Звичайно, мова не йде про те, що в документах системи потрібно відображати найкращу з існуючих практик, що слід описувати «ідеальні» процеси, не аналізуючи можливість їх реального виконання в організації. Спеціалісти з якості спільно з господарями процесів повинні проаналізувати різні фактори, які лімітують удосконалення процесу, в першу чергу: рівень мотивованості персоналу та партнерів, їх готовність свідомо виконувати вимоги процесів. Але у будь-якому випадку при розробці та перегляді процесів доцільно ставити запитання: чи відповідає наш процес кращій відомій нам практиці, а якщо ні - чи можемо ми його до неї наблизити.
Якщо спеціалісти з якості в організації не володітимуть відповідними знаннями і не зможуть виконувати таку функцію, існує значний ризик виникнення ситуації, коли господарі процесів керують ними, організовують їх удосконалення, аналізують їх виконання, а спеціалісти з якості тільки допомагають документально оформити ініціативи господарів процесів. Тоді може виникнути питання про доцільність збереження посади спеціаліста з якості: простіше було б навчити господарів процесів самостійно документувати та узгоджувати свої процеси (за дієвої системи управління якістю через кілька років вони, як правило, починають це робити самостійно, не потребуючи допомоги спеціаліста з якості). [14]
Виникає запитання, де ж в цьому переліку інформації, якою повинен володіти спеціаліст з якості, сам стандарт ISO 9001:2000. На це запитання може бути дві відповіді:
1. По-перше, відповідність системи управління вимогам того чи іншого стандарту може бути вимогою певної зацікавленої сторони (споживачів, інвесторів, кредиторів тощо); при цьому мова може йти і про конкретно сформульовану вимогу і про загальні очікування, прийняті на ринках;
2. По-друге, стандарт може розглядатися як набір загальноприйнятих гарних практик та вимог щодо виконання різних процесів (гарних, але, безумовно, не найкращих), які може бути корисно врахувати при побудові системи, розробці та документуванні процесів тощо.
При такому підході роль будь-якого стандарту в розробці системи управління є досить обмеженою: він використовується як чек-лист, як набір запитань для перевірки відповідності будь-якого розробленого процесу. Але ці запитання не повинні бути ні першими, ні, тим більше, єдиними, які виносяться під час розробки процесу. Саме для отримання відповідей на них спеціалісту з якості і потрібні усі перелічені документи.
Які обмеження накладають на процес система цінностей організації та її корпоративна культура? Яким чином процес впливає на реалізацію стратегії? Як він повинен виконуватися, щоб оптимізувати цей вплив? Яким чином процес впливає на виконання очікувань зацікавлених сторін? Як він повинен виконуватися щоб задовольняти ці очікування? Якою є визнана гарна практика виконання процесу? Наскільки існує можливість наблизитися до цієї гарної практики? Якими є вимоги обраних системних стандартів до процесу?
Ці запитання можуть ставитися не тільки при початковій розробці процесів, але й при подальшому їх перегляді, при проведенні внутрішніх аудитів. Безумовно, в організації може не бути частини з перелічених документів: формалізованої стратегії або системи цінностей, звіту за результатами досліджень очікувань споживачів тощо. Але все рівно, наведені запитання бажано ставити. Тільки при цьому доведеться орієнтуватися не на офіційні документи, а на загальні уявлення про організацію та її стратегію.
Хотілося б підкреслити, що всі наведені міркування про місце стандарту ISO 9001:2000 при розробці системи управління не є його критикою. Швидше мова йде про звільнення цього стандарту від невластивих йому функцій: функцій методичного керівництва щодо побудови систем управління якістю або навіть універсального шаблону для таких систем. На мій погляд, стандарт є дуже гарно пропрацьованим документом, і одним із доказів цього є те, що він може успішно суміщатися з різними організаційними стратегіями, очікуваннями споживачів тощо.
Одним з основних висновків з наведених міркувань є такий: врахування зазначених категорій інформації дасть змогу забезпечити розробку процесу, а не тільки його документованого опису. Саме такий підхід може сприяти посиленню ролі СУЯ в конкурентоспроможності організації, саме він може забезпечити серйозне ставлення до СУЯ з боку вищого керівництва. Адже він стимулює постановку питань, що є насправді важливими для керівництва. А перераховані джерела інформації дають змогу знаходити відповіді на ці запитання. [22]
3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ ЯКОСТІ ПОСЛУГ
Перед усіма підприємствами та організаціями в умовах ринкової економіки стоять схожі завдання: отримання максимального та довготермінового прибутку, стійкий розвиток, забезпечення переваги над конкурентами. Але якщо одні підприємства досягають значних успіхів у вирішенні цих завдань і стають лідерами ринку, то інші –змушені постійно боротися за виживання або навіть зникають. І, на жаль, такі підприємства на Україні становлять більшість. Виникає питання: за рахунок чого кращі підприємства досягли свого успіху, і що повинні робити інші підприємства, щоб стати на одному рівні з лідерами? В усьому світі вже протягом десятиліть проводяться дослідження і узагальнення досвіду кращих підприємств. Це були підприємства, які очолювали сильні та авторитетні керівники — лідери. Вони приділяли значну увагу встановленню партнерських стосунків зі споживачами та постачальниками, залученню їх до процесів постійного удосконалення. На цих підприємствах співробітники розглядаються як рівноправні члени команди, вони постійно навчаються та підвищують свою кваліфікацію, їхню думку вивчають та залучають до прийняття важливих рішень. Їхня діяльність спрямована на максимальне задоволення потреб усіх зацікавлених сторін: споживачів, постачальників, персоналу, власників, суспільства в цілому. [19]
Перелік основних таких концепцій:
1. Орієнтація на результат. Діяльність підприємства повинна бути спрямована на задоволеність інтересів усіх зацікавлених сторін: споживачів, постачальників, персоналу підприємства, власників, кредиторів, представників суспільства (як тих, що живуть безпосередньо поруч із підприємством, так і в цілому). Підприємство повинно вивчати, гармонізувати і задовольняти потреби усіх цих сторін, розділяючи з ними вигоду від досягнутих результатів. При цьому треба мати на увазі, що часто побажання різних сторін можуть не тільки відрізнятися, але й суперечити одні одним. Розв'язання таких суперечностей і є одним з головних завдань при управлінні підприємством.
Згідно з принципами TQM успішними вважаються не ті підприємства, які просто виробляють продукцію відповідно до стандартів або вимог споживачів, а ті, які забезпечують високий рівень задоволеності споживачів, власного персоналу, успішно взаємодіють з постачальниками, допомагають у розв'язанні проблем суспільства і досягають при цьому високих фінансових результатів.;
2. Концентрація уваги на споживачах. Споживач є кінцевим арбітром ‘якості послуги. При концентрації уваги на споживачах досягається глибоке розуміння потреб та вимог споживачів (як поточних, так і потенційних), а також того, які саме споживацькі цінності треба пропонувати. Проводиться оцінка та аналіз ступеня задоволеності потреб споживачів, який впливає на рівень їхньої лояльності до організації. Вивчаються потреби споживачів, а також пропонуються їм інновації, спрямовані на формування та задоволеність їхніх наявних потреб. Споживачі широко залучаються до планування та удосконалення усіх процесів всередині організації, з ними налагоджуються взаємовигідні довготривалі стосунки;
3. Лідерство та відповідність цілям. Лідери розвивають культуру організації, забезпечують єдність та чіткість її цілей, створюють середовище, в якому люди можуть досягати досконалості. Вони управляють ресурсами та cпрямовують зусилля організації в напрямку вдосконалення. Політика та стратегія розповсюджуються структуризованим та систематичним чином по всій організації, охоплюючи всі види ділової активності. Поведінка людей знаходиться у відповідності з цінностями організації, її політикою та стратегією. Основний акцент у діяльності лідерів робиться не на примусі, наказі, контролі, а на переконанні, роз'ясненні, заохоченні;
4. Управління, що ґрунтується на процесах і фактах. Організація діє ефективніше, коли всі внутрішньо пов'язані види діяльності розглядаються як процеси і систематично управляються. Рішення, що стосуються поточного управління та запланованих удосконалень, приймаються на підставі надійної інформації, що включає оцінку з боку зацікавлених сторін. Для обґрунтування прийнятих рішень розробляється система кількісних показників, що характеризують усі аспекти діяльності організації. Запроваджується система планування, відслідковування та вдосконалення показників. Використовуються колективні методи прийняття рішення, щоб мінімізувати суб'єктивні фактории;
5. Розвиток персоналу та його залучення до удосконалення. Повний потенціал працівників вивільнюється через спільний набір цінностей, створення культури довіри та надання їм повноважень. Створюється сприятливий фон для залучення усіх людей до активності та інформаційного обміну, який підтримується можливостями навчання та підвищенням кваліфікації. Працівники розглядаються не як пасивні виконавці розпоряджень та інструкцій, а як творча сила, яка активно впливає на роботу підприємства. Підприємство розділяє зі своїми працівниками відповідальність за результати своєї роботи, за якість послуг, за економічний стан. Надання працівникам широких повноважень підкріплюється розгалуженою системою їх навчання та інформування, що не обмежується тільки питанням виконання безпосередніх обов'язків, а включає питання, необхідні для розвитку підприємства в цілому. Система стимулювання персоналу, як морального, так і матеріального, спрямована не тільки на виконання планів, але й на активну участь у процесах удосконалення;