К сожалению, в российских условиях первый путь малоэффективен из-за слабого распространения методов обучения лидерству и систем выявления талантливых лидеров, а также из-за глубокой бюрократизации подбора и расстановки кадров, которая препятствует их появлению в организациях. Не меньшим барьером является и исконно завышенная, не соответствующая действительности самооценка типичного российского руководителя, который давно исключил обучение и самообучения из своих функций. Его упорное нежелание обучаться граничит с пренебрежением к новым знаниям, в то время как во всем мире и менеджер торгового зала, и президент компании в равной степени считают своей важнейшей функцией непрерывное обучение и самообучение.
Настоящее лидерство всегда ведет к раскрепощению внутренних резервов персонала, раскрытию уникальных особенностей людей, подавляемых в условиях бюрократии. Но многие российские руководители вместо сложного пути превращения в лидеров выбирают более легкий путь построения административно-бюрократических структур с консолидацией всей власти на верхнем уровне, вместо ее динамичного распределения между лидерами организации. При этом для обеспечения «лучшей управляемости персонала» среди работников создается обстановка страха, принуждения, стрессов, а их мнениями, взглядами, потребностями и индивидуальными особенностями бюрократизированное руководство полностью пренебрегает, что неизбежно ведет к низкой эффективности всей организации.
Второй путь, обеспечить выдвижение лидеров на должности руководителя, сложен в связи со стремлением бюрократических структур управления, которые сегодня в большинстве, не допустить самостоятельно мыслящих и тем более способных к самостоятельным действиям руководителей к рычагам управления организациями. Бюрократическая номенклатура застывшая и косная, способная только извлекать личные сверхдоходы, не умеет и не желает использовать уникальные возможности лидеров, видит в них потенциальных конкурентов и стремится любыми способами от них избавиться, нанося тем самым огромный ущерб, как своим организациям, так и экономике в целом. В противоположность этому эффективные руководители считают приоритетной задачей обучение своих менеджеров лидерству, поиск их организациями потенциальных руководителей с лидерскими качествами и создание условий для их развития. Ведь при этом организация получает не один, а целую серию новых внутренних импульсов развития. Сами же лидеры являются важнейшим компонентом человеческого капитала компаний, часто реально оцениваемые в миллионы долларов в практике соглашений об их переходе на работу в другие организации.
Повсеместное нарушение в российских условиях принципа менеджмента, требующего сочетания функций лидера и руководителя является одной из главных причин низкой конкурентоспособности и эффективности, как организаций, так и экономики в целом.
В странах с конкурентоспособной экономикой осуществлен переход к коллективным и распределенным структурам власти в управлении, формам руководства на основе разделения функций собственника и генерального менеджера, динамичному распределению власти внутри организации. Казалось бы, в российских условиях переход к акционерной форме собственности должен был способствовать росту эффективности управления, но в действительности акционерная форма чаще всего служила прикрытием процессов сосредоточения всех рычагов управления крупнейшими предприятиями в руках всего 1- 3 человек. При этом новые собственники, как правило, не имеют понятия об отличиях управления крупной корпорацией от малого бизнеса, не желают повышать своей квалификации и наивно считают, что «силовые» методы в управлении, включая выталкивание из кабинета конкурирующего директора, угрозы и даже физическое устранение конкурентов, могут обеспечить им надежное положение на рынке.
Мировая практика показывает, что только внедрение более эффективных систем менеджмента может обеспечить конкурентоспособность организации. Если функции российских менеджеров останутся старыми слепками управления простыми кооперативами и предприятиями малого бизнеса их корпорации никогда не смогут достичь уровня конкурентоспособности мировых лидеров, будут обречены на банкротство. Это доказывает и практика последних лет. Лишь немногие крупные российские компании сумели сохранить свое положение в условиях резких колебаний рыночной конъюнктуры и кризисов.
Особенность функций менеджера заключается в многократных переходах его на протяжении дня с уровня руководителя на уровень подчиненного, для чего необходимо применять различные модели коммуникаций. В отличие от менеджера предприниматели, являясь владельцами организаций, не имеют вышестоящих руководителей, а работники линейного уровня (исполнители) не имеют подчиненных. Менеджер на протяжении дня выполняет и совмещает три принципиально разные роли - руководителя, коллеги и подчиненного. Неоднократно в течение дня он должен переходить от одной функциональной роли к другой, вступая в сложные противоречивые отношения с работниками различных уровней управления. Ему часто приходится изменять стиль своего поведения, учитывать индивидуальные различия людей, что вызывает большую дополнительную нагрузку, затрудняет весь процесс управления.
Для интегральной оценки эффективности менеджеров целесообразно их классифицировать в зависимости от главного целевого назначения влияния на эффективность организаций. В качестве главных критериев, целесообразно выбрать (Таблица 2): общее влияние менеджеров на организации, их положения в иерархии управления, их способности к обучению и самообучению.
Таблица 2. Типы менеджеров, их функции и характерные черты в иерархических структурах управления
| Тип менеджера | Функции и характерные черты типа менеджера |
| 1. По общему влиянию на организацию | |
| Прогрессивный (созидатель и преобразователь) | Позитивно преобразует среду управления и структуру организации, активно воздействуя на все элементы процесса управления, стремится внести изменения в целях повышения эффективности организации, находится в непрерывном поиске лучших способов решения задач. Быстро реагирует на все изменения среды управления с одновременной адаптацией целей, стиля руководства и методов воздействия. Является лидером, способным вовлечь других в активное достижение целей. Прогрессивные менеджеры обеспечивают высокую конкурентоспособность своих организаций и социальный прогресс. |
| Исполнитель | Ограничивает свои действия следованию всем указаниям вышестоящих руководителей, полностью избегает риска, опирается на бюрократические методы и процедуры. Самостоятельность полностью отсутствует даже при наступлении кризиса. В условиях динамичной среды управления такой менеджер ведет к потере конкурентоспособности организации. |
| Разрушитель | Разрушает в силу своего непрофессионализма, отсутствия способностей или отрицательных внутренних ценностей и для достижения личных карьерных интересов сложившуюся систему, культуру и методы управления организацией, ухудшая ее положение и снижая конкурентоспособность. Менеджеры этого вида способны быстро разрушить создававшиеся до них годами системы управления и привести организации к банкротству. |
| 2. По положению в иерархической системе управления | |
| 2.1. Менеджер – руководитель: | |
| Лидер | Строит руководство коллективом подчиненных на основе гибкого сочетания различных концепций и моделей управления. Выполнение им роли руководителя основано на применении современных принципов теории и практики эффективного лидерства, новых методов менеджмента, уважении к сотрудникам, дебюрократизации, инновационном руководстве развитием. Непрерывно совершенствует индивидуальный стиль управления, учитывая методы менеджеров добившихся успехов. Обеспечивает непрерывность прогресса организации, ее прочные позиции на рынке. |
| Безликий | Выполняет элементарные регламенты организации, неспособен принимать никаких самостоятельных решений, мгновенно изменяя точку зрения в зависимости от мнения руководства, конформист в любых вопросах, главной целью ставит собственное спокойствие, сохранение должности, стремится избегать любых конфликтов. Чем выше его положение в иерархической структуре управления, тем выше наносимый им ущерб. Занятие им должности руководителя неизбежно ведет к потере конкурентоспособности организации. |
| Регрессивный (отсталый) | Применяет старые методы руководства, включая подавление личностей подчиненных. Для его стиля руководства характерно создание клановых групп, атмосферы страха, конфликтов, стрессов, взаимного доносительства, организация административной травли неугодных сотрудников, грубость в личном общении, предельно низкая оплата труда персонала, полное пренебрежение к интересам и запросам подчиненных. Разрушающе действует на культуру организации, неизбежно и быстро ведет всю организацию к краху. |
| 2.2. Менеджер – подчиненный | |
| Самоуправляемый | Открытые каналы коммуникаций с вышестоящими руководителями и органами управления, самостоятельный выбор методов решения проблем, отсутствие конформизма, собственная, не навязываемая оценка эффективности вышестоящих звеньев управления, возможность открытого противопоставления своей точки зрения руководству в целях обеспечения более высокой эффективности организации. Индивидуальный, осознанный, прогрессивный и свободный стиль подчинения на основе развития самоуправления, коллегиальные и сетевые методы взаимодействия. Создание внутри организации сети таких менеджеров ведет к достижению высокой конкурентоспособности. |
| Коммуникабельный | Создает сеть обширных контактов с менеджерами, подчиненными и руководителями на основе отношений, построенных на взаимном уважении, доверии и соблюдении внешних и внутренних норм культуры общения. Легко устанавливает контакты с другими людьми и поддерживает их, всегда готов придти на помощь без особых раздумий о своей выгоде. Способствует единству коллектива. Такие менеджеры создают необходимые условия для раскрытия внутренних резервов персонала. |
| Прагматик | Полностью сосредоточен на работе и результатах. Стремясь достичь максимальной эффективности строит систему отношений, сводящую к минимуму затраты времени на все, что не ведет к достижению поставленных целей. Строго дозирует свои затраты времени, сохраняя активные деловые отношения, устанавливает избирательную систему контактов с окружающими по системе собственных критериев, включающей принцип полезности общения для эффективности его работы и личного развития. Такой менеджер редкость в российских системах управления, но в условиях дефицита времени и кризиса этот вид менеджеров достигает наиболее высокого уровня конкурентоспособности и значительных результатов. |
| Индивидуалист | Менеджер вступает в конфронтацию с верхними эшелонами руководства вследствие индивидуальной несовместимости с его непосредственными руководителями или в результате противостояния систем их внутренних ценностей. Для правильной оценки эффективности менеджера надо точно определить истинную причину цепи конфликтов в управлении. В эффективных системах управления такие конфликты чрезвычайно редки и, как правило, отражают несовместимость культур личностей или серьезные ошибки, допускаемые при решении проблемы руководством. В бюрократических системах эти конфликты отражают неприятие творческой личностью шаблонов, стереотипов и дефектов системы. |
| Конформист | Конформизм и безоговорочное выполнение любых указаний руководства без их обсуждения, даже если они резко ухудшают результаты организации, противоречат общечеловеческим ценностям (свобода личности, честность, порядочность, взаимопомощь, уважение и другие) или внутренним ценностям организации. Бюрократически закрепощен и жестко контролируем своим руководством. Помощь другим осуществляет только на основе расчетов ее полезности для его карьеры. Для этого вида менеджеров, типичного для бюрократических структур управления, характерны низкие результаты. Такие менеджеры препятствуют прогрессу своих организаций, но при этом высоко оцениваются бюрократическим руководством, так как выполняют все его установки. Это один из наиболее негативных типов менеджеров, не оказывающего противодействия бюрократии, а наоборот усиливающего ее власть и ведущего организацию к краху. |
| 3. По способностям к самообучению и обучению | |
| Самообучающийся и активно обучаемый | Непрерывно и активно стремится найти новые знания и приобрести новые навыки эффективного управления, функция обучения является для него одной из основных, процесс приобретения знаний оценивается не формальными дипломами или сертификатами, а по росту его производительности, появлению новых концепций, изменению среды управления. Это инновационный тип менеджера, который способен вывести свою компанию в лидеры. |
| Формально обучаемый | Стремится к получению ряда дипломов и сертификатов исключительно как к средству достижения престижа, карьерного роста, формального превосходства по отношению к другим. Это типичный бюрократический подход. К получению знаний он относится только как к необходимости прохождения барьеров для получения дипломов и свидетельств о повышении квалификации. Главным же считает опору на личные связи и полный конформизм в управлении. Уровень самостоятельного мышления его крайне низок, опирается он в основном на цепкую память. Полученные им знания большей частью не находят себе применение в жизни. Такой менеджер избегает любых инноваций и риска, идет только проторенными дорогами и способствует процессам бюрократизации своей организации, что ведет ее к банкротству. |
| Необучаемый | Активно отказывается от любых форм обучения. Процесс обучения для него тягостен и неприятен, поэтому он избегает малейших умственных усилий. Считает связи, деньги, неформальные общения главными средствами карьерного роста. В работе такие менеджеры нарушают практически все принципы эффективного управления. Они способны разрушить любую даже самую совершенную организацию. Это крайне негативный вид менеджеров. |
Наиболее ценная часть человеческого капитала любой компании, ее важнейший фактор конкурентоспособности это прогрессивные менеджеры – преобразователи, способные к самоуправлению, активно обучающиеся и самообучающиеся. Но для современного российского предприятия типичен и традиционно сложился стереотип руководителя, относящегося к исполнителям, безликим руководителям или регрессивному типу. Это связано с сильной бюрократизацией основной части российских систем управления, в которых конформизм и сохранение хороших отношений с руководством стало абсолютным приоритетом по отношению к целям роста эффективности организаций. Связано это с тем, что в условиях бюрократии любое, даже малейшее противодействие руководству может закрыть путь продвижения в должности, получения каких- то благ или даже быть основанием для увольнения. Эти деформированные критерии ведут к тупиковой ветви развития организаций, превращая их в неконкурентоспособные по отношению к компаниям -лидерам, для которых эффективность важнее всего. В компаниях, стремящихся к успеху и лидерству на рынке, прежде всего, должна быть решена ключевая проблема, что считать приоритетом – эффективность или конформистские отношения между персоналом и руководством.