный, то объект управления представлен в системе управления информационными связями с органом управления и окружающей средой. Можно дать следующее определение организационной структуры системы управления - это целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления.

«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категории и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Существуют два направления специализации элементов ОСУ:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения.

Важным условием в формировании организационной структуры управления предприятием является выбор оптимальной связи между всеми уровнями управления. Для этого необходимо выбирать из существующих видов структур такую, которая позволила бы предприятию добиваться поставленных целей с оптимальным использованием трудовых, финансовых, материально-технических и технологических ресурсов.

1.3.Анализ системы менеджмента и организационной структуры в организации ООО «РИГА»

ООО «РИГА» - общество с ограниченной ответственностью, учреждено несколькими лицами, уставный капитал разделен на доли, размер которых определен учредительными документами.

Деятельность организации ООО «РИГА» :

· Оптовая и розничная продажа компьютеров и различных периферийных устройств, сборка компьютеров на заказ

· ремонт любой компьютерной техники и оргтехники, контрольно-кассовых аппаратов

· продажа, установка компьютерных программ, а также первоначальное обучение работы с программами серии «1С» и «Консультант-Плюс»

· локальные вычислительные компьютерные сети

· различного рода услуги

· гарантийное и послегарантийное обслуживание

Миссия организации ООО «РИГА» - завоевать собственную долю на рынке компьютерной и орг. техники и укрепиться на ней, затем расширить сферу деятельности компании. Укрепить позицию компании в продаже периферийных устройств, различных эл.комплектующих, программного обеспечения, услуг по обслуживанию и подготовке. Обеспечить население недорогой, качественной компьютерной и орг. техникой.

Структура организации:

СОСТАВ УЧРЕДИТЕЛЕЙ (3 чел.)


Функции и обязанности сотрудников ООО «РИГА»:

Должность

Функции и обязанности

Директор

Управление фирмой, контроль за деятельностью и взаимодействием структурных подразделений, ведение переговоров с крупными поставщиками и клиентами

Коммерчес-кий директор

Ведение переговоров, сбыт продукции, контроль и анализ финансового состояния фирмы

Секретарь – делопроизв-ль

Работа с документами, обеспечение и обслуживание работы руководителя

Менеджер по продажам

Изучение конъюнктуры рынка, разработка плана реализации продукции, разработка плана ценовой стратегии, подготовка и заключение договоров, работа по маркетингу организации

Бухгалтерия

Ведение бухгалтерского учета и отчетности

Главный инженер

Руководство техническими службами, координация подразделений по разработке технического развития предприятия, обеспечение систематического повышения эффективности производства, производительности труда, обеспечение производства конкурентоспособной продукции.

Отдел тех. обслуживания

Техническое обслуживание и ремонт компьютерной и оргтехники

Программисты

Изготовление, установка и настройка программного обеспечения

Отдел кадров

Обеспечение подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов; организация системы учета кадров, анализ текучести кадров

Юрист

Задачей юрисконсульта является обеспечение правовой поддержки принимаемых решений. Юрисконсульт разрабатывает или принимает участие в разработке документов правового характера, осуществляет методическое руководство правовой работой на предприятии и оказывает правовую помощь.

1.4.Основные положения из устава организации ООО «РИГА»

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Общество с ограниченной ответственностью "РИГА", именуемое в дальнейшем "Общество", создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью" N 14-ФЗ от 08.02.1998. Зарегистрировано Инспекцией Федеральной налоговой службы по Автозаводскому району г. Нижнего Новгорода 23 «декабря» 2008г. за основным государственным номером 1085256009684.

1.2. Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании настоящего Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

1.3. Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью " РИГА ", сокращенное фирменное наименование:

ООО " РИГА ".

1.4. Общество является коммерческой организацией.

1.5. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его место нахождения. Общество имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации.

1.6. Общество является собственником принадлежащего ему имущества и денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом.

1.7. Участники Общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале Общества.

1.8. Российская Федерация, субъекты Российской Федерации и муниципальные образования не несут ответственности по обязательствам Общества, равно как и Общество не несет ответственности по обязательствам Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований.

1.9. Место нахождения Общества: 603101 Российская федерация, г.Н.Новгород, проспект Молодёжный, д.31, корп.2, оф.2.

1.10. Общество создано без ограничения срока его деятельности.

2. ЦЕЛИ И ПРЕДМЕТ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

2.1. Общество создано с целью осуществления коммерческой деятельности для извлечения прибыли.

2.2. Предметом деятельности Общества являются:

- организация торгово-закупочной деятельности с использованием различных форм торговли, в том числи с организацией собственных торговых точек, специализированных и фирменных магазинов;

- прочая розничная торговля;

- прочая оптовая торговля;

- иные виды деятельности, не запрещённые действующим законодательством.

2.3. Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется специальными федеральными законами, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на занятие определенным видом деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью как исключительной, то Общество в течение срока действия специального разрешения (лицензии) не вправе осуществлять иные виды деятельности, за исключением видов деятельности, предусмотренных специальным разрешением (лицензией) и им сопутствующих.

2.4. Общество осуществляет внешнеэкономическую деятельность в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

2.5. Для достижения целей своей деятельности Общество может приобретать права, исполнять обязанности и осуществлять любые действия, которые не будут противоречить действующему законодательству и настоящему Уставу.

3. ПРАВОВОЙ СТАТУС ОБЩЕСТВА

3.1. Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации в установленном порядке.

3.2. Общество для достижения целей своей деятельности вправе исполнять обязанности, осуществлять любые имущественные и личные неимущественные права, предоставляемые законодательством Обществам с ограниченной ответственностью, от своего имени совершать любые допустимые законом сделки, быть истцом и ответчиком в суде.

3.3. Общество является собственником имущества, приобретенного в процессе его хозяйственной деятельности. Общество осуществляет владение, пользование и распоряжение находящимся в его собственности имуществом по своему усмотрению в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества.

3.4. Имущество Общества учитывается на его самостоятельном балансе.

3.5. Общество отвечает по своим обязательствам всеми своими активами.

Общество не отвечает по обязательствам государства и участников Общества.

Государство не отвечает по обязательствам Общества. Участники Общества не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале.

Участники Общества, не полностью оплатившие доли, несут солидарную ответственность по обязательствам Общества в пределах стоимости неоплаченной части принадлежащих им долей в уставном капитале Общества.

4.УСТАВНЫЙ КАПИТАЛ

4.1. Уставный капитал Общества определяет минимальный размер имущества, гарантирующий интересы его кредиторов, составляет 10 000 000 (десять миллионов) рублей. Максимальный размер доли участника не ограничен.

4.2. На момент регистрации настоящей редакции Устава Общества уставной капитал оплачен в размере 100%.

4.3. Не допускается освобождение учредителя Общества от обязанности оплатить долю в уставном капитале Общества.

4.4. Увеличение уставного капитала Общества допускается только после его полной оплаты.

4.5. Уставный капитал Общества может быть увеличен за счет имущества Общества и (или) за счет дополнительных вкладов участников Общества и (или) за счет вкладов третьих лиц, принимаемых в Общество.

1.6. Денежная оценка неденежных вкладов в уставной капитал, вносимых участниками Общества, утверждается их решением.

2. Законы и принципы в организации ООО «РИГА», культура организации

2.1.Законы организации

Законы организации имеют в своем составе общее и особенное. Общая часть закона имеет механизм действия независимо от географического расположения, страны, сферы деятельности организации, а особенное – это та часть закона, которая не меняет его сути и отражает особенности организации как социальной системы. (Например, общий уровень культуры и профессиональной подготовки).

Законы играют решающую роль в теории организации, в том числе образуют теоретический фундамент, способствуют переходу от эмпирического подхода к профессиональному, позволяют правильно оценить возникающую ситуацию и анализировать зарубежный опыт.

Законы организации по важности делятся на 2 уровня:

- основополагающие (законы синергии, самосохранения, развития)

- менее важные (информативности-упорядоченности, единства синтеза и анализа, композиции и пропорциональности, специфические законы социальной организации).

Любая организация характеризуется следующими элементами: производительность, заинтересованность, научный потенциал, отношение к внешней среде, микроклимат в коллективе, кадровый потенциал, технический потенциал, перспективы развития, имидж. Они определяют потенциал организации, ее способность к деятельности. Процесс существенного усиления или ослабления потенциала материальной системы называется синергией.

Закон: Для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов (людей, компьютеров), либо существенно меньше.

Заранее спроектировать условия достижения синергии достаточно трудно. Также трудно оценить возможное увеличение общего потенциала организации. Измерение синергетического эффекта пока не производится. Однако проводятся накопления статистических данных о влиянии синергии, формируются простейшие модели условий ее достижения.

Закон развития:

Развитие – это необратимое, направленное, закономерное изменение материи и сознания. Две формы развития – эволюционное (постепенные количественные и качественные изменения, изменение сознания сочетается с изменением материи) и революционное (скачкообразный неосознанный переход от одного состояния материи к другому, либо скачкообразным изменением сознания без соответствующего изменения базиса). Выделяют также прогрессивное и регрессивное развитие.

Развитие организаций обусловлено следующими факторами:

- изменение внешней среды (экономика, политика, этика, культура и др.)

- изменение внутренней среды (перемещения работников, переход на новые технологии и др.)

- потребности и интересы человека и общества (потребность в самовыражении человека, потребность в прибавочном продукте общества и др.)

- старение и износ материальных элементов (оборудования, человека, технологии)

- изменение экологии

- технический прогресс

- глобальное состояние мировой цивилизации

Закон развития: каждая материал система стремиться достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.

Закон развития опирается на принципы:

инерции – изменение потенциала (суммы ресурсов) системы начинается спустя некоторое время после начала воздействий изменений во внешней или внутренней среде и продолжается некоторое время после их окончания;

эластичности – скорость изменения потенциала зависит от самого потенциала. На практике эластичность системы оценивают в сравнении с другими системами исходя из статистических данных или классификаций.

Бизнес-план - это основа эффективной реализации закона развития.

Закон: каждая материал система (живой организм, социальная организация и др.) стремится настроится на наиболее экономный режим функционирования в результате постоянного изменения своей структуры или функций.

Практический подход к анализу и синтезу организаций может быть реализован с помощью метода постепенного приближения, который включает 4 уровня:

- предварит анализ с позиций стороннего наблюдателя;

- проведение «мозговой атаки» на совещании основных специалистов организации;

- создание группы развития организации и формирование ее стратегии развития;

- постоянная работа группы развития в рамках нового структурного подразделения организации.

2.2.Принципы организации

Напомним, что организация рассматривается как социальная система, которая реализует себя в производстве товаров, услуг, информации и знаний. Для решения своих задач она должна включать ряд важных элементов.


Организация как любая материальная система проходит все этапы жизненного цикла или часть их. Этапы можно объединить в две группы: статическую и динамическую.

Таблица 1. Соответствие группы организации этапам жизненного цикла

Статическая группа (табл. 1) включает: порог нечувстви­тельности и ликвидации (утилизации). Организацию, находя­щуюся в статической группе, называют статической организацией. В такой организации внутренние и внешние отношения рас­сматриваются в отрыве от их развития. Это довольно плодотвор­ный метод при подготовке документов, регистрации, физиче­ского создания организации, создания, реорганизации и ликви­дации организаций. Например, производство и ремонт радиоап­паратуры лучше производить в отключенном от сети состоянии. Динамическая группа включает: внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад и крах. Организацию, находящуюся в динами­ческой группе, называют динамической. В такой организации преобладают координирующие действия.

Специалисты консультационных фирм предпочитают работать со статическими организациями, а руководителям приходится рабо­тать с динамическими организациями. Для работы с динамически­ми организациями разработано несколько консультационных тех­нологий, например, технология «прорыв», рассмотренная выше, и ее модификации.

Принцип приоритета структур над функциями в действующих организациях:

В реально действующих организациях со вре­менем отлаживаются взаимосвязи между элементами структуры, лишние постепенно отмирают, а недостающие постепенно появляются. Создается уникальная для каждой организации аура взаимодействия. Для сохранения этой ауры имеется очень не­ большой диапазон изменения структуры в виде ликвидации, расширения или создания отдельных звеньев; увольнения или приема отдельных людей в рамках сокращения или увеличения выполняемых функций. При превышении этого диапазона орга­низация может не справиться с новыми функциями.

Например, оборонное предприятие по производству танков не получает государственного заказа и простаивает. Руководите­лю предлагают два варианта плана конверсии: первый — пере­ход на выпуск изделий ширпотреба: ложек, вилок, кроватей и т.д., а второй — переход на выпуск автомобилей для инвали­дов. Первый вариант на бумаге более выгоден, однако реально осуществить его будет практически невозможно без полной ре­организации. А на это уйдет много лет. Второй вариант более приемлем и окажется более прибыльным, так как уже сущест­вующие звенья и налаженная система коммуникаций при небольших изменениях могут сразу включиться в слаженную рабо­ту. Таким образом, у действующей организации небольшой вы­бор среди новых наборов функций.

Принцип приоритета субъекта управления над объектом при создании структурного подразделения (звена):

при создании организации собственник или учредители должны подбирать «под себя» персонал, выпускаемую продукцию, местоположение органи­зации. Особое внимание должно уделяться персоналу, личност­ным и профессиональным характеристикам работникам. На стадии создания должны быть заложены основы комфортной рабо­ты. В этом случае хорошо работает система номенклатурного назначения, т. е. приглашение на управленческую должность людей, ранее работавших с собственниками организации либо по рекомендации (табл. 2).

Табл. 2 Особенности номенклатурных назначений:

Положительные аспекты

Отрицательные аспекты

Сохранение профессионализма в управлен­ческом труде

При перемещениях человек имеет больше возможности найти интересную работу Появляются новые идеи управления и новые кадры

При назначении на новую должность чело­век всегда испытывает прилив энергии

Расширяются связи за счет новых контактов

Быстрое освобождение очередного руководящего поста для продвижения кадров

Механистический под­ход к человеку (без уче­та личных качеств)

Надежда на слабую от­ветственность

Слабый профессио­нальный уровень на начальном этапе работы

Профессиональное использование законов организации способствует установлению устойчивых количественных и качественных соотношений между управляющей и управляемой системами. Они составляют часть управленческой технологии организации

2.3. Анализ законов и принципов в организации ООО «РИГА», культура организации

Основополагающими законами в организации ООО «РИГА» являются определенные уже во времени установившиеся внутренние законы и правила организации, благодаря которым их соблюдение привело организацию к хорошему результату деятельности.

Часто для диагностики уровня производительности услуг и микроклимата в коллективе организации, её потенциала для выявления этих показателей часто применяется анализ закона синтеза. Для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов (людей, компьютеров), либо существенно меньше. Задача руководителя ООО «РИГА» директора организации заключается в том, чтобы найти такой набор элементов, при котором синергия носила бы созидательный характер.

Заранее спроектировать условия достижения синергии достаточно трудно. Также трудно оценить возможное увеличение общего потенциала организации. Измерение синергетического эффекта пока не производится. Однако проводятся накопления статистических данных о влиянии синергии, формируются простейшие модели условий ее достижения.

Для успешной реализации закона синергии существует ряд методов. Метод «вопросы и ответы», именно этот метод директор организации ООО «РИГА» использует для анализа потенциала. Этот метод наиболее прост в организационном исполнении, его реализация может быть частично формализована с помощью компьютера путем создания информационной базы возможных вопросов, ответов и последствий их реализаций.

Весьма перспективен метод «конференция идей», в основе которого лежит стимулирование процесса мышления на уровне сознания. С обычной конференцией здесь мало общего. Основные принципы данного метода: число участников 4-12; запрещаются насмешки, критика, даже позитивная; для обсуждения формулируются 1-2 зависимые друг от друга задачи; продолжительность конференции 30-50 мин; ведется запись всех предложений, в том числе и абсурдных. Также очень часто используется метод «мозговой атаки», в его основе лежит стимулирование подсознания, который является неиссякаемым источником человеческого духа, появления блестящих идей.

Все методы должны быть направлены на усиление действий закона синергии.

Все коммуникации в организации основаны на получении, обработке, передаче и хранении данных. Для выполнения этих функций также существуют определённые законы и положения организации. К примеру, таким законам относятся: закон единства систем управления, закон соотносительности управляющей и управляемой систем, закон пропорциональности производства и управления, закон экономии времени, закон экономии интеллектуальной энергии, закон перехода от административных к организационным методам управления.

И чем большей информацией располагает организация о внутренней и внешней среде, тем она имеет большую вероятность устойчивого функционирования (самосохранения).

Для большей мотивации и наполнения идеологическими ценностями сотрудников организации ООО «РИГА», ввела свод правил (принципов), так сказать для зарядки умов её сотрудников особенно тех, чьи функции напрямую связаны со смыслом, использованным в этих постулатах:

- Принцип планирования: Наша организация должна иметь обоснованный план деятельности и развития.

- Принцип координации: Наша организация должна следить за стратегическими, тактическими и оперативными изменениями и вносить соответствующие коррективы в механизм выполнения.

- Принцип полноты: Наша организация должна выполнять весь набор функций производства и управления на своем участке деятельности либо своими силами, либо с помощью привлеченных организаций.

Особенно важны эти правила для таких сотрудников как: менеджеры по продажам, инженеры, отдел технического обслуживания и в первую очередь это очень важно для управляющей верхушки организации, а это директор и его мотивы особенно важны в выборе стратегии организации, коммерческий директор.

По сути маркетингом в ООО «РИГА» занимаются менеджеры по продажам в тесном сотрудничестве с коммерческим директором. Их деятельность несёт также определённые принципы и направленности… Главная цель заключается в обеспечение рентабельности операций, получение высоких коммерческих результатов, определенной прибыли в заданных границах времени в пределах имеющихся средств и производственных возможностей, завоевание запланированной до ли рынка за счет достижения устойчивых связей с определёнными сегментами рынка, расширение операций и т.п.

Если говорить о стадии развития организации, то можно смело отнести к «Юности». «Юности» - Это период перехода от комплексного менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к дифференцированному менеджменту с использованием простых форм финансирования, планирования и прогнозирования. Главная цель организации в этот период — обеспечение ускоренного роста и, как правило, полный захват своей части рынка. Интуитивная оценка риска руководством организации уже недостаточна. Она нуждается в специалистах с узкоспециализированными знаниями. ООО «РИГА» - увеличивает размеры и расширяет рынок оказания услуг, выявляются новые направления развития.

Ниже рассмотрим и проанализируем факторы воздействия окружающей среды на организацию ООО «РИГА»:

Анализ внешней среды

Наименование фактора

Степень значимости

Характеристика воздействия

Факторы прямого воздействия

Эффективность процессов найма, подготовки и продвижения всех работников

Высокая

В результате найма и подбора формируется профессионализм коллектива

Соответствие компенсирующей системы для мотивации и стимулирования работников

Высокая

В результате мотивации формируется добросовестное отношение коллектива к работе

Квалификация и опыт работников

Очень высокая

Показывает уровень знаний и умений сотрудников

Факторы косвенного воздействия

Координация и интеграция всей деятельности, относящейся к цепочке ценностей между организационными частями

Средняя

Формирует благоприятную атмосфере в деловом и моральном отношении

Эффективность образовательных технологий

Высокая

Повышает эффективность трудовой деятельности

Материально - техническое обеспечение

Высокая

Повышает эффективность трудовой деятельности

Качество образования

Высокая

Повышает эффективность трудовой деятельности

Вполне не плохие результаты мы видим в этой таблице, что говорит о хорошем потенциале организации.

Очень важный фактор для любой организации – это формирование организационной культуры и здесь ООО «РИГА» уделяет особое внимание. Для передачи и обучения используются эффективный способ – это информация, традиции, символы и язык.

Информация содержит описание событий, связанных с образованиеморганизации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации вбудущем; высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое снастоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельностиорганизации. Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценностиорганизации. Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стильруководства, одежда являются материальными символами, которые передаютсяработникам. Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемаявысшим менеджментом, виды и типы поведения (т. е. рискованность,консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность),которые считаются приемлемыми. Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминологиядействует как общий знаменатель, который объединяет членов организации наоснове признанной культуры или субкультуры.

Все эти компоненты внедряются и формируют организационную структуру

ООО «РИГА», что благоприятно отражается в деятельности самой фирмы и гармоничного устоя климата в коллективе.

Организационная культура организации ООО «РИГА» выражена в системе общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала этой организации, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент – поэтому организационную культуру нужно формировать и это является одним из важных факторов в менеджменте и стратегическом планирование в целом.

Организационная культура в организации может формироваться четырьмя путями: ¾ долговременной практической деятельностью.¾ деятельностью руководителя или собственника.¾ искусственным формированием организационной культуры специалистами консультационных фирм,¾ естественным отбором наилучших норм. правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.

3. Исследование систем управления в организации ООО «РИГА»

3.1. Стадии и этапы исследования систем управления

Проведение любого исследования на основе научного аппарата системного анализа в общем плане включает совокупность следующих последовательно выполняемых работ:

● определение объекта исследования;

● постановка целей, задач и определение критериев их достижения;

● определение "границ" внутренней и внешней среды и осуществление структуризации исследуемой системы;

● разработка экономико-математической модели (параметризация, установление зависимостей между параметрами, моделирование) системы;

● исследование модели системы;

● сбор, обработка, анализ информации и обобщение результатов;

● проверка обоснованности результатов исследования;

● окончательная формулировка результатов исследования.

В ряде литературных источников для общего случая исследований рекомендуется проводить следующий состав работ:

● постановка целей и задач;

● предварительный анализ имеющейся информации, условий и методов решения;

● формулировка исходных гипотез;

● планирование и организация экспериментов;

● проведение эксперимента;

● анализ и обобщение полученных результатов;

● проверка исходных гипотез на основе полученных фактов;

● окончательная формулировка новых фактов и законов, обоснований, научных прогнозов и т.д.

Приведенные составы работ исследований во многом идентичны. Однако их конкретный перечень большей части зависит от цели и вида проводимого исследования, характера, содержания и специфики его исследуемого объекта. СУ, для которых исследования носят прикладной характер (такие исследования составляют подавляющее большинство всех исследовательских работ управляющих подсистем организаций), предназначаются для использования или функционируют, в основном, в условиях:

● действующих организаций, где требуется систему систематически совершенствовать или преобразовать;

● формирования новой организации из числа действующих при их укрупнении или разукрупнении;

● строительства новой организации, когда необходимо создать совершенно новую систему.

Могут быть и иные условия (например, при реконструкции организации, изменении производственного профиля и т.п.), но все они являются частным случаем предыдущих условий.

При подходе к прикладным исследованиям как к работам, завершающимся не формулировкой его результатов (как это предусмотрено составом работ классического исследования), а их внедрением (реализацией), все стадии и этапы исследования СУ целесообразно рассматривать в рамках организационного проектирования (оргпроектирования) социально-экономических систем.

3.2. Проектирование и оргпроектирование исследования системы управления

Свое развитие оргпроектирование получило от технического проектирования. Как у того, так и другого вида проектирования наряду с многими общими чертами (особенно в процедурном отношении) имеются свои особенности, а в содержательной части они существенно отличаются друг от друга. Важнейшим различием является то, что оргпроектированием охвачены не детали, узлы и комплексы технических устройств, а такие элементы, как управленческие и производственные функции, производственные и оргструктуры, технология управления, трудовые процессы, методы, информация и т.п., то есть главное их различие в объектах проектирования.

Проектирование позволяет охватить практически все стороны работы и отношений в организации, что дает возможность реализовать системный подход при организации и совершенствовании любого элемента, подсистемы или системы в целом. Результатом проектирования является разработка проекта системы и комплекса мероприятий по его внедрению.

Таким образом, оргпроектирование представляет собой специальный вид деятельности, заключающийся в исследовании, разработке и внедрении оргпроектов создания и совершенствования элементов, подсистем и СУ в целом на основе новых результатов с целью повышения эффективности их функционирования.

Для того, чтобы исследовать, разработать и внедрить новую или усовершенствованную СУ в конкретной организации, необходимо осуществить довольно сложные работы по их оргпроектированию. Это является одной из важнейших задач менеджмента организаций.

Организации, имеющие относительно эффективно действующие СУ, имеют более основательную базу для их исследования и дальнейшего совершенствования. Вместе с тем, организация исследований этих систем требует от менеджеров организации как исключительно творческого и вдумчивого подхода, так и обязательно глубоких знаний и опыта оргпроектирования. СУ, внедренные по рационально разработанным проектам исследовательского характера, являются, как правило, эффективно действующим инструментом системного менеджмента.

Оргпроектирование как инструмент исследования СУ в последние десятилетия зарекомендовало себя достаточно положительно. При этом подтверждено возможность использования системного подхода в оргпроектировании как объективной необходимости, определяемой рыночными отношениями, усилением конкуренции, возрастанием объемов производства, сложности продукции, технологии производства и других элементов систем.

Таким образом, в процессе исследования (с учетом работ по проектированию и реализации) СУ можно выделить следующие последовательные стадии работ: подготовительную, исследовательско-проектную, реализации (внедрения) и совершенствования, включающие ряд соответствующих этапов. Подготовительную стадию исследований в случаях, предусматривающих внедрение его результатов, то есть включающих в том числе выполнение работ по проектированию систем и реализации всех проектных решений, можно не без оснований называть предпроектной. Конкретный же состав этапов работ каждой из стадий исследования систем во многом зависит от тех условий, в которых они осуществляются.

В разработке СУ следует предусмотреть участие подавляющего большинства подразделений и служб предприятия. Особая роль при этом принадлежит специализированным подразделениям, непосредственно осуществляющим в организации работу по совершенствованию СУ. Наряду со штатными подразделениями к созданию этих систем следует привлекать консультационные, научно-исследовательские и другие специализированные внешние организации, а также отдельных профессиональных работников по системному анализу и оргпроектированию СУ.

При проведении работ по исследованию, созданию и совершенствованию СУ необходим, как уже указывалось ранее, самый широкий спектр методов, объективно способных достичь поставленные цели. Среди наиболее широко и часто используемых методов в исследованиях СУ можно отметить, в зависимости от целей их использования, следующие:

● для обследования - анкетирование, изучение документации, интервьюирование и беседы, "фотографии" рабочего дня, наблюдения; самообследование, экспертный;

● для анализа - системный анализ, параметрический, нормативный, декомпозиции, сравнений, структуризации целей, моделирования, балансовый, корреляционный, матричный, аналитический, расчетный, последовательных подстановок, экспертный, ФСА;

● для оргпроектирования - системный анализ, аналогий, параметрический, нормативный, моделирования, аналитико-расчетный, логический, структуризации целей, творческих совещаний, опытный, блочный, экспертный, ФСА;

● для реализации (внедрения) - расчетный, материальное и моральное стимулирование, сетевой, обучение, переподготовка, повышение квалификации, экспертный.

Безусловно данный перечень используемых на том или ином этапе исследования и оргпроектирования методов является далеко не полным, так как в реально проводимых аналогичного рода работах может применяться значительно большее число различных способов и их сочетаний.

3.3. Типология исследований

Исследования могут быть разнообразными. Необходимо видеть и понимать это разнообразие, чтобы выбирать наиболее подходящие к определенной деятельности. Упорядочить всю совокупность самых различных типов исследований можно в матрице типологического анализа. Она представляет собой дихотомическое представление различных типов исследований, выделенных по различными критериям. Критерии отражают основные характеристики исследования и его практические потребности.

Исследования можно определить как практические и научно - практические (образовательные). Есть исследования, предназначенные просто для разработки эффективных решений и достижения желаемого результата, но есть исследования, ориентированные на перспективу, обновление знаний, повышение образовательного уровня.

Можно строить исследования в различной степени привлекая к его проведению аппарат научного анализа, научной методологии. Исследования могут быть эмпирического характера, т.е. опираться преимущественно на накопленный опыт и ближайший, непосредственный результат.

Различаются исследования и по использованию ресурсов и времени их проведения. Бывают исследования незначительные по их ресурсоемкости и наоборот ресурсоемкие. И по времени продолжительные и непродолжительные.

Важным критерием типологического выбора исследования является и критерий информационного обеспечения. Можно строить исследования только на основе внутренней информации, но более глубокими являются конечно же, исследования с привлечением обширной информации внешней. Это позволяет делать более обоснованные выводы и разрабатывать более эффективные рекомендации.

Наконец, исследования различаются и по степени организованности и участию персонала в их проведении. Они могут быть либо индивидуальными, либо коллективными, спонтанными или организованными. В практике управления встречаются все эти типы исследований.

3.4. Исследование систем управления в организации ООО «РИГА»

Система управления ООО «РИГА» – выражена в совокупность действий, определяющих направление управленческой деятельности. Структурно процесс управление представлен на рис. 1.1

Система управления ООО «РИГА» отвечает современным рыночным условиям, а это:

- обладание высокой гибкостью производства, позволяющей быстро корректировать ассортимент продукции и услуг;

- обладает адекватной технологией производства, отвечающей совершено новым подходом к контролю, организации и разделения труда;

- учитывает серьёзную конкуренцию на рынке товаров и услуг, в корне изменившую требования к качеству продукции, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;

- учитывает требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия решений.

- учитывает изменение структуры издержек производства;

- принимает во внимание необходимость учёта неопределённости внешней среды.

Процесс управления в организации ООО «РИГА», предусматривает согласованные действия, которые обеспечивают осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управление. Поэтому в любой организации выделяется управляемая и управляемые части.

Схема взаимодействия между ними показана на рис. 1.2

Анализируя часть деловой организации, реализующая функции управления, состоит из много взаимодействующих звеньев и представляет собой управляющую систему, обеспечивающую в рамках организации выполнение ряда специфических функций. На сегодня одним из основных принципов построения любых систем является иерархия. В современной теории организации понятие «иерархия» применяется, в основном, для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управление организацией: иерархией властных полномочий, иерархией функций и функциональных обязанностей - соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение.

3.5. Анализ целей системы и выбор критериев эффективности

в организации ООО «РИГА»

Официальные цели ООО «РИГА» соответствуют общему назначению, миссии стратегическим замыслам организации, они характеризуют внешнюю направленность организации, перспективы её развития и защитные функции. Эти цели содержатся в уставе организации, отражаются в рекламе и официальных изданиях и используются при создании имиджа организации.

Оперативные цели ООО «РИГА» соответствуют текущему моменту деятельности организации и тому, что на самом деле занимается организация. Эти цели отличаются внутренней направленностью, мобилизацией ресурсов и отражаются в планах работы организации.

Операционные цели ООО «РИГА» характеризуются конкретизацией и детализацией задач, более чётки распределением функциональных обязанностей, контролем за исполнительской дисциплиной, возможностью изменения параметров.

К общим функциям управления ООО «РИГА» относятся: планирование, организация, регулирование, контроль, учёт, т.е. те функции, которые характеризуют процесс управления.

К специфическим функциям ООО «РИГА» относят управление:

- основными производственными процессами;

- вспомогательными и обслуживающими процессами;

- оперативное (производством);

- технической подготовкой производства;

- сбытом продукции и др.

Поскольку для ООО «РИГА» главные количественно сформулированные цели: увеличение числа клиентов, что ведёт к хорошим показателям в продажах товара и услуг. То для реализации этих целей необходимо удовлетворять требованиям клиентов. Для выяснения требований проводился опрос посетителей кафе.

Результаты опросов клиентов выразились в следующем перечне требований:

1. Получить хороший и качественный товар (услугу);

2. Получение гарантийного обслуживания;

  1. Участие в программах и получение скидок на товар;

4. Получить вежливое и приятное обслуживание и т.д.

Анализирую потребности покупателя, выстраиваются следующие цепочки:

№ п.п.

Функция

Исполнитель

Кто контролирует

1.

Принятие заказа от клиента

Менеджер по продажам

Директор, комм. дир.

2.

Передача заказа главному Инженеру

Секретарь, Менеджер по продажам

Инженер, Директор

3.

Выполнение заказа

Тех. отдел, Программисты

Инженер, Директор

4.

Обслуживание клиента

Менеджер по продажам

Директор, комм. дир.

Как уже было отмечено выше коллектив ООО «РИГА» достаточно успешно справляется с возложенными на него задачами. Однако перегруженность Директора организации позволяет не всегда успешно обеспечивать контроль за производственными процессами, замедляется процесс подготовки документов, не всегда вовремя производится закупка необходимых комплектующих. Столь большой объем работы, выполняемый Директором, не позволяет ей полноценно играть роль штаба для реализации главной цели организации. Для работы по достижению этой цели требуется, передать часть функций другим сотрудникам ООО «РИГА», дополнительно принять одного-двух заместителей директора.

Кроме того нужно начать более планомерно работать с клиентами, изучать их приоритеты, потребности, проводить рекламные компании, начать PR-работу. Функции продвижения организации, изучения клиентов следует взять на себя менеджерам по продажам, а лучше открыть свой отдел маркетинга. Функции управления и контроля за исполнением следует передать заместителю директора, должность которого также не хватает в организации.

Данный вариант системы управление на наш взгляд более полно отвечает целям и задачам строительства его главной цели, а также целям ООО «РИГА»: предоставить полноценный спектр услуг по обслуживанию и ремонту компьютерной и орг. техники, оптовой и розничной продажи компьютеров и комплектующих, при сохранении хорошего уровня рентабельности и прибыльности.

В целом в коллективе ООО «РИГА» сложились рабочие и дружественные отношения. Это не в последнюю очередь связано с ценностными ориентирами руководителей фирмы. Проведенный опрос показал, что не смотря на постановку одной из главных целей для ООО «РИГА», является получение максимальной прибыли, тем не менее директор осознаёт, что она может быть достигнута через качественное обслуживание клиентов, создание определённой атмосферы вокруг и внутри организации ООО «РИГА».

Показательны ответы сотрудников на вопросы анкеты:

1. Чего я хочу добиться в жизни?

2. Чего я хочу сделать в ближайшие три года?

3. Если бы я знал(ла) , что ровно через полгода меня не будет , чтобы я хотел(а) успеть сделать?

Ответы на первый вопрос были следующие: быть счастливым, иметь крепкую дружную семью, детей иметь и хорошую работу.

Ответы на второй вопрос также были единодушными: закончить институт, поступить или продолжить учёбу в институте.

Ответ на третий вопрос был следующим: уделить внимание родителям, семье, помогать друзьям.

С небольшими вариациями с поправкой на возраст (сотрудников – молодые мужчины, 20-30 лет) такие же ответы были даны руководителями фирмы и охранниками. Это говорит о хорошем совпадении ценностных установках, как у руководителей фирмы, так и персонала.

4. Методика принятия управленческого решения в организации

ООО «РИГА»

4.1. Основные стадии подготовки принятия решения

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Процесс принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений. Менеджеру известно, что хорошо структурированные проблемы имеют многовариантные решения.

Управленческое решение - это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в субъекте управления. Любое управленческое решение проходит через три стадии:

1. Уяснение проблемы:

● Сбор информации;

● Анализ полученной информации;

● Выяснение актуальности;

● Выяснение, определение условий, при которых эта проблема будет решена.

2. Составление плана решения:

● Разработка альтернативных вариантов решения;

● Сопоставление альтернативных вариантов решения с имеющимися ресурсами;

● Оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям;

● Оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности;

● Составление программ решения;

● Разработка и составление детального плана решения.

3. Выполнение решения:

● Доведение решений до конкретных исполнителей;

● Разработка мер поощрений и наказаний;

● Контроль за выполнением решений.

Методы - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

1. Декомпозиция - Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов;

2. Диагностика - Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах;

3. Экспертные оценки - Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются;

4. Метод Делфи - Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большниства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности;

5. Метод неспециалиста - Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях;

6. Линейное программирование;

7. Имитационное моделирование;

8. Метод теории вероятности;

9. Метод теории игр - Задачи решаются в условиях полной неопределенности;

10. Метод аналогий - Поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

Умение руководителя правильно принять решение, выработать научный подход к нему, определяет его способности выполнять экономические функции, комплексный критерий его управленческой культуры. Обусловлено это тем, что решение служит направляющим и организующим фактором его деятельности, а правильность его принятия сказывается и проявляется в различных аспектах его труда.

Что же нужно для успешного решения проблем?

Во-первых, своевременно заметить и проанализировать проблему, с тем, чтобы выяснить, что привело к ее возникновению, и на деле стремиться к ее решению.

Во-вторых, не тратить времени на ненужные решения, не влияющие на эффективность работы фирмы.

В-третьих, постоянно оценивать эффективность процесса принятия, а впоследствии и реализации решения.

В-четвертых, не принимать нескольких решений по одному и тому же вопросу.

В-пятых, привлекать к процессу принятия решения сотрудников, имеющих к ним отношение, уже на самых ранних этапах работы с учетом соответствия их квалификации степени сложности проблемы; обучать их необходимым образом и не забывать награждать за успехи.

Классификация методов принятия решений

Методы принятия решений:

Неформализованные
Примеры:

Интуиция

Эвристика

Опыт

Промышленный шпионаж

Невербальные методы

Формализованные

1. Методы прогнозирования.

Примеры :анализ временных рядов, регрессионный анализ, авторегрессия.

2. Методы оптимизации.

Примеры : метод множителей Лагранжа, метод динамического программирования, метод ветвей и границ.

3. Методы теории игр.

4. Теория полезности.

5. Теория нечетких множеств.

Этапы рационального решения проблем – диагноз, формулировка ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка, окончательный выбор. Процесс не является завершенным, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.

На принятие решений, помимо всего, влияет масса внешних и внутренних обстоятельств, таких как ценностные ориентации менеджера, среда принятия решений и др. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Правильно принимать решение - это область науки и может быть познана из книг. Принятие же правильных решений ­это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

4.2. Планирование процесса реализации решений и создание условий для его эффективного выполнения

Схема принятия решений.


Планирование реализации решения. Как отмечалось выше, основными элементами этой проблемы являются: возможность искажения сути решения (цели решения) при доведении его до исполнителей и необходимость скоординированных усилий ис­полнителей для достижения желаемого результата.

Обе эти проблемы могут быть решены путем детального пла­нирования выполнения решения. Для этого используется общая модель процесса планирования. В дополнение необходи­мо обеспечить выполнение следующих требований:

1. План должен быть конкретным, то есть содержать ответы на вопросы: кто, где, когда и каким образом выполнит ту или иную задачу.

2. В решении должна быть четко определена зона действия данного решения.

3. Все мероприятия, предусматриваемые решением, должны быть разделены по объектам, задачам и времени.

Форма плана может любой, принятой на предприятии, в том числе табличной или в виде сетевого графика.

Табличная форма плана содержит следующие реквизиты: код работы, содержание работы, сроки исполнения исполнитель (исполнители), ответственный за контроль реализации решения. Преимущества табличной формы — наглядность, простота сос­тавления и корректировки, удобство обработки на ЭВМ и т.п. Основной недостаток — табличная форма не позволяет отразить свя­зи между различными работами по реализации решения и поэто­му может эффективно применяться только для сравнительно про­стых решений.

Сетевой график дает возможность поэтапно проследить реа­лизацию того или иного варианта решения и спрогнозировать достижение соответствующих результатов (конечных, промежуточных). Кроме того, сетевой график позволяет наглядно представить и проанализировать взаимосвязи между исполнителями и работами, организовать эффективный контроль хода реализации решения. Сетевой график дает графическое изображение процес­са реализации решения, где все действия и мероприятия показа­ны в технологической последовательности с необходимыми взаи­мосвязями. График имеет временную (календарную) ось, а также необходимые зоны по видам работ и исполнителями (горизон­тальные и вертикальные зоны).

Сетевой график содержит два основных элемента: событие (результат работы) — отображается в виде кружка, и сама рабо­та — в виде стрелки между событиями. Работа представляет пред­усмотренный решением процесс, требующий затрат времени и ре­сурсов. В работу также входит процесс ожидания (процесс, требу­ющий затрат времени без соответствующих материальных и тру­довых ресурсов).

Организация контроля реализации решения является обяза­тельным этапом принятия управленческого решения. Причиной контроля является не только (и не столько!) безответственность исполнителей из-за отсутствия контроля, а возможность и необ­ходимость выявления и решения возникших проблем, которые требуют своих новых решений. Главная цель этого этапа заклю­чается в организации эффективной обратной связи при принятии решения, способствующей обеспечению его реализации и необходимого развития для достижения желаемого результата деятель­ности предприятия.

4.3. Методика принятия управленческого решения в организации

ООО «РИГА»

«Методы принятия управленческих решений» - одна из спорных и актуальных тем в теории управления.

Полномочия и права, делегируемые руководителю (Директору) ООО «РИГА», форми­руют круг проблем, которые он должен решать, разрабатывая и реализуя управленческие решения. За эту работу он получает согласно до­говору материальное и моральное вознаграждение. Полномочия и права немыслимы без обязанностей и ответственности за вы­полненную работу.

В зависимости от условий разработки и реализации управленческих решений Директором ООО «РИГА», могут использоваться различные формы разработки: приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель.

Указание — решение, носящее методический, технологический характер. Указание реализуется в форме наставления или разъяснения.

Акт — решение широкого круга государственных и общественных организаций. Например, акт о передаче чего-либо в собственность.

Приказ (письменный или устный) — это решение руководителя, обличенного властью в организации или крупном ее подразделении. Приказ обязателен для исполнения его подчиненными и может готовиться по вопросам, входящим в компетенцию руководителя. Это нормативный документ, который должен храниться в архиве; он может быть обжалован в более высоких управленческих инстанциях или в суде.

Распоряжение — это решение руководителя, не наделенного административными функциями. Распоряжение обычно касается вопросов технологии, организации труда и техники безопасности. Оно обязательно для исполнения непосредственными подчиненными руководителя. Обжаловать решение можно у линейного руководителя данного подразделения или организации.

Протокол — решение об отражении каких-либо событий, обстоятельств, правил. Например, протокол прошедшего собрания, совещания.

Инструкция — решение, устанавливающее порядок и способ выполнения каких-либо действий, например, инструкция по составлению бизнес-плана, инструкция по работе с персоналом, должностная инструкция.

Договор — решение о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств в коммерческих и некоммерческих сферах деятельности, например, договор о портфельных инвестициях, договор кооперации с зарубежным производителем, учредительный договор о создании компании.

Соглашение — решение, формирующее общую позитивную инфраструктуру для какой-либо деятельности.

План — решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время их реализации. Например, бизнес-план, план мероприятий по реформированию и реструктуризации компании.

Контракт — решение, обычно коммерческого характера, о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств. Контракт является подвидом соглашения. Например, контракт на поставку компьютеров, брачный контракт, контракт купли-продажи.

Оферта — решение, обычно коммерческого характера, о предложении конкретному (любому) лицу заключить сделку на указанных условиях. Оферта является одной стороной контракта. Например, оферта на оптовые закупки холодильников для реализации, оферта на оптовую продажу бумаги.

Акцепт — решение о приеме предложения о заключении сделки на предложенных в оферте условиях. Акцепт – это вторая сторона контракта, оферта и акцепт составляют контракт.

Положение — решение, представляющее собой набор законов, правил и инструкций, регламентирующих какую-либо деятельность. Например, положение о главном инженере, положение об отделе территориального развития.

Правила — решение, учитывающее традиции организации и представляющее набор предлагаемых для исполнения устоявшихся норм поведения и деятельности определенных групп работников. Например, правила внутреннего распорядка, правила дорожного движения.

Модель какого-либо процесса или явления — решение, включающее набор определенных элементов и связей, который с заданной точностью воспроизводит реакции реального процесса или явления на входные воздействия.

Формы реализации управленческого решения в организации ООО «РИГА», может быть выражен в деловая беседа, предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, личный пример, обучение, совет, деловые игры (тренинги), совещание, заседания, деловое слово.

В организации ООО «РИГА» одно время возникла необходимость повышения эффективности работы. Для увеличения получаемой предприятием прибыли необходимо снижать себестоимость продукции предприятия, т. е. вводить эффективный контроль над издержками.

Первым шагом на этом пути является создание системы получения оперативной, точной и достоверной информации о деятельности предприятия – системы управленческой отчетности.

Управленческая отчетность представляет собой проблему для руководителя организации из-за отсутствия соответствующей системы фиксирования, обработки и представления данных. Руководство просто не знает, какие виды информации нужны им для более эффективного контроля работы подчиненных и более производительной работы предприятия. Часто решения принимаются на основе налоговой системы отчетности. На многих предприятиях существуют параллельно две системы учета — бухгалтерский и практический, т. е. служащий обеспечению выполнения повседневных рабочих задач сотрудников и руководителя Организации.

Следствием такого подхода к формированию системы отчетности является то, что, как правило, возникает конфликт между той информацией, которую хочет получить руководитель, и теми данными, которые могут предоставить исполнители. Причина этого конфликта очевидна: на разных уровнях иерархии организации требуется разная информация, а при построении системы отчетности «снизу вверх» нарушается основной принцип построения информационной системы — ориентация на первое лицо. Исполнители обладают либо не теми видами данных, которые нужны руководству, либо нужными данными не с той степенью достоверности.

Для того чтобы руководитель предприятия мог получать необходимые ему для принятия управленческих решений данные, нужно строить систему отчётности «сверху вниз», формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние уровни исполнения. Только такой подход обеспечивает получение. Фиксирование на самом низшем исполнительском уровне таких первичных данных, которые в обобщенном виде смогут дать руководству предприятия ту информацию, в которой оно нуждается. Важнейшими требованиями к системе управленческой отчетности являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации руководством организации.

Очевидно, что эти требования наиболее полно могут быть реализованы с помощью автоматизированной системы. Использование технологии электронной системы учета сулило серьезные преимущества по скорости получения, обработки информации а, следовательно, и серьезные преимущества по скорости принятия управленческих решений.

Все решения, связанные с управлением организации ООО «РИГА», можно разделит на следующие группы.

1. Стратегические или долговременные (долгосрочные) решения. Эти решения принимаются по проблемам развития предприятия на перспективу, стратегическим планированием, обеспечением выполнения основных показателей корпоративной стратегии и развития организации в целом. Временные рамки решения этих проблем охватывают несколько лет.

2. Тактические или промежуточные решения связаны с выработкой вариантов эффективного распределения материальных и финансовых ресурсов, человеческого ресурса (сотрудников), решением вопросов развития на ближайшую перспективу.

3. Решения по планированию и управлению операциями (процессами) текущей производственной и торговой деятельности. Временные рамки этих решений от нескольких часов до нескольких недель.

4. Решения по возникающим нештатным ситуациям должны приниматься немедленно, т.е. в течение нескольких секунд или минут.

Значительную долю принимаемых решений составляют проектные решения. В связи с этим можно выделить три вида решений:

- управленческие, проектные и смешанные (комбинированные).

Общими характеристиками для всех видов решений являются многовариантность, наличие одинаковых этапов жизненного цикла процесса принятия решений, наличие факторов неопределенности, необходимость оценки риска и др.

Вместе с тем, между управленческими и проектными решениями имеются ряд общих аспектов, связанных с используемыми методами, временными рамками, составом людей, участвующих в выработке решения. Поэтому в настоящее время развиваются два подхода, используемых при выработке решений:

- Первый подход предусматривает выработку решений с позиции управления проектами и программами. Этот подход целесообразно использовать для принятия стратегических и тактических решений.

- Второй подход ориентирован на оперативное принятие обоснованных

решений в текущей производственной и торговой деятельности и в нештатных ситуациях.

Принятие управленческих решений в организации имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает руководитель. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

«Методы принятия управленческих решений» - одна из спорных и актуальных тем в теории управления.

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Для того чтобы принять управленческое решение , каждый управляющий должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:

- методологию управленческого решения;

- методы разработки управленческих решений;

- организацию разработки управленческого решения;

- оценку качества управленческих решений.

Методы разработки управленческих решений в организации ООО «РИГА», включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. А к ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и так перечисляя…

Сама организация разработки управленческого решения в ООО «РИГА», предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Технология разработки управленческого решения в ООО «РИГА», является последовательность операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

5. Стратегическое планирование организации ООО «РИГА»

на ближайшие 3 года

5.1. Теоретические основы стратегического планирования

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир. Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя».

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения на конкурентных рынках.

Стратегическое планирование - это выработка стратегии с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели.

Разработка стратегического плана - последнее достижение в управлении предприятием. Одно из самых высокоинтеллектуальных и дорогостоящих инструментов в менеджменте вообще.

В крупных компаниях в нем задействованы специалисты различных подразделений численностью от 20-30 до 50-100 человек. Сам план - это документ, где будущее для руководителя расписано по заранее определенному маршруту с соответствующей степенью детализации.

Важнейшее значение имеет размер предприятия. Для средних и малых предприятий воспользоваться таким планом на практике сложно, а по существу невозможно. Поэтому многие идут по пути аутсорсинга. В этом плане они сталкиваются со многими проблемами непонимания специфики и внутренних резервов своего предприятия со стороны консалтинговых компаний.

Стратегический план задает главные ориентиры в развитии организации, которые позволяют лучше и адекватнее оценить внутренние ресурсы и рыночные возможности ее перспективного развития.

Маркетинговый анализ как основа разработки стратегического плана демонстрирует важность применения процедур оценки самого предприятия, потребителей, конкурентов и шансов достичь желаемого результата.

Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость.

Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности средних и малых предприятия.

5.2.Сущность стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.

5.3.Содержание и структура стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.


Рис. 1. Структура стратегического управления

Анализ среды

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

• получение ресурсов из внешней среды (вход);

• превращение ресурсов в продукт (преобразование);

• передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Определение миссии и целей

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцесоом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Выбор стратегии

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Выполнение стратегии

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии— это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль реализации стратегии

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

• определение того, что и по каким показателям проверять;

• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

5.4.Анализ стратегического планирования организации ООО «РИГА»

на ближайшие 3 года

ООО «РИГА» представляет собой сеть небольших розничных магазинов в городе Нижнего Новгорода. Основными товарами ООО «РИГА» является всё разнообразие любой компьютерной и орг. техники, контрольно-кассовых аппаратов и их обслуживание. Также продажа, установка компьютерных программ и первоначальное обучение работы с программами серии «1С» и «Консультант-Плюс»

ООО «РИГА» - является обществом с ограниченной ответственностью, учреждено несколькими лицами, уставный капитал разделен на доли, размер которых определен учредительными документами. Зарегистрировано Инспекцией Федеральной налоговой службы по Автозаводскому району г. Нижнего Новгорода 23 «декабря» 2008г. за основным государственным номером 1085256009684.

Оценка существующей стратегии

Как нам известно, любая стратегия организации должна опираться на определенный курс развития, формируемый миссией организации. По моим данным в организации ООО «РИГА» отсутствует миссия, т.ё. никаких документов, в которых было бы зафиксировано направление развития компании. Если отсутствие миссии еще как либо было простительно, то отсутствие чётко сформулированной программы действий (стратегии) в письменном, зафиксированном виде непростительная ошибка руководства компании. Директор организации ООО «РИГА» конечно и придерживается определённой стратегии, но это не зафиксировано документально. Это и не удивительно, поскольку в современной российской действительности в небольших компаниях, как правило, директор сам собственноручно управляет всеми вопросами: от формирования стратегии до решения вопросов связанных с клиентами, на местах продаж.

Тем не менее, попытаемся разобраться какой стратегии придерживается директор организации ООО «РИГА». Также сформулируем план стратегического планирования для организации ООО «РИГА»

Стратегия, существующая в данный момент в организации, больше похожа на стратегию стабилизации. Директор всяческими возможными способами старается закрепиться на завоёванном участке рынка. Не проводит особых рекламных акций, не участвует на всевозможных ярмарках.

Ценовая политика директора прежняя: цены чуть ниже, чем у ближайших конкурентов-соседей. При этом директор надеется на тех покупателей, которые сравнивают цены в соседних магазинах, и на постоянных клиентов. Директор держит курс на увеличение торговых точек и на расширение сферы деятельности организации это выражается в попытках найти новых партнёров, в приобретении новых площадей для последующего преобразования в торговые точки.

Конкурентный анализ

(магазины конкуренты: МВ-Маркет, Компас, Кей, Позитроника, ТехноМир, Квантор и т.д.).

Анализ внутриотраслевых конкурентов ведется постоянно и непрерывно. «Игроков» в сегменте поставки продаж компьютерной техники на рынке сбыта Н. Новгорода достаточное количество, что ведет к очень жесткой конкурентной борьбе. Каждый из них имеет свои слабые и сильные стороны: технику продаж, время нахождения на рынке, конкурентоспособный товар, отношения с крупными розничными сетями, внешний и внутренний имидж компании, партнерство с поставщиками.

На данный момент основными поставщиками ООО «РИГА» являются, как большие посреднические оптовые центры, так и непосредственно заводы-изготовители, которые были выбраны в качестве стратегических партнеров в процессе глубокого анализа.

Также внимание уделяется возможной угрозе со стороны пришельцев и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев.

Разработка стратегического плана организации ООО «РИГА» на ближайшие 3 года

Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Миссию организации ООО «РИГА» можно озвучить так - завоевать собственную долю на рынке компьютерной и орг. техники и укрепиться на ней, затем расширить сферу деятельности компании. Укрепить позицию компании в продаже периферийных устройств, различных эл.комплектующих, программного обеспечения, услуг по обслуживанию и подготовке. Обеспечить население недорогой, качественной компьютерной и орг. техникой.

Анализ внутренней и внешней среды ООО «РИГА»

Следующим этапом разработки стратегии является анализ внутренней и внешней среды предприятия. Для проведения анализа внешней и внутренней среды необходимо провести SWOT - анализ рис 2.1.

Потенциальные внутренние сильные стороны организации ООО «РИГА».

Потенциальные внешние возможности организации ООО «РИГА».

- наличие отличного персонала (опыт, знания, отличные взаимоотношения);

- способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рын­ки или новые сегменты рынка;

- наличие специализированных товаров (не продающихся нигде кроме как в ООО «РИГА»);

- пути расширения ассортимента товара и услуг, чтобы удовлетворять больше потребно­стей клиентов;

- высокое сервисное обслуживание;

- вертикальная интеграция (вперед или назад);

- более низкие издержки (преимущество по издержкам)

- возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на специализированные товары;

- большой опыт (опережение по кривой опыта);

- появление новых товаров и комплектующих;

- огромный ассортимент предлагаемой продукции и услуг;

- возможность расширения деятельности за счёт открытия новых торговых точек.

- ценовое преимущество (более низкие чем у конкурентов цены);

- чётко отлаженная система поставок товаров на прилавки;

SWOT - анализ рис 2.2.

Потенциальные внутренние слабые стороны.

Потенциальные внешние угрозы.

- нет четкого стратегического направления развития

- появление на рынке сильнейших конкурентов;

- большое преобладание в структуре капитала заёмных средств;

- повышение тарифов транспортных компаний;

- недостаточный имидж на рынке;

- исчезновение поставщиков;

- неудовлетворительная организация маркетинго­вой деятельности;

- высокая зависимость от кредиторов;

- перегрузка директора из-за политики отсутствия вспомогательных менеджеров;

-растущая требовательность покупателей и поставщиков

- отсутствие логистической структуры;

-изменение потребностей и вкусов покупа­телей

- не правильная кадровая политика;

- слабое проведение рекламных компаний.

- насыщение рынка товарами продаваемыми в ООО «РИГА».

На основе приведённых выше сведений составляем матрицу SWOT - рис. 2.3.

Матрица SWOT

Возможности

Угрозы

способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рын­ки или новые сегменты рынка;

появление на рынке сильнейших конкурентов;

пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребно­стей клиентов;

повышение тарифов транспортных компаний;

исчезновение поставщиков;

возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на специализированные товары;

высокая зависимость от кредиторов;

появление новых товаров и услуг;

растущая требовательность покупателей и поставщиков

возможность расширения деятельности за счёт открытия новых торговых точек.

изменение потребностей и вкусов покупа­телей

СИВ

СИУ

Сильные стороны:

наличие отличного персонал; наличие специализированных товаров; высокое сервисное обслуживание; более низкие издержки; большой опыт; огромный ассортимент предлагаемой продукции; ценовое преимущество (более низкие чем у конкурентов цены); отсутствие размытости ответственности.

Матрица SWOT – 2.4.

Матрица SWOT

Возможности

Угрозы

способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рын­ки или новые сегменты рынка;

появление на рынке сильнейших конкурентов;

пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребно­стей клиентов;

повышение тарифов транспортных компаний;

исчезновение поставщиков;

возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на специализированные товары;

высокая зависимость от кредиторов;

появление новых товаров;

растущая требовательность покупателей и поставщиков

возможность расширения деятельности за счёт открытия новых торговых точек.

изменение потребностей и вкусов покупа­телей

СЛВ

СЛУ

Слабые стороны:

нет четкого стратегического направления развития; большое преобладание в структуре капитала заёмных средств; недостаточный имидж на рынке; неудовлетворительная организация маркетинго­вой деятельности; перегрузка директора организации из-за политики отсутствия вспомогательных менеджеров; отсутствие логистической структуры, не правильная кадровая политика; слабо проводимая рекламная программа.

Изучив вышеописанную матрицу можно выделить следующее:

● ООО «РИГА» - имеет богатейший опыт в продажах на рынке города;

● Очень опытный персонал;

● Наличие качественных товаров, услуг и другие преимущества позволяющие, не смотря на усиление конкуренции, насыщенности рынка предлагаемыми товарами, говорить о возможности роста организации. Для достижения данной цели необходимо правильно сформулировать цели организации ООО «РИГА».

Цели, поставленные перед организацией на ближайшие 3 года:

1. Увеличить объёмы продаж на 30-40% к 2013 году.

2. Разработать новую ценовую политику позволяющую захватить наибольший сегмент на рынке города.

3. Разработать эффективную рекламную компанию.

4. Применить систему дисконтных скидок для постоянных клиентов.

5. Открыть 3 дополнительные торговые точки в «проходимых» районах города.

6. Провести реструктуризацию управленческого аппарата, расширить управление, наняв зам. директора.

7. Организовать логистическую структуру.

8. Найти новых поставщиков, возможно с более выгодными условиями поставок.

Стратегия продаж:

Создавать наибольшие комфортабельные условия для покупателя. Начать активно нанимать стажёров, для увеличения числа торговых представителей компьютерной техники. Создать чёткую систему послепродажного сервисного обслуживания. Найти еще 2-3 банка партнёра для предоставления потребительских кредитов.

Ассортиментная стратегия:

Выбирать товар наилучшего качества, учитывая обратную связь с клиентами и отзывы сервисных центров. Стремиться как качеству всего ассортимента, так и к его увеличению.

Финансовая стратегия:

Стремиться к сокращению заёмных средств в структуре капитала. Стремиться к сокращению дебиторской задолженности.

Стратегия управления в ООО «РИГА».

Провести реструктуризацию управленческого аппарата, расширить управление, наняв зам. директора.

Для осуществления поставленной главной цели наиболее важными выступают стратегии маркетинга и стратегия продаж.

Стратегия маркетинга Стратегия маркетинга включает три составных части:

1) Стратегия выбора целевого рынка (сегментирование); 2) Стратегия позиционирования и создания конкурентного преимущества; 3) стратегия существования товара (марки) – стратегия микс, которая состоит из комплексных мероприятий, касающихся товара, цены, продвижения, распределения.

Более подробно стратегический план маркетинга рассмотрим в главе Маркетинга.

6. Стратегия инновационного плана развития организации

ООО «РИГА»

6.1.Показатели инновационной деятельности организации

Инновационная деятельность предприятия проявляется, прежде всего, в выработке и реализации инновационной стратегии и инновационной политики.

Инновационная стратегия - это система целей долговременного развития предприятия и мер по их достижению на основе инноваций.

В России с учетом рыночных преобразований статистика инноваций начинается с 1994 г. Система статистических показателей, характеризующих инновационную деятельность промышленных организаций, включает 10 разделов. Статистика инноваций, основанная на единых международных подходах, начинает отсчет с 1989 г. Экспертами ОЭСР была подготовлена серия методологических руководств, образующих так называемую семью Фраскати, включающую рекомендации по измерению и интерпретации данных баланса платежей за технологию (1990 г.); по сбору данных о технологических инновациях — Руководство Осло (1992 г.); по использованию патентных данных в качестве показателей науки и техники (1994 г.); по измерению кадровых ресурсов науки и техники (1994 г.); по измерению кадровых ресурсов науки и техники — Канберрское руководство (совместно с Евростатом, 1995 г.).

Показатели, наиболее широко применяемые в отечественной и зарубежной практике и характеризующие инновационную активность организации, ее инновационную конкурентоспособность, можно разбить на следующие группы: затратные; по времени; обновляемость; структурные.

Затратные показатели (абсолютные и относительные) :

● удельные затраты на НИОКР в объеме продаж, которые характеризуют показатель наукоемкость продукции фирмы;

● удельные затраты на приобретение лицензий, патентов, ноу-хау;

● затраты на приобретение инновационных фирм;

● объем экспортируемой инновационной продукции;

● объем предоставляемых услуг. Структурные показатели:

● состав и количество исследовательских, разрабатывающих и других научно-технических структурных подразделений (включая экспериментальные и испытательные комплексы);

● состав и количество совместных предприятий, занятых использованием новой технологии и созданием новой продукции;

● состав и число творческих инициативных временных бригад, групп.

Инновационные цели организации

Для достижения цели развития организации вырабатывается инновационная стратегия, реализация которой, в свою очередь, требует целевого управления инновацией, т. е. формулирования инновационной цели.

Инновационными целями могут быть требования: о создании нового конкурентоспособного продукта; о подготовке новой услуги; о переходе на новую технологию, новый вид ресурса, новую систему управления, новую оргструктуру и т. д.

Инновационный потенциал организации

Инновационный потенциал организации — это мера ее готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, т. е. мера готовности к реализации инновационного проекта или программы инновационных преобразований и внедрения инновации.

Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную систему. Элементы сгруппированы в следующие блоки:

● продуктовый (проектный) блок — направления деятельности организации и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);

● функциональный блок (блок производственных функций и деловых процессов) — оператор преобразования ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации на всех стадиях жизненного цикла изделий;

● ресурсный блок — комплекс материально-технических, трудовых, информационных, финансовых и других ресурсов предприятия;

● организационный блок — организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;

● блок управления — общее руководство организации, система управления и стиль управления.

6.2.Характеристика инновационных процессов на предприятии в современных условиях

Инновации можно классифицировать следующим образом:

- технологические инновации, направленные на создание и освоение в производстве новой продукции, технологии, модернизацию оборудования, реконструкцию зданий, реализацию мероприятий по охране окружающей среды;

- производственные инновации, ориентированные на расширение производственных мощностей, диверсификацию производственной деятельности;

- экономические инновации, связанные с изменением методов планирования производственной деятельности;

- торговые инновации, направленные на целевые изменения сбытовой деятельности;

- социальные инновации, связанные с улучшением условий труда, социального обеспечения коллектива;

- инновации в области управления, направленные на улучшение организационной структуры, методов принятия решений.

Инновации стали промышленной религией 21 века. Для бизнесмена они являются основным средством повышения прибылей, ключом к новым рынкам сбыта. Правительства делают ставку на инновации, когда пытаются преодолеть экономический кризис. Приоритеты инновационного развития давно заменили популярную в послевоенные годы концепцию "благополучной экономики".

Представление результатов инновационной деятельности на внутреннем и внешнем рынке может происходить путем передачи научно-технических знаний и опыта для оказания научно-технических услуг, новых технологий. Рассмотрим некоторые аспекты, связанные с выходом на лицензионный рынок.

Передача технологий может происходить как в пределах одной страны, так и на международном уровне. Лицензионная торговля представляет собой основную форму международной торговли. Она охватывает сделки с «ноу-хау», с патентами на изобретения. Кроме того, возможны лицензии на передачу прав использования патентов без соответствующего «ноу-хау».

В международной торговле широко распространены лицензионные соглашения, которые предусматривают комплексную передачу одного или нескольких патентов и связанного с ними «ноу-хау». Могут быть беспатентные изобретения и «ноу-хау». Лицензионные соглашения, помимо передачи технических знаний, могут предусматривать оказание лицензиатором инжиниринговых услуг по организации лицензионного производства, поставки оборудования и т.п. Одним из факторов быстрого развития лицензионной торговли является высокая доходность лицензионных операций. Это объясняется и тем, что они являются менее рискованными по сравнению с прямым инвестированием. Организационные формы и практика продажи лицензий на внешнем рынке могут быть различны. Так, промышленные фирмы для осуществления операций по продаже лицензий создают лицензионные (патентные) отделы, отделения заграничного лицензирования и дочерние компании по заграничному лицензированию.

В результате инновационной деятельности рождаются новые идеи, новые и усовершенствованные продукты, новые или усовершенствованные технологические процессы, появляются новые формы организации и управления различными сферами экономики и ее структурами.

Результаты инновационной деятельности в виде инновационной продукции, которая может иметь конкретную вещественную форму или быть в неовеществленной форме, например, ноу-хау.

Создатели новшеств приобретают на них авторские и смежные с ними права. Возникает такое юридическое понятие как интеллектуальная собственность. Данное понятие предусмотрено Конвенцией, учредившей Всемирную организацию интеллектуальной собственности, созданную в 1967 году. Задачей Всемирной организации интеллектуальной собственности является содействие ее охране.

Оценку эффективности инвестиционных проектов следует про­изводить с учетом дисконтирования указанных показателей, т.е. путем приведения их к стоимости на момент сравнения. Это обу­словливается тем, что денежные поступления и затраты осуществ­ляются в различные временные периоды и, следовательно, имеют разное значение. Доход, полученный в более ранний период, имеет большую стоимость, чем полученный в более поздний период. То же касается и затрат: произведенные в более ранний период, они имеют большую стоимость, чем произведенные позже.

6.3. Инновационный план развития организации ООО «РИГА»

Стратегические цели инновационной политики организации ООО «РИГА» предусмотрены бизнес-планом «Развитие ООО «РИГА»» на 2009 - 2013 годы».

Это: обеспечение населения города Н. Новгорода компьютерной и орг.техникой, программного обеспечения; увеличение объёмов её реализации, освоение новых рынков сбыта.

Цели, поставленные перед организацией на ближайшие 3 года:

1. Увеличить объёмы продаж на 30-40% к 2013 году.

2. Разработать новую ценовую политику позволяющую захватить наибольший сегмент на рынке города.

3. Разработать эффективную рекламную компанию.

4. Применить систему дисконтных скидок для постоянных клиентов.

5. Открыть 3 дополнительные торговые точки в «проходимых» районах города.

6. Провести реструктуризацию управленческого аппарата, расширить управление, наняв зам. директора.

7. Организовать логистическую структуру.

8. Найти новых поставщиков, возможно с более выгодными условиями поставок.

Стратегия продаж:

Создавать наибольшие комфортабельные условия для покупателя. Начать активно нанимать стажёров, для увеличения числа торговых представителей компьютерной техники. Создать чёткую систему послепродажного сервисного обслуживания. Найти еще 2-3 банка партнёра для предоставления потребительских кредитов.

Ассортиментная стратегия:

Выбирать товар наилучшего качества, учитывая обратную связь с клиентами и отзывы сервисных центров. Стремиться как качеству всего ассортимента, так и к его увеличению.

Финансовая стратегия:

Стремиться к сокращению заёмных средств в структуре капитала. Стремиться к сокращению дебиторской задолженности.

Стратегия управления в ООО «РИГА».

Провести реструктуризацию управленческого аппарата, расширить управление и тем самым снизить загруженность в системе управления.

На сегодняшний день:

Объём продаж компьютерной техники и услуг в организации идёт быстрыми темпами. Так, по сравнению с 2008 г. объём производства к 2010 г. вырос почти вдвое. При этом значительным образом изменился характер продукции: появился огромный спектр товара и расширился спектр оказываемых услуг, что значительно повысило показатели объёма продаж.

В настоящее время на предприятии имеется каталог инновационных проектов и разработок, куда входят важнейшие новаторские идей и технологии:

1. Технологическое оборудование для компьютерной и орг. техники;

2. Очень качественные периферийные комплектующие;

3. Устройства различного применения в области орг. техники;

4. Расширился спектр услуг по обслуживанию, ремонту и технической сборки устройств;

5. Открылся платный семинар по обучению работы с программами 1С;

Бизнес-планом предприятия предусмотрено повышение конкурентных преимуществ новых моделей не за счёт ценовых факторов, а за счёт сборки и обслуживания дорогостоящих, но эффективных и быстроокупаемых в сфере электроники энергоэкономных комплектующих. Доля старых моделей снижается, однако они не снимаются с производства, так как пользуются спросом среди среднего класса покупателей.

Вместе с увеличением объёма производства на предприятии происходят значительные изменения в структуре товарного выпуска в продажу собранных компьютеров. За последние 4 года количество ряда комплектующих и готовых компьютеров увеличилось почти в два раза, наращивание объемов производства в значительной мере происходит за счет появления новейших моделей (поколения) компьютерной и орг. техники (их доля в общем объёме продаж

составляет - 26 %). Уровень обновления продукции ООО «РИГА» можно рассчитать по формуле:

Iобн = dнов / dобщ

Iобн = dнов / dобщ

где dнов - количество компьютеров нового поколения, освоенных в продажах; dобщ - общее количество продаваемых компьютеров. Данный показатель равен: Iобн = 10358/49322 = 0,21.

Инновационная политика организации ООО «РИГА» и в дальнейшем будет направлена на совершенствование собственной сбытовой сети. Так, если в 2008 г. реализация (компьютерной и орг.техники, программного обеспечения, услуги по обслуживанию) через оптово-розничные продажи составляла 63 %, то в 2010 г. эта доля увеличилась почти до 74 %. Такая политика по расширению торговых точек в городе Н. Новгорода, позволила увеличить объёмы оптово-розничной реализации товара и соответственно, получить больше прибыли. А это, в свою очередь, привело к стабилизации финансово-экономической ситуации в организации.

Маркетинговая стратегия и исследования организации свидетельствуют о том, что важное место в расширении экспортных возможностей ООО «РИГА» занимает выставочная деятельность, позволяющая знакомить потребителей со свежими моделями нового поколения и класса компьютерной и орг. техники, а также программного обеспечения.

Персонал предприятия как основа успешной инновационной деятельности :

На предприятии создана наилучшая модель взаимоотношений с персоналом. Пристальное внимание уделяется всему комплексу социальных вопросов: от организации досуга и отдыха детей работников до медицинского обеспечения по программе медицинского страхования и оказание медицинских услуг сотрудникам организации.

Главная цель кадровой политики, проводимой на предприятии - достижение экономической эффективности по всем направлениям работы с персоналом на основе всестороннего учёта всех факторов, влияющих на мотивацию работника, ведущих к наиболее полному раскрытию его потенциала. Рост объёмов продаж и обслуживания, специфика изготовления конкурентной продукции (сборка комплектующих на компьютеры нового поколения), непрерывно меняющийся внешний рынок, а также многие другие факторы требуют от работников предприятия основательной подготовки во многих областях. Огромное внимание уделяется переподготовке и повышению квалификации рабочих, руководителя, инженеров, специалистов и технических исполнителей.

Основным критерием эффективности инновационной политики в организации

ООО «РИГА», является создание конкурентоспособной продукции, отвечающей всем требованиям международных стандартов, максимально унифицированной выпускаемой в сборке и ожидаемой на рынке компьютерной техники. Учитывая это, и в первую очередь, требования клиентов, организации продолжает работы по освоению новых обслуживающих услуг и новейших комплектующих, программного обеспечения.

Кроме того, развитие инновационной деятельности в объединении позволяет осваивать новые новшества в управлении и политики продаж на рынке компьютерной и орг. техники.

7. Анализ стратегического планирования производственного менеджмента в организации ООО «РИГА»

7.1. Производственное управление и перспективы его совершенствования

Все решения, принимаемые в системе производственного управления, должны быть направлены на повышение экономичности производства -- превращения исходных ресурсов в конечный продукт. В силу многих причин (увеличения доли заработной платы в себестоимости продукции, повышение стоимости трудовых ресурсов, обострение конкурентной борьбы и т.п.) главной заботой производственного управления стала забота о росте производительности труда.

Воздействие, которое субъекты управления оказывают на производительность труда, наиболее четко проявляются в двух направлениях: управлении людскими (трудовыми) ресурсами и управлении производственной деятельностью предприятия.

Без людей невозможно функционирование ни одного предприятия, без них оно не сможет достичь своих целей.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие действия:

● планирование трудовых ресурсов -- разработку плана удовлетворения будущих потребностей производства в работниках определенных специальностей и квалификации;

● набор персонала -- обеспечение необходимого количества работников в соответствии с планом;

● обеспечение привлекательности заработной платы как для уже нанятых, так и потенциальных работников;

● обучение персонала знаниям и практическим навыками для эффективного выполнения производственных заданий;

● оценка трудовой деятельности работников с целью определения необходимой их численности и качества для каждой производственной операции; для выполнения административных функций (повышение, понижение, перевод, увольнение);

● совершенствование организации и условий труда, обеспечивающих повышение удовлетворенности работой.

Стратегическое управление -- это выработка цели менеджмента, прогнозирование (научное обоснование будущего состояния и развития предприятия) и перспективное планирование. Это такое управление предприятием, которое опирается на человеческий потенциал как основу предприятия, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет предприятиям выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Оперативное управление - охватывает два вида деятельности: организацию как способ создания необходимой структуры (и нужных ресурсов) и руководство (воздействие на непосредственных исполнителей в созданной структуре).

В широком смысле оперативное управление включает календарное планирование, разнарядку работ, определение объема партии одновременно выпускаемой продукции, размещение заказов на материалы, контроль за качеством, учет, анализ, регулирование хода производства на их основе, внесение необходимых корректировок в ход технологических процессов, маневрирование запасами и диспетчеризацию.

Перспективы совершенствования производственного управления связаны с его автоматизацией с помощью компьютерных средств. С этой целью создают автоматизированные системы управления -- АСУП, которые включают ряд технологий, позволяющих планировать, руководить и контролировать работу про-изводства. Компьютеризация повышает гибкость производства, позволяет более оперативно реагировать на изменения требований потребителей. Она, осуществляемая как роботизация, дает возможности быстрого перепрограммирования оборудования на новые виды операций и работ. С ее помощью возможно создание автоматизированной системы проектирования новых видов продукции и технологий их производства (САПР); процессов складирования и выдачи ресурсов (САС); уменьшить или вообще устранить участие людей на монотонных, утомительных и изнурительных операциях.

Вложение средств в производственное управление стало одним из центральных факторов повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

7.2. Производственный менеджмент как система

Предприятие как объект производственного менеджмента

Предприятие представляет собой производственную систему. С управленческой точки зрения его можно рассматривать как организацию, под которой понимается группа лиц, взаимодействующих друг с другом ради достижения общей цели с помощью различных вещественных, правовых, экономических и иных условий.

В производственном менеджменте в качестве субъекта управления чаще всего выступают хозяйственные руководители, многочисленные органы управления. Объекты управления -- это предприятия, трудовые коллективы, работники, факторы производства в виде орудий и предметов труда, природные ресурсы, научно-технический и информационный потенциал. Центральным звеном производственного менеджмента является предприятие.

Влияние переменных факторов на предприятие

Каждое предприятие производит продукцию, товары, услуги, осуществляет основную деятельность. В этом его главная цель и задача, смысл существования. Отсюда следует, что в основу управления предприятием ставится управление производственным процессом вне зависимости от того, производятся в организации товары или услуги, знания или информация.

Для того чтобы производить любой экономический продукт, необходимо использовать факторы производства, экономические ресурсы: рабочую силу, оборудование, сырье, материалы, информацию, денежные средства. Следовательно, управление предприятием включает управление работниками, средствами производства, производственными ресурсами, финансами, технологиями.

Для функционирования производства необходимо получать исходные материалы и реализовывать выпущенную продукцию. Отсюда вытекает необходимость управлять снабжением и сбытом, иметь на предприятии соответствующие службы, по-современному называемые службами логистики.

Предприятие обязано выпускать продукцию определенного качества, соответствующую стандартам, принятым нормам, техническим условиям. Значит, управление предприятием включает управление качеством выпускаемого продукта, что в свою очередь требует управления технологическими процессами.

В руководстве предприятием важно управление всеми факторами производства и всеми видами используемых ресурсов, однако ведущее место, несомненно, принадлежит управлению персоналом, кадрами. Поэтому производственный менеджмент, действующий совместно с управлением персоналом, часто называют «искусством получать нужные вещи посредством управления людьми».

Существует много разновидностей, вариантов структур управления предприятием. Предприятие, организация обычно возглавляется директором либо президентом. В большинстве крупных предприятий есть и президент, осуществляющий стратегическое руководство, и генеральный (исполнительный) директор, занятый преимущественно оперативным управлением. Чаще всего директор имеет нескольких заместителей по отдельным направлениям деятельности предприятия, скажем, по технике и технологии (главный инженер, главный технолог), по производству, по науке, по экономике и финансам, по кадрам, по материально-техническому обеспечению, по административно-хозяйственной части.

В аппарат управления, т.е. в состав административно-управленческого персонала (АУП) входят работники самых разнообразных служб. Управленческие подразделения предприятия делятся обычно на производственные (управляющие производством) и функциональные, управляющие финансами, снабжением, сбытом, кадрами, проектно-конструкторскими и технологическими кадрами, делопроизводством, внешними экономическими связями. В структуре же предприятия выделяют отделения, цехи, участки, отделы, лаборатории, секторы и другие подразделения, каждое из которых имеет свои органы управления.

Все вышеизложенное составляет основу производственного менеджмента, является его предметом. Исходя из этого производственный менеджмент можно определить как систему форм и методов управления экономикой предприятия, направленную на достижение оптимальных результатов в его производственной, коммерческой и финансовой деятельности.

Каждый субъект производственного менеджмента применяет, как правило, собственную технологию управления. Но в то же время в управлении экономикой предприятия существует определенная логика взаимодействия функций, обусловленная логической последовательностью процесса управления.

7.3.Стратегия производственного менеджмента в организации

ООО «РИГА»

Основные черты внутрипроизводственного планирования, его содержание и методика в основном остаются неизменными при определенной организационной форме производства. Однако на систему планирования оказывают влияние следующие особенности производственных помещений:

место данного помещения в производственном процессе (фаза производства);

длительность производственного цикла в данном помещении;

особенности организации производственного процесса, определяемые технологией производства.

Наиболее элементарные формы планирования имеют место в помещениях, где происходит складирование и сортировка продукта комплектации компьютерной техники.

Рядом находятся помещения, где производится сборка и обслуживание компьютерной и орг. техники. Для этой группы помещений почти при всех типах производства характерно использование метода текущего оперативного распределения производственного задания по участкам и рабочим местам.

В сборочных помещениях усложняются задачи оперативной подготовки производства в связи с комплектованием деталей и других элементов, необходимых для монтажа и сборки процессорных блоков компьютера.

Также важна планировка помещения, где находятся инженеры, под руководством которых происходит вся обслуживающая часть производства, его сборочная работа и обработка программного обеспечения с дальнейшей установкой её на оперативную систему компьютера. Гарантийное обслуживание и ремонт неисправностей происходит как в помещении для сборки, также может происходить в помещении где расположены инженеры и обслуживание по ремонту компьютерной техники будет осуществляться инженером.

Офисных помещений, где располагаются кабинеты: Директора, Секретаря, Юриста, Бухгалтера, Коммерческого директора и менеджеров по продажам находятся также в одном здании, но на втором этаже офисного здания.

Анализ стратегии управления производством :

Оперативное управление производством в организации ООО «РИГА», направлено на обеспечение ритмичного и комплектного выпуска продукции согласно установленному плану посредством оперативного контроля и регулирования его выполнения.

Диспетчирование обнаруживает, предупреждает и ликвидирует производственные неполадки и отклонения от плана, а также направляет движение производственного процесса в рамки установленного организационно-технологического режима, обеспечивая условия для выполнения производственных заданий.

Основными принципами оперативного управления являются: оперативность, централизация, плановость и профилактика.

Оперативность основывается на широкой осведомленности о ходе производства, которая обеспечивается:

- информацией о состоянии производства, получаемой от закрепленных к подразделениям сборки и обслуживания, а также к подразделению сбыта;

- текущей информацией, поступающей через диспетчерскую службу (секретаря).

Плановость и профилактика диспетчирования обеспечиваются тем, что секретарь и инженеры в своих действиях исходит из задачи выполнения плана за смену, сутки, установленных в заявке заказов. Принцип профилактики проявляется в проведении диспетчером (инженером мастером) контроля выполнения планового задания на всех уровнях производственного процесса. Контроль должен быть опережающим, т.е. до наступления срока определять обеспеченность выполнения заказа на сборку компьютерного блока.

Оперативное регулирование производства сборки компьютерного блока и установки операционных программ направлено на обеспечение календарного движения производства изделий применительно к заданной последовательности и срокам выполнения работ.

Для улучшения деятельности организации ООО «РИГА» необходимо претворить в жизнь ряд мероприятий, направленных на улучшение оперативного управления в организации, а именно:

- осуществлять ежедневный контроль за выполнением производственного задания;

- еженедельно сравнивать фактическое состояния производственного процесса с планируемым на данный момент времени;

- анализировать причины отклонений и передавать результаты экономического анализа в блок принятия решений;

- планово-экономическому отделу необходимо разрабатывать оперативно-производственные планы-графики, с указанием ежедневных и еженедельных планов выполнения работ, указывать план изготовления продукции сроком на месяц;

- систематический мониторинг производственной ситуации во всех технологических звеньях предприятия, рассматривать вопросы только в случае возникновения сбоя в процессе производства осуществлять контроль за отгрузкой продукции со склада.

Разработкой оперативно-производственного плана занимается Директор. Готовое плановое задание направляется начальнику производства, а также в планово-экономический отдел, в котором фиксируется данная информация, сравниваясь с заданной программой и календарными планами-графиками. Начальник производства направляет это задание непосредственно на производство. Этот блок принятия решения контролирует, с одной стороны, состояние управляемого процесса, с другой – корректирует равномерность выпуска продукции в соответствии с заданной программой.

Эффективность оперативного управления производством в решающей степени определяется применением автоматизированной системы контроля за ходом производства, следовательно в организации ООО «РИГА» необходимо внедрить автоматизированную систему контроля за ходом производства. Она представлена на рисунке.

В структуре этой системы выделены две группы процедур, одна из которых полностью обеспечивается вычислительной системой, а другая требует обязательного участия человека.


Автоматизированный контроль хода производства включает в себя три основных этапа, отраженных в трех модулях программного обеспечения: оформление заказа, планирование выполнения заказа и контроль выполнения заказа.

Из модуля оформления договора-покупки информация поступает в модуль по планированию.

Задачей модуля по планированию выполнения договора-покупки является формирование заданий на выполнение производственных операций по каждому рабочему месту. Входные потоки информации этого модуля формируются модулем оформления заказа и модулем календарного графика. Каждая из планируемых работ по заказу имеет приоритет, который определяется необходимым сроком ее завершения и некоторыми другими факторами.

Основным документом, формирующим модуль планирования выполнения договора-покупки, является сменно-суточное задание, в котором содержится информация, какие работы и на каком рабочем месте должны быть выполнены, каковы сроки начала и завершения этих работ.

Сменно-суточное задание подсказывает мастеру инженеру или секретарю наилучшую стратегию выполнения задания. Возникающие в процессе работы непредвиденные обстоятельства (поломка комплектующих, низкое качество комплектующих и другие чрезвычайные ситуации) документируются в виде рапортов или сводок, после чего предпринимаются меры по восстановлению графика движения заказа.

Назначение модуля контроля за выполнением договора-покупки - получение информации о состоянии незавершенного производства и уровня производственных запасов, выполнении календарных графиков и сменно-суточных заданий, об использовании производственных мощностей. Модуль контроля ориентирован на формирование документов, которые можно использовать для управления производством. Так, из файла выполнения заказов могут быть получены: рапорт или сводка о состоянии выполнения работ по заказам и рапорт или сводка о чрезвычайных ситуациях.

В современных условиях повышения эффективности производства можно достичь преимущественно за счет развития инновационных процессов, получающих конечное выражение в новых технологиях, новых видах конкурентоспособной продукции. Поиск и использование инноваций непосредственно на предприятиях является актуальной проблемой. Развитие новых технических и организационно-технологических решений, совершенствование основных принципов управления применительно к специфике отечественного рынка создают условия для обновления процессов воспроизводства на предприятиях и дают дополнительный импульс для экономического роста.

Стратегическое планирование производственных процессов в организации

ООО «РИГА», представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей. Процесс стратегического планирования производства является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления производственных процессов. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.

8. Стратегия управления персоналом организации ООО «РИГА»

8.1.Виды и составляющие стратегии управления персоналам

В современных условиях ускорения научно-технического прогресса организация испытывают постоянное давление конкурентов, заставляющие их непрерывно совершенствовать выпускаемую продукцию, расширять ассортимент оказываемых услуг, оптимизировать производственные и управленческие процессы. Все большее распространение получает мнение, что ключ к обеспечению поступательного развития организации лежит в эффективном использовании человеческих ресурсов, раскрепощении творческой энергии сотрудников организация. Но реально по-прежнему существует значительный разрыв между потенциалом сотрудников и степенью его использования организацией. Можно назвать несколько причин такого несоответствия:

● управление персоналом рассматривается как чисто функциональная область, слабо связанная с основной деятельностью;

● сотрудники отделов управления персоналом незнакомы со стратегией развития организации;

● существующие методы управления персоналом отстают от стоящих перед организацией задачами.

То есть управление персоналом существует вне стратегического развития организации. Для того чтобы добиться максимального использования потенциала сотрудников организации, руководство должно учитывать вопросы, связанные с управлением персоналом, на этапе разработки планов развития всей организации, т.е. управление персоналом должно стать частью стратегии развития организации.

Термин "стратегическое управление" был введен в 60-70-х годах этого века для того, чтобы провести разграничение между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемом на высшем уровне. Разработкой вопросов стратегического управления занимались многие авторы. среди них - И.Инсофф, М.Старр, К.Хаттен и другие.

Начиная с конца 80-х годов появился новый подход к понятию "стратегия". Появилось новое определение понятия "стратегическое управление". Это управление, которое опирается на человеческий потенциал, как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременное изменение в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкретных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Существует несколько вариантов классификации видов стратегия. О.Н.Громова приводит следующую:

● стратегия предпринимательства;

● стратегия динамического роста,

● стратегия прибыли (рациональности);

● стратегия ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям);

● стратегия резкого изменения курса.

Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке, либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства с высокой долей финансового риска.

Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею, и получило поддержку со стороны руководства организации. В связи с тем, что основной костяк внедряющих новое состоит из небольшого числа людей, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает.

Стратегия динамического роста предполагает изменение целее в структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегия квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач.

Стратегия прибыли предполагает стадию зрелости организации и рассчитывает получение постоянной прибыли при помощи хорошо зарекомендовавшего себя изделия, освоенных технологий при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации - производить больше продукции и минимизировать затраты.

Система управления такой сферой деятельности состоят из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократически подход во всем.

Стратегия ликвидности характерна для организаций, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий. Персонал организации крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работник организации в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых. Участие персонала в разработке и реализации решений предполагается.

Стратегия изменения курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового расширение уже имеющегося рынка. Признание данной стратегии означает фирмы изменение всей системы управления и отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным. Выбор конкретной стратегии определяется долгосрочными целями организации, ее внутренними ресурсами, традициями. На этой основе и состоянием внешней среды формируется видение организаций - описание того состояния, которого она хочет достичь к определенному моменту времени. Видение является достаточно общей картиной будущего состояния. Следующим этапом стратегического планирования является определение путей достижения этой цели, т.е. разработка стратегии развития. Под стратегией в данном случае подразумевается конкретный специфический курс действий по достижению поставленных целей:

Формирование стратегии управления персоналом:

Внешняя окружающая среда

Профсоюзы

Законодательство

Рынок труда

Организационное Выбор цели Стратегия.

Окружение персонал-стратегии развития фирмы:

Положение фирмы

Прошлый опыт

Ценность руководителей

Наличные ресурсы

8.2. Стратегии управления человеческими ресурсами предприятия

Модель стратегического управления организацией

Основными составляющими ими данной модели являются:

● вклад работников, т.е. ожидаемое поведение индивидов с точки зрения получения общей прибыли деятельности организации;

● структура занятости служащих, т.е. распределение компетенции сотрудников, квалификационный состав работающих, количество уровней управления;

● компетенция работающих (требует от работников организации общего уровня квалификации);

● прием на работу в соответствии с учетом уровня соответствия работников целям и задачам организации, степени из привязанности (преданности фирме).

Практика функционирования многих организаций свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по управлению организацией и системой управления персоналом.

Внешние факторы :

Стратегическое Управление персоналом

Внутренние факторы :

Взаимосвязь понятий «стратегия-персонал»:

После того как организация формулирует стратегию своего развития ей необходимо перейти к разработке детальных планов реализации этой стратегия. На этапе разработки плана действий происходит перевод организационной стратегии в конкретные организационно-технические мероприятия каждого из подразделений организации. Здесь важным моментом является определение измерителя процесса организации. Взятые в единстве организационно-технические мероприятия и система их оценки представляют собой планы действий организации и ее подразделения. В основе этих планов лежат планы по управлению развитием персонала в направлении, соответствующем целям развития организации.

Элементами стратегии управления персоналом являются:

● цель деятельности организации;

● система планирования организации;

● отношения высших управленческих кадров;

● организационная структура служб управления персоналом;

● критерии эффективности системы управления персоналом;

● ограничения на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные);

● доступность, полнота и обоснованность используемой информации;

образование управляющих;

● взаимосвязь с внешней средой.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

● отбор персонала, включающие планирование потоков рабочей силы;

● развитие персонала.

Стратегия работы с персоналом должна позволить подготовить работников для реализации глобальных целей организации. Поэтому резко возрастает роль руководителей кадровых служб в разработке стратегических решений организаций. Однако исследования, проведенные в ряде крупных французских фирм, показали, что хотя 80% их руководителей считают такое участие целесообразный и обязательным, только 50% руководителей кадровых служб реально принимают участие в этой работе. Аналогичный показатель по российским организациям еще ниже -10%.

Управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно сотрудники организации используют свои потенциал для реализации стоящих перед ней целей, т.е. насколько эти цели являются достигнутыми. Утверждение этого положения в качестве незыблемого постулата (одной из базисных ценностей организации) является наиболее важным условием создания эффективной системы управления персоналом. К сожалению, для многих организаций характерна противоположная тенденция - оценивать эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей: удовлетворенности сотрудников, текучести кадров, часов, потраченных на профессиональное обучение. Взятые в отрыве от цел организации, эти потенциально важные показатели способствуют изоляции службы человеческих ресурсов от организации, превращению ее в вещь в себе. Развитию этой тенденции способствует (одновременно являясь ее следствием) и широко распространенное представление о том, что специалисты управлению человеческими ресурсами находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния.

8.3.Анализ стратегии управления персоналом организации ООО «РИГА»

Главное, что составляет сущность управления персоналом организации

ООО «РИГА», - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Для выработки стратегий развития персонала применим SWOT–анализ.

SWOT-анализ (от англ. Strengths - силы, Weaknesses - слабости, Opportunities - возможности, Threats - угрозы). В русском варианте SWOT-анализ часто называется ССВУ-анализ (Сильные и Слабые стороны компании в соотношении с рыночными Возможностями и Угрозами).

На основе сравнения внутренней силы и слабости своей компании с возможностями и угрозами, которые исходят от рынка, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес.

Методика анализа ССВУ используется для оценки организационной структуры компании и уровня квалификации сотрудников и специалистов по продажам. В процессе SWOT-анализа лист бумаги делится на четыре равных сектора.

В левом верхнем секторе записываются сильные стороны, в правом верхнем - слабости, в левом нижнем - возможности, в правом нижнем - угрозы.

В настоящее время можно отметить следующие сильные и слабые стороны в сфере управления персоналов в организации ООО «РИГА».

В организации ООО «РИГА» практически отсутствует какая-либо система оценки результатов труда и мотивации персонала. В основном действует принцип уравниловки, какая-либо инициатива со стороны подчиненных должным образом не поощряется. Также не развиты и мотивационные механизмы. Об этом, прежде всего, говорит низкая заработная плата сотрудников, отсутствие дополнительных стимулов.

Также нельзя обойти вниманием систему найма, обучения и продвижения кадров. При найме сотрудников решающее значение играют родственные связи, особенно на руководящие должности. Обучение и повышение квалификации также находится на крайне низком уровне и происходит в основном внутри организации, так как

ООО «РИГА» не в состоянии выделять средства на обучение сотрудников, которое сейчас в основном платное. Сравнительно низкий процент руководителей и специалистов с высшим образованием. В отношении продвижения кадров или карьеры можно сказать, что здесь наблюдаются застойные явления, т.е. какая-либо внутренняя система продвижения кадров отсутствует, самостоятельно сотруднику сделать карьеру крайне трудно, так как на руководящих должностях находятся «старые» кадры, «сдвинуть» с места данных руководителей практически не возможно из-за существующей между ними круговой поруки.

Показатели интенсивности оборота кадров и текучести низкие и имеют дальнейшую тенденцию к снижению, что связано с ситуацией на рынке труда. Руководители высшего звена управления, а это - управляющий Директор, Директор по финансам, главный инженер организации ООО «РИГА», все они относятся к руководителям бюрократического типа. Отсутствует система оценки труда и мотивации персонала. Система найма и продвижения по службе «больна» наличием родственных связей и крайне статична.

SWOT-анализ управления персоналом организации ООО «РИГА»:

Сильные стороны

Слабые стороны

- Низкая текучесть кадров

- Наличие опытных управленцев

- Наличие опытных консультантов

- Высокая квалификация работников

- Хорошо оборудованные рабочие места

- Социальная поддержка работников

- Современное информационное обеспечение работников организации

- Необходимость обучения персонала

- Необходимость заполнения вакансий менеджеров и маркетологов

- Ограниченная степень захвата внешнего рынка

- Низкомотивированный персонал

- Отсутствие оценки результатов труда

- Отсутствие системы аттестации персонала

Возможности

Угрозы

- Повышение квалификации и обучение специалистов в МарГУ, МарГТУ

- Улучшение социальной защищенности работников

- Внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи

- Аттестация персонала

- Развитие межличностных отношений между работниками, администрацией и общественными организациями

- Отсутствие достойных претендентов на посты менеджеров / маркетологов

- Конкуренты увеличивают число работников управления

- Слабая заинтересованность персонала в результатах труда

- Миграция трудового персонала в другие организации

SWOT-анализ управления персоналом организации ООО «РИГА»

Таким образом, стратегическая программа управления персоналом в организации ООО «РИГА» должна включать в себя реализацию следующих мероприятий:

- Необходимо повышение квалификации и обучение менеджеров, консультантов путем направления их на курсы повышения квалификации в МарГТУ, МарГУ, УМЦ «Лидер».

- В настоящее время многие методические организации представляют платные курсы, специально нацеленные на повышение уровня подготовки продавцов-консультантов:

«Повышение продаж», «Как правильно представить услугу клиенту», «Эффективные технологии продаж», «Мерчендайзинг», «Как разговаривать с клиентами», «Эффективные коммуникации» и т.д.

Таким образом, содержание управления персоналом в ООО «РИГА» должно составлять:

- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития организации, товарооборота, формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров), система общей и профессиональной подготовки кадров, адаптация работников в организации;

- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности,

- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

- система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

- межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями.

Целями управления персоналом организации ООО «РИГА» должны быть:

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей в рассматриваемой организации требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности организации в рабочей силе, в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационной структурой коммерческого потенциала и структурой трудового потенциала;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника в организации, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижениям т.п.;

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу (работников организации).

Для более эффективной кадровой политики в организации ООО «РИГА» необходимо внести существенные изменения в практику управления персоналом, в первую очередь создать службу управления персоналом, которая бы смогла проводить кадровую работу в соответствии со стратегией развития организации в современных условиях.

По итогам анализа стратегии управления персоналом выделим основные мероприятия по развитию трудового потенциала в организации ООО «РИГА:

В результате предложенных мероприятий по развитию трудового потенциала в организации ООО «РИГА» создадутся условия для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, у работников выработается привычка к взаимодействию и сотрудничеству.

Необходимые мероприятия в стратегии развития трудового потенциала организации

ООО «РИГА»:

Мероприятие

Результат

1

Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг

Достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала

2

Формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка)

Обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации

3

Организация общей и профессиональной подготовки кадров

Повышение квалификации персонала, производительности труда и качества продукции (услуг)

4

Адаптация работников на предприятии

Полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом

5

Повышение оплаты и стимулирования труда, улучшение системы материальной и моральной заинтересованности

Обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству

6

Оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия

Повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на работников организации

7

Система развития кадров - их подготовка и переподготовка

Повышение гибкости в использовании работника на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры

8

Улучшение межличностных отношений между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями

Закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала)

9

Повышение социальной защиты работников

Обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижениям т.п.

Среди общих факторов, влияющих на систему управления персоналом

ООО «РИГА», можно выделить: мотивацию, групповую структуру и объективные условия.

Мотивационные теории позволяют выявить наиболее эффективные методы воздействия на отдельного индивида и социальную группу, указывая как на приоритет в системе потребностей управляемых объектов, так и на способы, которые воспринимаются объектом как наиболее адекватные, соответствующие его системе внутренних стандартов.

Групповая структура персонала может играть крайне существенную роль в определении реакции персонала на управляющее воздействие, диктовать методы воздействия, способы обеспечения эффективной коммуникации и т.д. Одновременно, наличие групп увеличивает устойчивость коллектива к внешним воздействиям (в том числе и управляющим) и усиливать обратное влияние коллектива на руководство.

При выборе эффективных методов управляющего воздействия следует исходить не столько из субъективных аспектов, представляющих личную и групповую мотивацию сотрудников фирмы, но и из учета объективных факторов, которые оказывают влияние на формирование реакции.

Так, все существующее разнообразие факторов являющихся источниками негативных реакций может быть теоретически представлено в виде нескольких основных групп:

- ограниченность ресурсов;

- взаимозависимость задач;

- несовершенство должностных (функциональных) инструкций;

- статусы;

- плохая коммуникация;

- черты характера индивидов.

9. Стратегический план маркетинга в организации ООО «РИГА»

9.1.Стратегическое планирование

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

Маркетинговое планирование становится сегодня одним из важнейших элементов концепции управления предприятием. Оно используется для повышения эффективности существующей в фирмах управленческой системы, позволяет составлять более реальные программы производства и реализации, быстрее реагировать на изменения, происходящие на рынке, и создает существенные преимущества в конкурентной борьбе.

Задачи стратегического планирования маркетинга организации

Планирование необходимо для достижения фирмой следующих целей:

● повышение контролируемой доли рынка

● предвидение требований потребителя

● выпуск продукции более высокого качества

● обеспечение согласованных сроков поставок

● установление уровня цен с учетом условий конкуренции

● поддержание репутации фирмы у потребителей.

Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему:

1. Планирование роста прибыли.

2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.

3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

4. Улучшение социальной политики фирмы.

Таким образом основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.

Этапы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования состоит из семи взаимосвязанных этапов; осуществляется совместно руководством фирмы и сотрудниками маркетинговых служб.

Структурная схема планирования

Сам процесс планирования проходит четыре этапа:

● разработка общих целей;

● определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);

● определение путей и средств их достижения;

● контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

9.2.Структура плана маркетинга и последовательность его разработки

Как стратегический, так и тактический планы маркетинговой деятельности могут включать следующие разделы:

продуктовый план (что и в какое время будет выпускаться);

● исследования и разработка новых продуктов;

● план сбыта — повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры);

● план рекламной работы и стимулирования продаж;

● план функционирования каналов распределения (тип и число каналов, управление этими каналами);

● план цен, включая изменение цен в будущем;

● план маркетинговых исследований;

● план функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям);

● план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации).

С точки зрения формальной структуры планы маркетинга могут состоят из следующих разделов: аннотация для руководства, текущая маркетинговая ситуация, опасности и возможности, цели маркетинга, стратегии маркетинга, программы действий, бюджет маркетинга и контроль.

Аннотация для руководства — начальный раздел плана маркетинга, в котором представлена краткая аннотация главных целей и рекомендаций, включенных в план. Данный раздел помогает руководству быстро понять основную направленность плана. За ним обычно следует оглавление плана.

Текущая маркетинговая ситуация — раздел плана маркетинга, который описывает целевой рынок и положение организации на нем. Включает следующие подразделы: описание рынка (до уровня главных рыночных сегментов), обзор продуктов (объем продаж, цены, уровень прибыльности), конкуренция (для главных конкурентов содержится информация относительно их стратегий в области продуктов, рыночной доли, цен, распределения и продвижения), распределение (тенденции изменения сбыта и развитие главных каналов распределения).

Опасности и возможности — раздел плана маркетинга, в котором указываются главные опасности и возможности, с которыми продукт может столкнуться на рынке. Оценивается потенциальный вред каждой опасности, т.е. осложнения, возникающего в связи с неблагоприятными тенденциями и событиями, которые при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий могут привести к подрыву живучести продукта или даже к его гибели. Каждая возможность, т.е. привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором организация может получить преимущества над конкурентами, должно быть оценено с точки зрения его перспективности и возможности его успешно использовать.

Маркетинговые цели характеризуют целевую направленность плана и первоначально формулируют желаемые результаты деятельности на конкретных рынках. Цели в области продуктовой политики, ценообразования, доведения продуктов до потребителей, рекламы и т.п. являются целями более низкого уровня. Они появляются в результате проработки исходных маркетинговых целей относительно отдельных элементов комплекса маркетинга.

Маркетинговые стратегии — главные направления маркетинговой деятельности, следуя которым СХЕ организации стремится достигнуть свои маркетинговые цели. Маркетинговая стратегия включает конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг. В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.

Программа действий (оперативно-календарный план) иногда называемая просто программой — детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга.

Обычно в программе кратко охарактеризованы также цели, на достижение которых направлены мероприятия программы. Другими словами, программа — это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана. (Однако при планировании маркетинга применяются и специальные целевые программы, направленные на решение особо важных проблем маркетинга, о которых речь пойдет ниже).

Бюджет маркетинга — раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга, последние в данном бюджете расписываются детально.

9.3.Стратегический план маркетинга в организации ООО «РИГА»

Структура отдела маркетинга в организации ООО «РИГА»:

Задачами маркетинга занимаются менеджеры по продажам под руководством директора, в их обязанности входят следующие функции:

- Изучение конъюнктуры рынка,

- Разработка плана реализации продукции,

- Разработка плана ценовой стратегии, подготовка и заключение договоров,

- Работа по маркетингу организации.

Стратегия маркетинга организации ООО «РИГА»:

Стратегия маркетинга включает три составных части:

1) Стратегия выбора целевого рынка (сегментирование);

2) Стратегия позиционирования и создания конкурентного преимущества;

3) Стратегия существования товара (марки) – стратегия микс, которая состоит из комплексных мероприятий, касающихся товара, цены, продвижения, распределения.

Целью маркетингового планирования деятельности компании ООО “РИГА” является разработка ключевых мероприятий в области маркетинга посредством разработки маркетинговой стратегии и маркетингового комплекса.

Годовой и полугодовой маркетинговый план и отчет один из основных и наиболее важных документов, подготовка которых входит в перечень задач, решаемых отделом маркетинга на фирме.

Основные пункты Плана:

1) Введение

2) Основные понятия и определения

3) Общие сведения

4) Описание рынка

5) Тип производства, методов торговли или другого вида бизнеса

6) Описание и характеристика потребителей

7) Описание места расположения

8) Товарная политика (анализ эффективности ассортимента)

9) Ценовая политика.

10) Дополнительные услуги, дополнительные виды деятельности.

11) Методы продвижения продуктов.

12) Конкуренция

13) Выводы, прогнозы и рекомендации

14) Приложения

Анализ конкурентов и Маркетинговая Информационная Система:

Большое значение имеет получение оперативной информации о конкурентах, новых продуктах и услугах организации ООО “РИГА”. Оперативное получение информации о конкурентах дает возможность быстрого анализа и реагирования для защиты своей доли рынка.

Для мониторинга и анализа конкурентов менеджерами была разработана специальная анкета. Мониторинг конкурентов проводится по ключевым параметрам, которые отбираются после исследования рынка и основных конкурентов. Параметры будут вводиться в общую базу данных Маркетинговой Информационной Системы компании, которая находится сейчас в разработке.

Маркетинговая Информационная Система (МИС) организации ООО “РИГА”

включает в себя следующие информационные блоки:

Информация о проектах, Данные о товарах продуктах и услугах, Выделенные продуктовые линии, Менеджеры по продажам, Данные и исследования о ценах,

Прайс-листы + динамика цен, Данные о клиентах, Данные о заказах и закупках,

Данные о рынках + маркетинговые исследования, Отраслевые обзоры и исследования,

Данные о конкурентах (смотри анкету для анализа конкурента 140 пунктов),

Информационные системы, Справочники, Специализированные базы данных, Статистические программы.

Ценовая политика организации:

Цены чуть ниже, чем у ближайших конкурентов-соседей. Акцент сделан на тех покупателей, которые сравнивают цены в соседних магазинах, и на постоянных клиентов. Директор держит курс на увеличение торговых точек и на расширение сферы деятельности организации это выражается в попытках найти новых партнёров, в приобретении новых площадей для последующего преобразования в торговые точки.

Конкурентный анализ:

(магазины конкуренты: МВ-Маркет, Компас, Кей, Позитроника, ТехноМир, Квантор и т.д.).

Анализ внутриотраслевых конкурентов ведется постоянно и непрерывно. «Игроков» в сегменте поставки продаж компьютерной техники на рынке сбыта Н. Новгорода достаточное количество, что ведет к очень жесткой конкурентной борьбе. Каждый из них имеет свои слабые и сильные стороны: технику продаж, время нахождения на рынке, конкурентоспособный товар, отношения с крупными розничными сетями, внешний и внутренний имидж компании, партнерство с поставщиками.

На данный момент основными поставщиками ООО “РИГА” являются, как большие посреднические оптовые центры, так и непосредственно заводы-изготовители, которые были выбраны в качестве стратегических партнеров в процессе глубокого анализа.

Также внимание уделяется возможной угрозе со стороны пришельцев и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев.

Маркетинговым планом поставлены следующие цели:

1. Увеличить объёмы продаж на 30-40% к 2013 году.

2. Разработать новую ценовую политику позволяющую захватить наибольший сегмент на рынке города.

3. Разработать эффективную рекламную компанию.

4. Применить систему дисконтных скидок для постоянных клиентов.

5. Открыть 3 дополнительные торговые точки в «проходимых» районах города.

6. Провести реструктуризацию управленческого аппарата, расширить управление, наняв зам. директора.

7. Организовать логистическую структуру.

8. Найти новых поставщиков, возможно с более выгодными условиями поставок.

Маркетинговая стратегия.

Провести ряд рекламных компаний, с упором на специфический технологический товар, имеющийся в продаже. Изучить новые рынки сбыта товара.

Вложить все силы и средства в продвижение товаров компьютерной и орг. техники, комплектующих и услуг по обслуживанию.

Стратегия продаж:

Создавать наибольшие комфортабельные условия для покупателя. Начать активно нанимать стажёров, для увеличения числа торговых представителей компьютерной техники. Создать чёткую систему послепродажного сервисного обслуживания. Найти еще 2-3 банка партнёра для предоставления потребительских кредитов.

Ассортиментная стратегия:

Выбирать товар наилучшего качества, учитывая обратную связь с клиентами и отзывы сервисных центров. Стремиться как качеству всего ассортимента, так и к его увеличению.

Финансовая стратегия:

Стремиться к сокращению заёмных средств в структуре капитала. Стремиться к сокращению дебиторской задолженности.

«Влияние конкурентной среды на деятельность организации ООО “РИГА”»

Факторы среды

Важность для отрасли

Влияние на компанию

Направление влияния

Степень важности для компании

Обслуживаемая доля рынка

3

3

+1

9

Имидж, опыт

3

3

+1

9

Финансовое состояние

3

3

+1

9

Наличие патентов и лицензий

2

2

+1

4

Наличие передовой стратегии

3

3

-1

-9

Способность к манёвру, гибкость в приспособлении к изменениям

2

2

-1

-4

Наличие высококвалифицированных кадров

3

3

+1

9

Уровень сервисного обслуживания

3

2

-1

-6

Виды и количество рекламы

2

3

-1

-6

Уровень планирования

3

3

-1

-9

Стратегия маркетинга включает три составных части:

1) Стратегия выбора целевого рынка (сегментирование).

2) Стратегия позиционирования и создания конкурентного преимущества.

3) Стратегия существования товара (марки) – стратегия микс, которая состоит из комплексных мероприятий, касающихся товара, цены, продвижения, распределения.

Учитывая особенности ассортиментной политики, и наличия технологических и электронных товаров, основными покупателями в ООО «РИГА» являются:

1) люди со средним уровнем доходов, которые рассчитывают на относительно недорогой и качественный товар импортного и отечественного производства: 65%;

2) поскольку в ООО «РИГА» отлично сложенная система безналичного расчёта, по перечислениям, то большой долей клиентов становятся различные организации, финансирующиеся из Государственного бюджета: 18%;

3) постоянные клиенты 12%;

4) и прочие : 5%.

10. Экономический анализ и стратегия финансового планирования организации ООО «РИГА»

10.1. Сущность, цели и методы финансового анализа

Анализ финансового состояния предприятия имеет многоцелевую направленность и, в частности, может осуществляться по следующим основным направлениям: постоянный мониторинг фактической эффективности деятельности предприятия на основе финансовой отчетности; выявление платежеспособности предприятия и удовлетворительной структуры баланса предприятия с целью недопущения его банкротства; оценка финансового состояния предприятия с позиций целесообразного вложения финансовых ресурсов в развитие производства.

В практике для определения финансового состояния предприятия используется несколько групп показателей: оценка показателей в динамике, абсолютные величины финансовых активов в разделах баланса и их удельные веса в общей структуре баланса, фактические показатели предприятия в сравнении с их нормативными и среднеотраслевыми значениями. Кроме того, могут быть применены специальные коэффициенты, рассчитываемые на основе соотношений отдельных статей отчетного бухгалтерского баланса. С их помощью можно достаточно быстро оценить финансовое положение предприятия. Однако они не являются универсальными и в основном используются как индикативные показатели.

В ходе общей оценки финансового состояния предприятия проводится подробный анализ его деятельности, основанный на исследовании динамики активов баланса, структуры пассивов, источников формирования оборотных средств и их структуры, основных средств и прочих внеоборотных активов. В ходе этой работы целесообразно использовать сравнительный аналитический баланс, в котором сведены и систематизированы расчеты, выполняемые в целях получения общих оценок финансового положения предприятия и его динамики в отчетном периоде.

Анализ финансового состояния позволяет получить оценку надежности предприятия с точки зрения его платежеспособности, определить тип и величину его финансовой устойчивости. При более глубоком исследовании финансовой устойчивости предприятия рассчитываются показатели ликвидности баланса и платежеспособности предприятия, на основе которых устанавливается его способность своевременно и в полном объеме рассчитываться по своим обязательствам Уровень ликвидности баланса определяется по степени обеспеченности обязательств предприятия собственными и общими активами, срок превращения которых в денежные средства соответствует сроку погашения обязательств.

Для оценки ликвидности баланса, как правило, используют показатели, с помощью которых можно определить способность предприятия в течение года оплатить свои краткосрочные обязательства: коэффициент текущей ликвидности, характеризующий степень общего покрытия всеми оборотными средствами предприятия суммы срочных обязательств, коэффициент абсолютной ликвидности, отражающий возможности предприятия моментально рассчитаться с кредиторами, не полагаясь на дебиторскую задолженность, коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами. Финансовую устойчивость предприятия также характеризует коэффициент соотношения заемных и собственных оборотных средств.

Под финансовым состоянием предприятия понимается способность предприятия финансировать свою деятельность. Оно характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования предприятия, целесообразностью их размещения и эффективностью их использования, финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими и физическими лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью.

Финансовое состояние предприятия характеризуется системой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования финансировать свою деятельность на фиксированный момент времени.

В процессе снабженческой, производственной, сбытовой и финансовой деятельности происходит непрерывный процесс кругооборота капитала, изменяются структура средств и источников их формирования, наличие и потребность в финансовых ресурсах и как следствие финансовое состояние предприятия, внешним проявлением которого выступает платежеспособность.

Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым (предкризисным) и кризисным. Способность предприятия успешно функционировать и развиваться, сохранять равновесие своих активов и пассивов в изменяющейся внутренней и внешней среде, постоянно поддерживать свою платежеспособность и инвестиционную привлекательность в границах допустимого уровня риска свидетельствует о его устойчивом финансовом состоянии, и наоборот.

Главная цель финансовой деятельности предприятия сводится к одной стратегической задаче - наращиванию собственного капитала и обеспечению устойчивого положения на рынке. Для этого оно должно постоянно поддерживать платежеспособность и рентабельность, а так же оптимальную структуру актива и пассива баланса.

Основной целью бухгалтерского учета считается постоянное отражение в учете всех хозяйственных операций конкретного предприятия и выдача в определенные периоды необходимой информации пользователям. Завершающим этапом бухучета за отчетный период является составление ряда отчетов, формирующих отчетность предприятия.

Отчетность предприятия представляет собой совокупность сведений о результатах и условиях работы предприятия. Она служит основным источником информации о деятельности предприятия, отражающим итоговые данные на определенную дату времени, которые характеризуют имущественное и финансовое положение предприятия: данные о реализации товаров, об издержках обращения, о состоянии хозяйственных средств и источниках их образования, о прибылях и убытках, о платежах в бюджет и др

Отчет, составляемый в настоящее время, состоит из:

- баланс (форма №1)

-отчет о прибылях и убытках (форма №2)

-Приложение (форма №5)

Финансовое положение предприятия, его ликвидность и платежеспособность, непосредственно зависит от того, насколько быстро средства, вложенные в активы, превращаются в деньги.

Со скоростью оборота средств связаны:

- минимально необходимая величина авансированного капитала и связанные с ним выплаты денежных средств;

- потребность в дополнительных источниках финансирования;

- сумма затрат связанных с владением товарно-материальных ценностей и их хранением;

- величина уплачиваемых налогов и др.

Оборотный капитал равен оборотным средствам.

Оборотный капитал - это мобильные активы предприятия, т.е. денежные средства и другие активы, которые могут быть обращены в деньги в течение года или одного производственного цикла.

К основным характеристикам оборотных средств относятся:

- ликвидность;

- объем, структура;

- оборачиваемость.

Предприятие признается неплатежеспособным при наличии одного из следующих условий:

1) коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода ниже нормативного значения для соответствующей отрасли

2) коэффициент обеспеченности собственным оборотными средствами ниже нормативного значения для соответствующей отрасли

3) коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности.

Если величина данных коэффициентов превышает нормативные значения, то это свидетельствует о критической ситуации, при которой предприятие не сможет рассчитаться по своим обязательствам, даже распродав все свое имущество. Такая ситуация может привести к реальной угрозе ликвидации предприятия посредством банкротства.

10.2. Место финансовой стратегии в общей стратегии предприятия

Выработка стратегии развития предприятия обеспечивает эффективное распределение и использование всех ресурсов: материальных, финансовых, трудовых, земли и технологий и на этой основе - устойчивое положение предприятия на рынке в конкурентной среде.

В этой связи, в первую очередь необходим переход от реактивной формы управления (принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы) к управлению на основе анализа и прогнозов.

Выработка стратегии предприятия осуществляется на основе проведенных прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления предприятием, а также анализа его сильных и слабых сторон.

Поведение на рынке

Формирование стратегии поведения на рынке включает определение следующих параметров:

- регион или территория, на которую направлен сбыт, степень географической дифференциации сбыта;

- доля рынка, которую предполагается занять;

- группа потребителей, на которую направлен сбыт;

- определение связи "продукт - рынок" в качестве основы концепции маркетинга (выбор между дифференциальным и нишевым маркетингом);

- базовая ценовая стратегия (лидерства по издержкам, дифференциации, ниши и т.д.);

- выбор вида стратегии деятельности предприятия (стратегия конкуренции, стратегия расширения рынка и т.п.);

- квалификация и практический опыт персонала, необходимый для успешной конкурентной борьбы;

- необходимость кооперации.

Управление предприятием построено по принципу федеративного устройства. Руководитель определяет политику предприятия в целом, а руководители подразделений - политику деятельности своего подразделения в соответствии с политикой и интересами предприятия. Само предприятие, в свою очередь, выступает как ответчик по всем спорам и перед государством, (например, по договорным спорам и при уплате налогов).

Поскольку каждое предприятие имеет определенные цели функционирования, управление должно вестись в соответствии с этими целями.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии предприятия и достижение его целей.

10.3. Анализ состояния и стратегия финансового планирования организации ООО «РИГА»

Анализ основных экономических показателей ООО «РИГА»

В этом разделе мы рассмотрим основные экономические показатели характеризующие эффективность работы ООО «РИГА». Это необходимо для того, что бы узнать насколько эффективна имеющаяся стратегия. Мы попытаемся определить работает ли наша организация эффективно.

Из сложившейся практики следует, что наиболее важными оценочными показателями, которые получили широкое применение, являются:

· Товарооборот

· Валовая прибыль

· Условно чистая прибыль

· Прибыль после уплаты процентов по займам и кредитам

· Прибыль после уплаты налогов

Данные из баланса организации за 30 Июня 2009 г. и 30 Июня 2010 г.

(весь баланс организации представлен для рассмотрения в приложении)

Показатели

За 2009г

За 2010г

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг

59306

89351

Прибыль (убыток) от продаж

9628

43093

Валовая прибыль

13276

49461

Прибыль (убыток) до налогообложения

32372

43162

Текущий налог на прибыль

1921

7927

Чистая прибыль (убыток) отчетного периода

26960

35950

По данным таблицы видно, что в целом организация работает эффективно. Сравнение основных показателей по годам показывает, что неуклонно прибыль увеличивается, не смотря на такие внешние факторы как конкуренция магазинов компьютерной техники увеличивает количество своих торговых точек в городе.

К минусовому факторы в стратегии финансового управления можно отнести то, что увеличение среднегодовой стоимости товаров на складах говорит о перегруженности складов, так как, по сути, сами склады не увеличиваются. Директор активно завозит всё новые товары при этом товары эти почти всегда либо более качественны, либо более недороги, либо более совершенны и новы. Такая тенденция ведёт к захламлению склада, так как продавцы заинтересованы в продажах наиболее ликвидных товаров, а такие товары и являются наиболее ликвидными. В результате на складах остаётся огромное количество «неликвида». Всё эти товары по сути своей просто физически мешают продажам и плюс к тому это замороженные деньги. Необходимо грамотно подойти к решению этого вопроса.

К плюсовому фактору отнесём тот факт, что вследствие роста чистой прибыли в 2010 году (где-то на 23%), можно сказать, что предприятие развивается, повышая эффективность своей деятельности.

Анализ актива баланса

(весь баланс организации представлен для рассмотрения в приложении)

АКТИВ

Наименование статей

30 Июня 2009 г.

30 Июня 2010 г.

Основные средства

-

14337

Незавершенное строительство

-

8489

По итогу раздела внеоборотных активов

-

22826

Запасы

129

5880

в том числе:

сырье, материалы и другие аналогичные ценности

-

4043

затраты в незавершенном производстве

-

151

готовая продукция и товары для перепродажи

116

1613

расходы будущих периодов

13

73

Д

23233

91029

в том числе:

покупатели и заказчики

20580

78356

Денежные средства

3045

591

По итогу раздела оборотные активы

26407

97500

БАЛАНС

26407

120326

Размещение средств организации существенное значение в финансовой деятельности и повышении ее эффективности. От вложений в основные и оборотные средства, находящиеся в сфере производства и обращения, их соотношения во многом зависят результаты производственной и финансово деятельности, следовательно, и финансовое состояние организации.

Анализ пассива баланса

(весь баланс организации представлен для рассмотрения в приложении)

ПАССИВ

Наименование статей

30 Июня 2009 г.

30 Июня 2010 г.

Капитал и резервы

Уставный капитал

10

10000

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

7672

63644

По итогу раздела

7682

73644

Отложенные налоговые обязательства

-

1620

По итогу раздела

-

1620

Кредиторская задолженность

18718

45062

в том числе:

поставщики и подрядчики

14889

32785

задолженность перед персоналом организации

190

176

задолженность перед государственными внебюджетными фондами

65

88

задолженность по налогам и сборам

3115

11767

прочие кредиторы

459

246

Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов

7

-

По итогу раздела

18725

45062

БАЛАНС

26407

120326

В пассиве мы наблюдаем увеличение доли собственного капитала, что дало увеличение баланса.

Увеличение кредиторской задолженности произошло, за счет увеличения задолженности поставщикам и подрядчикам, а также задолженности перед персоналом организации.

Анализ показателей рентабельности в динамике с 2009 к 2010году

Рентабельность - эффективность, прибыльность, доходность предприятия или предпринимательской деятельности. Количественно рентабельность исчисляется как частное от деления прибыли на затраты, на расход ресурсов.

Р 2009г = Чистая прибыль 2330 / Выручка 72582 = 0,32 (рентабельность продаж)

Р 2010г = Чистая прибыль 138812 / Выручка 35955 = 3,86 (рентабельность продаж)

Рентабельность продаж характеризует эффективность производственной и коммерческой деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с каждого рубля продаж. В сравнении с 2009г. и 2010г. этот показатель эффективности предприятия так же улучшился на 8,3%.

Р 2009г = Чистая прибыль 2330 / Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 59306 = 0,02 (рентабельность деятельности)

Р 2010г = Чистая прибыль 138812 / Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 89351 = 1,55 (рентабельность деятельности)

Рентабельность основной деятельности организации ООО «РИГА» показывает, сколько организация имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции. Коэффициенты рентабельности организации в динамике с 2009г. по 2010г. показывают, что в 2010 год рентабельность повысилась на 1,2%.

Об определенных недостатках в работе организации ООО «РИГА» свидетельствует наличие дебиторской и просроченной кредиторской задолженности, стоит отметить, что дебиторская задолженность уменьшилась и кредиторская задолженность.

Валюта баланса в абсолютном выражении увеличилась на 93919 тыс.руб.

Таким образом, можно сделать вывод, что в ООО «РИГА» за 2009г. наблюдался недостаток собственных средств, предприятие находилось в кризисном финансовом состоянии - когда денежные средства, краткосрочные ценные бумаги и дебиторская задолженность не покрывают кредиторской задолженности и просроченных ссуд.

Но в 2010г. у организации отмечается излишек собственных и долгосрочных источников формирования запасов, излишек собственных средств, излишек общей величины основных источников формирования запасов, т.е предприятие финансово устойчиво.

Коэффициенты рентабельности организации в динамике показывают, что в 2010 год рентабельность повысилась на 15,73%. Это положительная тенденция в развитии предприятия, так как рентабельность основной деятельности в 2009г. составляла всего 2,05%.

Стратегическое планирование экономическо-хозяйственной деятельности.

Обоснование инвестиционного портфеля ООО «РИГА»

В текущих условиях ООО «РИГА» для расширения бизнеса и с учетом стратегических задач планирует осуществление нескольких инвестиционных.

Сущность Проекта 1 заключается в подготовке вспомогательного производства для изготовления малых комплектующих. В складывающихся условиях Проект 1 является планово затратным, поскольку его цель - обеспечение других производственных сборок системного блока компьютера необходимыми комплектующими. Общая стоимость проекта составляет 32500 тыс. руб. (с учетом дисконтирования). То есть, Проект 1 является наиболее дорогостоящим из рассматриваемых. Основные инвестиции предполагается осуществить на начальном этапе, а затем текущие затраты будут практически полностью покрываться за счет трансфертных цен.

Таким образом, Проект 1 - наименее прибыльный и сам по себе экономически нецелесообразный на первый взгляд, в рамках инвестиционной стратегии является неотъемлемой частью всего производственного комплекса.

Проект 2 по общей дисконтированной сумме затрат может считаться средним, поскольку совокупная сумма чистых затрат составляет 17400. руб. и эти затраты осуществляются в первых трех периодах инвестирования, а начиная с четвертого периода данный проект выходит на самоокупаемость и начинает приносить достаточную прибыль.

Суть данного проекта заключается в производстве самостоятельного вида продукции (программное обеспечение), который необходим для реализации программы диверсификации деятельности организации. Основными статьями затрат по данному проекту являются: приобретение новых лицензий на продажу, закупка сырья, шеф-монтаж программ обеспечения, а также расходы на персонал.

Четыре основных показателя, используемых уже не только в западной, но и в отечественной практике: добавленная стоимость; брутто-результат эксплуатации инвестиций; нетто-результат эксплуатации инвестиций, или прибыль до уплаты процентов за кредит и налога на прибыль; экономическая рентабельность активов, т. е. суммы его собственных и заемных средств.

Процесс управления активами, направленный на возрастание прибыли, характеризуется в финансовом менеджменте категорией левериджа. Производственный леверидж - потенциальная возможность влиять на валовой доход путем изменения структуры себестоимости и объема выпуска. Финансовый леверидж - потенциальная возможность влиять па прибыль предприятия путем изменения объема и структуры долгосрочных пассивов.

Стратегическая задача снижения суммарного совокупного риска, связанного с организацией ООО «РИГА», сводится главным образом к выбору одного из трех вариантов:

1) Высокий уровень эффекта финансового рычага в сочетании со слабой силой воздействия производственного рычага.

2) Низкий уровень эффекта финансового рычага в сочетании с сильным производственным рычагом.

3) Умеренные уровни эффектов финансового и производственного рычага, - и этого варианта часто бывает труднее всего добиться.

11. Стратегический план мотивации трудовой деятельности в организации ООО «РИГА»

11.1. Теоретические основы мотивации

Управление трудовой мотивацией персонала - механизм напрямую связанный с результатами деятельности организаций в целом, конкурентоспособностью и эффективностью. При грамотном применении технологий управления мотивацией достигается оптимальное использование человеческих ресурсов организации, что приводит к повышению доходности бизнеса.

Можно выделить несколько важных показателей системы мотивации определяющих ее эффективность и непосредственно влияющих на функционирование всего предприятия:

● приверженность и лояльность персонала к организации;

● заинтересованность персонала в конечном результате деятельности;

● продуктивность деятельности персонала и удовлетворенность своим трудом;

● привлекательность организации на рынке труда.

Управление мотивацией персонала позволяет регулировать вышеперечисленные показатели в соответствии с планами организации, сбалансировать текучесть кадров, прогнозировать развитие бизнеса, повысить эффективность работы персонала.

Основная задача создания систем мотивации заключается в том, чтобы выработать и закрепить необходимое производственное поведение сотрудников. Можно выделить два направления решения этой задачи.

1. Воздействие на существующие потребности сотрудников и их удовлетворение. Для этого необходимо выявить структуру потребностей сотрудников и на основании полученной информации построить систему стимулирования. Так как каждый человек индивидуален, то любые изменения в кадровом составе потребуют изменения («подстройки») системы стимулирования. Именно поэтому создаваемая система должна отвечать принципам гибкости и адаптивности.

  1. Создание тех потребностей, которые могут быть удовлетворены в рамках существующей системы. В этом случае доминирующую роль в мотивационном процессе будут играть философия организации, организационная культура и др. элементы внутренней среды предприятия, имеющие идеологическую, воспитательную направленность. Формируется система, среда, которая воздействует на мотивационную структуру человека, формирует мировоззрение, делает его членом коллектива, команды, формирует командный дух. Создается долгосрочная мотивационная основа для стратегического управления организацией. В современных условия, как никогда раньше, необходимо, чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей.

11.2. Мотивация труда как элемент процесса управления персоналом

Одна из главных задач предприятий различных форм собственности и сфер

деятельности – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора и достижение наилучших производственных результатов.

Одним из ключевых факторов производства любого вида товаров и услуг наряду с инвестиционным капиталом (основными фондами и оборотными средствами) являются трудовые ресурсы. В современных условиях именно трудовые ресурсы рассматривают как наиболее ценный капитал, которым располагает предприятие. Научно-технический прогресс и связанное с ним резкое увеличение доли наукоемких технологий обусловливает рост требований к профессиональным, социально-психологическим качествам и культурному уровню работника. Эффективное управление трудовыми ресурсами как особая функция деятельности, связанной с наймом работников, их обучением, оценкой и оплатой их труда, является важной предпосылкой для эффективного функционирования производства. Подготовленные и квалифицированные работники, находящиеся в штате предприятия, называются его персоналом, или кадрами.

Организация труда на предприятии призвана создавать нормальные для человека условия труда, заинтересованность работника в результатах труда и в результатах работы предприятия. Кроме того, организация труда призвана создавать на предприятии системы труда, повышающие доход предприятия.

Мотивация является одним из основных факторов, определяющих эффективность трудовой деятельности.

Не существует точных аналитических методов для определения конкретных величин роста производительности труда от мероприятий по совершенствованию системы мотивации. Поэтому определение темпов роста производительности труда производится экспертным (оценочным) методом.

Мотивация – (от греч. motif от лат. moveo - двигаю) внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера – Лоуера. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска. Среди наиболее возможных факторов демотивации выделяются: нарушение негласного контракта; неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит; игнорирование идей и инициативы; отсутствие чувства причастности к компании; отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста; отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег; отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Понятие мотивации активно разрабатывалось в XX веке. В настоящее время существует при группы различных теорий мотивации: первоначальные, содержательные, процессуальные.

Величина усилий, прилагаемых человеком для реализации поставленной перед ним задачи, будет непосредственно зависеть от того, какова оценка вероятности успеха при выполнении поставленной задачи, а также вероятность получения за приложенные усилия ценного для него вознаграждения.

Сегодня обостряется необходимость решения проблем заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во благо предприятия и общества.

11.3. Анализ стратегии мотивации трудовой деятельности в организации ООО «РИГА» выявление проблем и разработка стратегического плана по улучшению системы мотивации

Необходимым условием разработки системы мотивации является анализ существующей ситуации с применение метода опроса персонала степенью удовлетворенности.

Степень удовлетворенности персонала ООО «РИГА» той или иной стороной трудовой деятельности можно проследить по таблице № 1.

Анализ проводился методом опроса работников предприятия. В опросе озвучивались параметры морального стимулирования, характеризующие психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности.

В опросе участвовали все работники предприятия - 52 человека.

Оценка результатов проводится по следующей шкале:

Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности

Высокая 0,7 - 1,0

Средняя 0,4 - 0,7

Низкая 0,0 - 0,4

Степень удовлетворенности персонала ООО «РИГА» организацией и условиями труда .

Таблице № 1.

Содержание вопроса

Кол-во уд. ответов

Доля уд. ответов от общего числа работников

Индекс удовлетв.

Степень удовлетв.

1

Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью

8

40%

0,4

Средняя

2

Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой

9

45%

0,45

Средняя

3

Оценка уверенности в завтрашнем дне у персонала

ООО «РИГА»

16

80%

0,8

Высокая

4

Оценка положения дел в ООО «РИГА»

10

50%

0,5

Средняя

5

Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают

15

75%

0,75

Высокая

6

Удовлетворены ли Вы организацией труда в ООО «РИГА»

8

40%

0,4

Средняя

7

Удовлетворены ли вы организацией отдыха в ООО «РИГА»

9

45%

0,45

Средняя

8

Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников

11

55%

0,55

Средняя

9

Состояние отношений между администрацией и работниками

4

20%

0,2

Низкая

Из данных таблицы № 1 видно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют

2 параметра; средней - 6 параметров; низкой - 1 параметр.

Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда на предприятии ООО «РИГА» оценивается как средняя. Однако, параметры по которым степень удовлетворенности оценивается как средняя близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степень удовлетворенности.

Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда в ООО «РИГА», неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования в таблице № 3.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют

4 параметра; средней - 3; низкой - 3. однако, следует учитывать, что два параметра из среднего интервала близки к нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени удовлетворенности.

Таблице № 3.

Степень удовлетворенности персонала ООО «РИГА» системой материального стимулирования .

Содержание вопроса

Кол-во уд. ответов

Доля уд. ответов от общего числа работников

Индекс удовлетв.

Степень удовлетв.

1

ФАКТОРЫ ОЖИДАНИЯ

Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату

14

70%

0,70

Высокая

Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за этот результат

12

60%

0,60

Средняя

Какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение

16

80%

0,80

Высокая

2

ФАКТОРЫ СПРАВЕДЛИВОСТИ

Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы

8

40%

0,40

Средняя

Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или вы другом

7

28%

0,28

Низкая

Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению

7

28%

0,28

Низкая

Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения

8

40%

0,40

Средняя

3

ФАКТОРЫ модели Портера-Лоулера

Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие

7

28%

0,28

Низкая

Считаете ли вы себя способным работником

19

95%

0,95

Высокая

Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии

17

85%

0,85

Высокая

Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда

7

28%

0,28

Низкая

Высокой степени удовлетворенности соответствуют интервалы, характеризующие ожидания.

Средней и низкой, характеризующие отношение работников к существующей системе вознаграждений за труд.

Таким образом, система материального стимулирования на предприятии

ООО «РИГА» оценивается как неудовлетворительная.

Разработка вариантов управленческих решений по улучшению системы мотивации

Разработка любой программы, в том числе программы мотивации персонала, начинается с определения цели и описания результата, которого нужно достичь. Эффективная система стимулирования позволяет раскрыть потенциал каждого сотрудника и одновременно решить задачи компании. Прежде всего необходимо найти правильные ориентиры, по которым следует двигаться организации и ее сотрудникам. Кроме того, сам процесс построения подобной программы и его итоги являются мощнейшим нематериальным мотиватором для персонала.

Представим модель формирования структуры трудовой мотивации организации в виде структурно-логической схемы:

- При найме сотрудника, кроме его оплаты и условий работы, необходимо оговорить обязанности и дисциплинарные взыскания. И если кто-то из сотрудников нарушает установленные правила работы, принять корректирующие меры, независимо от личного отношения руководителя к сотруднику. Последовательность в применении дисциплинарных мер необходима и должна быть одинакова для всех.

- Необходимо использовать различные формы мотивации: материальные системы стимулирования, процент от прибыли с продаж.

- Следует разработать систему поощрений: например, награда лучшему работнику месяца (лучшему менеджеру, инженеру и другим сотрудникам), призы тем, кто разработает лучшее предложение о поднятии продаж. При выборе лучших работников месяца или лучших предложений необходимо учитывать мнение всего коллектива.

- Но не стоит сводить все к деньгам, иначе сотрудники без этого стимула и пальцем не пошевелят. Нематериальная мотивация не менее значима: личная благодарность, похвала в присутствии всего коллектива может стать для официанта прекрасным стимулом работать с душой и большой отдачей.

- Следует поощрять творческую инициативу сотрудников, стоит благодарить автора идей, как сделать работу фирмы более успешной. Поддерживать в них стремление быть партнерами по бизнесу.

- Нельзя забывать, что главное - отношение к сотруднику. Работник не уйдет, если руководитель будет для него авторитетом, руководителем, который знает о своих работниках все, который видит все, начиная от новой прически своего работника, заканчивая его плохим настроением. И всегда реагирует правильно: где поддержит, где на такси после тяжелой смены отправит, где премию выпишет.

- Важное условие: Необходимо быть последовательным, справедливым и лояльным. Поддерживать в сотрудниках ощущение защищенности от несправедливости. -Четко определите правила и критерии оценки работы персонала. Сотрудники должны знать, за что их поощряют или наказывают.

- Немаловажно дать сотруднику в виде обучения то, чего он еще не знает или чему стоило бы научиться: ввести систему наставничества, структурировать ее и прописать, разработать четкую программу стажировки для новых сотрудников, проводить тренинги, устраивать видеосеминары, привлекать других специалистов.

В соответствии с выше изложенным можно предложить систему поощрений :

Основания для поощрения Размер поощрения

Предложения по улучшению работы организации Премия в размере 25%

Лучший результат работы Премия в размере 30%

Активное участие в жизнедеятельности организации Премия в размере 15%

Далее определяем систему взысканий :

Список мер дисциплинарного взыскания за различные недоработки:

- за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля;

- за допущенный просчет в работе;

- за хищение собственности организации;

- за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.

За эти нарушения применяются следующие меры воздействия:

- лишение премий полностью или частично;

- лишение ранее примененных видов моральной и социальной мотивации.

Система депремирования :

Основания для взыскания

за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля

Размер взыскания

15% от премии

Основания для взыскания

за допущенный просчет в работе

Размер взыскания

10% от премии

Основания для взыскания

за хищение собственности организации

Размер взыскания

15% от премии

Основания для взыскания

за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности

Размер взыскания

5% от премии

Процент от продаж :

Показатели Сумма

Сумма заказов за месяц, тыс. руб. 30 40 50 60 70 80 и выше

Процент от продаж, %. 1,5 3 4 5 7 10

12. Стратегический план в организации ООО «РИГА» по управлению качеством

12.1. Теоретические основы управления качеством продукции

(Значение качества оказываемых услуг в условиях современного рынка)

Одним из важнейших факторов роста эффективности производства является улучшение качества выпускаемой продукции или предоставляемой услуги. Повышение качества выпускаемой продукции расценивается в настоящее время, как решающее условие её конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. Конкурентоспособность продукции во многом определяет престиж страны и является решающим фактором увеличения её национального богатства.

Качество продукции относится к числу важнейших критериев функционирования предприятия в условиях относительно насыщенного рынка и преобладающей неценовой конкуренции. Повышение технического уровня и качества продукции определяет темпы научно - технического прогресса и рост эффективности производства в целом, оказывает существенное влияние на интенсификацию экономики, конкурентоспособность отечественных товаров и жизненный уровень населения страны.

Качество - синтетический показатель, отражающий совокупное проявление многих факторов - от динамики и уровня развития национальной экономики до умения организовывать и управлять процессом формирования качества в рамках любой хозяйственной единицы. Вместе с тем мировой опыт показывает, что именно в условиях открытой рыночной экономики, немыслимой без острой конкуренции, проявляются факторы, которые делают качество условием выживания товаропроизводителей, мерилом результативности их хозяйственной деятельности, экономического благополучия страны.

Высокое качество и конкурентоспособность продукции обеспечиваются всей системой маркетинга - от конструирования, опытного и серийного производства до сбыта и сервиса эксплуатируемых изделий, включая в числе других средств и методы управления и контроля качества, способы транспортирования и хранения, установку (монтаж) и послепродажное обслуживание.

Качество можно представить в виде пирамиды качества :

Наверху пирамиды находится TQM – всеохватывающий, тотальный менеджмент качества, который предполагает высокое качество всей работы для достижения требуемого качества продукции. Прежде всего, это работа, связанная с обеспечением высокого организационно-технического уровня производства, надлежащих условий труда. Качество работы включает обоснованность принимаемых управленческих решений, систему планирования. Особое значение имеет качество работы, непосредственно связанной с выпуском продукции (контроль качества технологических процессов, своевременное выявление брака). Качество продукции является составляющей и следствием качества работы. Здесь непосредственно оценивается качество годной продукции, мнение потребителя, анализируются рекламации.

Международная организация по стандартизации (ИСО) трактует качество как совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности (стандарт ИСО 8402 - 94). С понятием качества тесно связаны такие понятия, как технический уровень продукции, конкурентоспособность товара, показатели качества, петля качества. Насыщенность рынка изделиями высокого технического уровня и качественными потребительскими товарами - это главный признак полнокровной, процветающей экономики.

Сегодня в мире применяются различные системы управления качества. Но для успешной деятельности в настоящее время они должны обеспечивать возможность реализации восьми ключевых принципов системного управления качеством, освоенных передовыми международными компаниями. Эти принципы составляют основу готовящегося обновления международных стандартов в области управления качеством ИСО серии 9000.

Необходимо понимать, что современная концепция управления качеством - это концепция управления любым целенаправленным видом деятельности, позволяющая, как показывает опыт, достигнуть успеха не только в сфере производства, но и в государственном и муниципальном управлении, в вооруженных силах и других сферах.

12.2. Определение, сущность и показатели оценки качества

Качество определяется мерой соответствия товаров, работ, услуг условиям и требованиям:

- запросов потребителей;

- стандартов;

- договоров;

- контрактов.

С одной стороны, все отделы предприятия в большей или меньшей степени несут ответственность за качество соответствия товаров проекту, с другой - каждый товар имеет ряд показателей качества, которые можно измерить и проконтролировать .

Понятие «качество» является многогранным. Оно включает качество организации, экономических расчетов, технологического оборудования и технологии производства, экологических параметров, социально-психологических отношений, этических норм, правовых, политических отношений. Каждая составляющая качества вносит свой вклад в общее качество предоставленных услуг.

Важными свойствами для оценки качества являются :

- технический уровень, который отражает материализацию в продукции научно-технических достижений;

- эстетический уровень, который характеризуется комплексом свойств, связанных с эстетическими ощущениями и взглядами;

- эксплуатационный уровень, связанный с технической стороной использования продукции (уход за изделием, ремонт и т. п.);

- техническое качество, предполагающее гармоничную увязку предполагаемых и фактических потребительных свойств в эксплуатации изделия (функциональная точность, надежность, длительность срока службы).

Составляющие качества услуг :

Понятия «качество услуги», «качество обслуживания» в значительной степени отличаются от понятия «качество» в промышленности, поскольку применительно к сфере сервиса возникает целый комплекс дополнительных условий. Здесь, помимо качества используемых средств и предметов труда, профессионализма и опыта работников, речь идет еще и о сроках и формах предоставления услуги, культуре обслуживания, о субъективной оценке организации обслуживания потребителем.

Качество услуги - это совокупность свойств, определяющих пригодность удовлетворять индивидуальные потребности конкретного потребителя.

Качество исполнения услуг - степень соответствия потребительских свойств услуги конкретной общественной потребности, отвечающей как требованиям действующей нормативно-технической документации, так и пожеланиям конкретного потребителя услуги, согласованным при приеме заказа, оптимальных социально-экономических результатах ее исполнения. Качество исполнения услуг (для материальных услуг) оценивается по показателям качества, под которыми понимается количественная характеристика свойств, входящих в состав качества и рассматриваемая применительно к определенным условиям создания, эксплуатации и потребления изделия, изготовленного по индивидуальному заказу потребителя.

Качество обслуживания населени я - степень соответствия потребительских свойств процессов обслуживания общественной потребности, характеризующейся совокупностью условий, методов и средств, обеспечивающих конкретному потребителю возможность получения услуги с минимальными затратами времени и высокой культурой обслуживания при оптимальных социально-экономических результатах обслуживания.

Анализ опыта управления качеством показывает, что применительно к рыночным отношениям и сложившимся в нашей стране условиям, однозначное использование только отечественных или зарубежных подходов к управлению не позволит достичь желаемых результатов. Однако главное - это необходимость развития и более широкого использования системного подхода при обеспечении качества, к этому следует добавить:

- Цели и задачи в области повышения, обеспечения и улучшения качества должны находиться в центре экономической политики каждого из предприятий, их объединений и т.п.; целями их деятельности должны быть:

А) удовлетворение запросов и требований потребителей;

Б) достижение ожидаемого потребителем качества (с учетом цены) с минимальными издержками;

В) оказание услуг потребителям в установленные сроки.

- В качестве основного критерия следует принимать удовлетворение требований потребителей.

- Необходимы признание и реализация системного подхода к управлению качеством как наиболее эффективному методу достижения целей и задач в области качества.

- При оказании услуг высокого качества следует использовать соответствующие средства труда.

- Необходимы непрерывное и систематическое обучение, специализированная профессиональная подготовка высококвалифицированных кадров и постоянное повышение их квалификации в обеспечении качества и управлении им.

- Необходима постоянная добросовестная творческая работа всех сотрудников по повышению, обеспечению и улучшению качества.

- Необходимо создавать атмосферу заботы и уважения к работникам любой должностной категории, внимания к их нуждам, запросам и быту.

Качество является важным инструментом в борьбе за рынки сбыта. Именно качество обеспечивает конкурентоспособность товара.

12.3. Анализ и разработка улучшений стратегического плана организации ООО «РИГА» по управлению качеством

Планирование повышения качества должно опираться на научно обоснованное прогнозирование потреб­ностей внутреннего и внешнего рынка. При этом большую роль в правильном обосновании планов повышения качества приобретают использование данных о результатах эксплуатации продукции, обобщение и анализ информации о фактическом уровне ее качества.

Планы повышения качества должны обеспечиваться необхо­димыми материальными, финансовыми и тру­довыми ресурсами, а планируемые показатели и мероприятия по по­вышению качества тщательно обосновываться расчетами экономической эффективности.

Предметами планирования качества продукции являются в конечном итоге различные мероприятия и показатели, отражающие как отдельные свой­ства продукции, так и разнообразные характеристики системы и про­цессов управления качеством.

Планирование увязывает планы организации ООО «РИГА» с его общей стратегией и оперативными задачами. Задачи планирования – это формиро­вание системы планов и показателей оценки их выполнения.

На сегодняшний день в организации ООО «РИГА» существует стратегия управления качеством по следующим принципам :

Принцип первый - ориентация на потребителя. Стратегическая ориентация на потребителя, соответствующим образом обеспечиваемая организацию, методически и технически, жизненно необходима каждой организации и каждому предприятию, функционирующему в условиях конкурентного рынка.

Принцип второй - роль руководства. В соответствии с ним руководитель должен создать условия, необходимые для успешной реализации всех принципов системного управления качеством.

Принцип третий - вовлечение работников. Это одно из ключевых положений TQM (Total Quality Management), в соответствии, с которым каждый работник должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Необходимо добиться, чтобы у каждого возникла внутренняя потребность в улучшениях.

Принцип четвертый - процессный подход и органично с ним связанный.

Принцип пятый - постоянное улучшение. Двадцать лет назад стратегия качества базировалась на концепции оптимального качества. Опыт японской, а затем американской и европейской промышленности показал, что устанавливать пределы улучшению недопустимо, само улучшение должно быть системой и составной частью системы управления.

Принцип шестой - принятие решений, основанных на фактах. Реализация этого принципа призвана исключить необоснованные решения, которые обычно называют волевыми. Необходимо собирать и анализировать фактические данные и принимать решения на их основе. Наиболее распространенными сейчас являются статистические методы контроля, анализа и регулирования.

Принцип седьмой - взаимовыгодные отношения с поставщиками. Этот принцип, суть которого в простейших случаях очевидна, необходимо реализовывать по отношению, как к внешним, так и внутренним поставщикам.

Схема управления качеством продукции в ООО «РИГА» :

Условные обозначения: прямая связь, обратная связь

Она представляется состоящей из шести блоков. К числу факторов, влияющих на качество (прямоугольник в центральной части схемы) относятся:

Оборудование, эл. приборы, другое производственное оборудование.

Профессиональное мастерство, знания, навыки, психофизическое здоровье работников.

Обрамляющие прямоугольник факторов условия обеспечения качества более многочисленны. Сюда относятся:

- характер производственного процесса, его интенсивность, ритмичность, продолжительность;

- климатическое состояние окружающей среды и производственных помещений;

- интерьер и производственный дизайн;

- характер материальных и моральных стимулов;

- морально - психологический климат в производственном коллективе;

- формы организации информационного обслуживания и уровень оснащенности рабочих мест;

- состояние социально материальной среды рабочих.

Реально изменяют свойства сырья и исходных материалов до заданного уровня качества средства производства и труд. На их возможностях сказываются условия, в которых они взаимодействуют. Практика показывает, что такое деление, такой подход позволяет, не только более четко организовать работы по качеству, но и более целенаправленно и эффективно определять меры по обеспечению нужного качества в организации ООО «РИГА».

При возникновении отклонения от заданных параметров качества, которые обнаруживаются в блоке сравнения и принятия решения, блок сил воздействия для устранения этих отклонений направляет усилия либо на факторы, либо на условия, либо одновременно на то и другое. Меры воздействия и их сочетания зависят от характера и величины отклонений качества и от эффективности тех или иных возможных вариантов устранений отклонений.

Организационная структура управления ООО «РИГА» характеризуется:

- четким разделением труда (квалифицированные специалисты в каждой области);

- наличием стандартов и правил;

- осуществлением найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура управления качеством продукции в организации

ООО «РИГА» представляет собой единство ступеней и звеньев управления в их зависимости и соподчиненности и включает все подразделения организации, участвующие в управлении и производстве продукции на стадиях разработки, изготовления, обращения и эксплуатации, обслуживания.

Целью функционирования системы качества в ООО «РИГА» является обеспечение :

- сборка каждого элемента комплектующих в общую систему системного блока компьютера в соответствии с типовой конструкцией и требованиями безопасной эксплуатации;

- заданного уровня качества выпускаемой продукции при минимальных затратах;

- соответствия продукции заявленным требованиям типовой конструкции и условиям на поставку.

Достижение указанной цели осуществляется с помощью :

- выполнения документированных ГОСТами, ОСТами, РТМ и стандартами организации всех необходимых процедур, правил и методов обеспечения качества;

- активного взаимодействия по вопросам качества с партнёрами, и с поставщиками комплектующих;

- повышения качества и ответственности руководства ООО «РИГА»;

- повышения технического уровня производства в ООО «РИГА»;

- вовлечения в работу всех сотрудников предприятия;

- организации эффективного технического контроля операций и процессов производства и обеспечением его стабильности при сборке особо ответственных элементов изделия (системного блока), проведением комплекса их испытаний;

- совершенствования системы мотивации персонала предприятия на качественную работу.

Политика организации в области качества обязывает :

  1. Каждого работника предприятия:

- знать положения политики в области качества и строго следовать им в работе;

- выполнять все требования технической и нормативно-технической документации;

- соблюдать производственно-технологическую дисциплину, в срок и качественно выполнять все указания руководителей, не противоречащие действующим законам и документам, утверждённым в установленном порядке;

- постоянно помнить, что главная цель работы каждого - полное удовлетворение требований потребителей;

- проявлять творческую инициативу, подавать предложения и добиваться устранения любых причин и обстоятельств, препятствующих изготовлению продукции заданного качества.

  1. Руководителей:

- руководствоваться в своей деятельности требованиями политики качества, обеспечивать её понимание всеми работниками подразделения и практическую реализацию;

- обеспечивать полное соответствие действующих и разрабатываемых подразделением стандартов предприятия комплексной системы УКП положениям политики качества и «Руководству по качеству»;

- обеспечивать приоритетность в планировании, финансировании работ связанных с реализацией политики качества;

- создавать необходимые условия для эффективного труда, своевременно обеспечивать производство необходимым оборудованием, документацией, оснасткой, инструментом, технологическую и экологическую безопасность труда, обучение и инструктаж исполнителей, деловую и доброжелательную атмосферу в коллективе;

- создавать условия и стимулы для постоянного повышения квалификации работников подразделения и их служебного роста в соответствии с деловыми качествами, подготовкой и практическим опытом.

Пути совершенствования стратегии управления качеством в организации

ООО «РИГА»

В связи с тем, что ООО «РИГА» по своим производственным и экономическим показателям предприятие небольшое, отдельно служба управления качеством продукции в организационной структуре управления фирмой не выделена. Отдельные функции по обеспечению управления качеством продукции распределены между действующими работниками аппарата управления и производства на предприятии.

В теоретической части работы было установлено, что основными факторами, определяющими конкурентоспособность продукции, являются ее качество и цена. Поэтому вопросы, связанные с обеспечением качества, не могут рассматриваться изолированно, в отрыве от экономической деятельности предприятия, так как только экономически взвешенные решения в области обеспечения качества могут гарантировать в рыночной экономике долгосрочное достижение максимальной выгоды и экономическое процветание.

Затраты на обеспечение качества продукции являются частью общих затрат на производство и эксплуатацию продукции за весь период ее службы. Зарубежный опыт показывает, что эти затраты должны составлять не менее 15 - 20% совокупных производственных затрат. С экономических позиций эти затраты представляют сумму текущих и единовременных затрат, использованных изготовителем и потребителем на всех этапах жизненного цикла (петли качества) при производстве и использовании продукции, включая предоставление услуг, соответствующих предъявляемым требованиям или установленным нормам.

В системе качества, создаваемой ООО «РИГА», деятельность, связанная с определением затрат на качество, должна носить постоянный характер, что требует закрепления за функциональными подразделениями выполнения работ в соответствии со структурой и составом затрат. Формирование структуры и состава затрат в методическом плане определяет необходимость разработки классификации затрат, которая позволяла бы в максимальной степени учесть все виды затрат.

В предлагаемой методике использованы следующие признаки классификации:

- целевое направление затрат;

- периодичность затрат;

- методы учета затрат;

- отражение затрат в статьях калькуляции себестоимости.

Не следует забывать, что ООО «РИГА» имеет десятки поставщиков материалов и комплектующих изделий и, несмотря на наличие входного контроля, традиционную работу по взаимодействию с поставщиками материалов и покупных изделий, пока предприятие не в состоянии исключить установку на изделие некондиционных блоков, узлов. Но это уже дополнительные затраты человеческого труда, ресурсов, что, в конечном счёте, сказывается на себестоимости изделий.

В силу сложившихся обстоятельств, приходит мысль о применении обязательной комплексной сертификации. В этом случае, несомненно, выиграют и конечный потребитель, и поставщик основных комплектующих.

Следующим важнейшим элементом, является внесение изменений в действующую нормативно-техническую документацию и разработка новых стандартов, устанавливающих общепризнанные нормы, зафиксированные в стандартах ИСО серии 9000.

Совершенствование системы управления качеством направлено на улучшение функционирования существующих элементов системы. Но, при этом, возникает вопрос - сможет ли организация в рамках действующей системы обеспечить выполнение одного из главных положений «Политики в области качества» - «главная цель работы каждого - полное удовлетворение требований потребителей».

Для решения этого вопроса необходимо реализовать на предприятии и другие положения, в частности, о вовлечении всех сотрудников ООО «РИГА» от директора до исполнителя за достижение «заданного уровня качества выпускаемой продукции при минимуме затрат».

На первый план выходят проблемы организационной системы и системы управления людьми. Возникает необходимость разработки и реализации конкретных процедур по повышению индивидуальной ответственности исполнителей за качество продукции с одновременным сокращением объёма работ, контролируемых работниками. Для организации ООО «РИГА», это означает реализацию механизма повышения квалификации работников и на этой основе увеличение числа работников, работающих с личным клеймом.

Следует также предусмотреть совершенствование системы поощрения работников за конкретно выполненную работу.

К числу позитивных изменений, которые планируются в ООО «РИГА» после сертификации производства продукции следует отнести следующие :

1. На предприятии, начиная от директора и кончая рядовыми исполнителями работ, сформируется устойчивое убеждение в том, что без Сертификата типа, без Сертификата на производство продукции выход с нашей продукцией не только на внешний рынок, но и на внутренний рынок будет закрыт.

2. Произойдет постоянное накопление потенциала в производстве сертифицированных изделий, опыта в обеспечении сертификации изделий, производства изделий, а также накопление опыта партнёрских взаимоотношений с представителями инофирм.

Разумеется для ООО «РИГА» это перспектива будущего. Но принципы, по которым строится работа в общефирменной системе обеспечения качества продукции заложены и в требованиях стандартов ИСО серии 9000.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ