Компьютерные технологии в проектировании (стр. 2 из 13)
Инициатор проекта - это тот, кто первым вдохнул в него жизнь. Возможные инициаторы проекта:
автор;
заказчик (юридические или физические лица, государственные или общественные организации);
руководители;
сотрудники организации.
Инициация проекта протекает в две фазы: фазу демонстрации необходимости проекта и его осуществимости и фазу формального открытия. В фазе демонстрации необходимости проекта и его осуществимости выполняют предварительное:
определение главной цели проекта;
определение ожидаемого результата;
определение средств и технологий достижения целей;
определение затрат на достижение целей;
согласование целей, средств, затрат проекта с заказчиком;
согласование задания на открытие проекта.
Далее в фазе формального открытия проекта происходит получение одобрения или отказа со стороны руководства; назначение менеджера (руководителя) и куратора проекта; выпуск приказа о формальном начале работ.
Если в компании функционирует система стратегического управления, то ведется перечень проектов развития с указанием целей и бюджетов проектов, запланированных на определенный период. Это период определяется горизонтом стратегического планирования, принятым в организации. В данном случае на стадии инициации еще раз пересматриваются запланированные результаты проекта и принимается решение о целесообразности его запуска.
Результатом процесса инициации являются обоснование и принятое решение о целесообразности открытия проекта, назначенный менеджер проекта, предварительно сформулированные и согласованные с заказчиком цели, результаты, технология и бюджет.
Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить при реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его открытии. Определяются ключевые события - вехи проекта, формулируются задачи, работы и их взаимная зависимость.
Планирование - это непрерывный процесс определения наилучшего способа действий для достижения поставленных целей с учетом складывающейся обстановки.
План проекта - это единый, последовательный и согласованный документ, включающий результаты планирования всех функций управления проектом и являющийся основой для выполнения и контроля проекта.
Основные этапы процесса планирования показаны в Таблице 3 (Рис. 4) и включают девять шагов. На каждом шаге менеджер проекта может обнаружить неэффективность или невозможность реализации проекта и поднять вопрос о его закрытии.
Рис. 4. Таблица 3. Основные этапы процесса планирования проекта.
| № | Шаг | Результат |
| 1. | Разработка концепции и планирование целей проекта. | Почему? |
| 2. | Декомпозиция целей проекта, построение иерархической структуры работ (ИСР). | Что ? |
| 3. | Назначение ответственных. Построение структурной схемы организации (ССО) проекта. | Кто? |
| 4. | Разработка стратегии реализации проекта, построение плана по вехам. | Как? |
| 5. | Разработка тактики проекта, построение сетевых моделей. | Подробно как? |
| 6. | Разработка идеального календарного графика работ. | Идеально когда? |
| 7. | Планирование ресурсов, разработка реального календарного графика работ с учетом ограничений на ресурсы. | Реально когда? |
| 8. | Оценка затрат, разработка бюджета. | Сколько? |
| 9. | Разработка и принятие плана проекта. | Все учтено? |
Для реализации больших и сложных проектов становится целесообразным применение вспомогательных процедур планирования проекта:
планирование качества;
планирование рисков и мероприятий по работе с ними;
организационное планирование;
планирование коммуникаций;
и пр.
В каждом конкретном случае менеджер проекта на основе соотношения результат / затраты должен оценить целесообразность применения той или иной вспомогательной процедуры, имеющейся в арсенале проектных технологий.
Рассмотрим подробнее основные шаги по планированию проекта.
Для того чтобы проект был успешным, у него должна быть четко определенная и реальная цель. Цель проекта - желаемый результат деятельности, достигаемый в пределах установленного интервала времени.
Возможный трафарет цели;
Цель проекта = {качественная формулировка цели}+ результаты:
результат 1
результат…
результат N.
Сформулированные цели должны соответствовать принципу SMART, согласно которому они должны быть:
ясными и точными (S - Specific);
измеримыми (M - Measurable),
достижимыми (A - Achievable);
непротиворечивыми как между собой так и со стратегическими целями организации (R - Related);
определены по срокам их достижения (T - Times-bound).
К формулированию целей нужно отнестись внимательно по ряду причин:
разное понимание целей участниками проекта приведет к ненужной трате ресурсов и усилий рабочей группы, цели достигнуты не будут;
незначительные сдвиги границ целей вызывают значительные изменения сроков и бюджета проекта;
то что в целях не прописано (забыли прописать или неправильно поняли), то это обязательно выпадет из рассмотрения и выполнено не будет)
В качестве примера формулировки целей приведем цель проекта по оптимизации основного бизнес-процесса, который был реализован в одной торговой компании.
Цель проекта: Уменьшить время основного бизнес-процесса от момента готовности поставщика отгрузить товар до момента размещения товара на торговых точках
до 8 часов для товара категории A;
до 32 часов для товара категории B;
при условии сохранения уровня пересортицы.
Результатом 1 - го шага является документ, содержащий в своей основе формулировку целей, которые менеджер проекта должен согласовать с заказчиком и основными потребителями результатов проекта.
При планировании больших и сложных проектов структура данного документа расширяется за счет внесения дополнительной информации и имеет следующие разделы:
I. Обоснование инициации проекта (потребности, из-за которых проект образовался).
II. Основная цель и продукт проекта, основные характеристики продукта.
III. Результаты проекта.
IV. Критерии успеха проекта (качественные и количественные критерии, которые позволяют судить о степени успешности проекта).
Шаг 2. Декомпозиция целей. Построение иерархической структуры работ (ИСР).
После формулирования целей проекта строится иерархическая структура работ (ИСР) - которая представляет последовательное многоуровневое расщепление цели на работы, которые необходимо выполнить для того, что бы достичь цель.
Часто при планировании проектов используется термин задача, под которым обозначаются работы верхнего уровня. В реальности понятия задача и работы относительны и каждую работу при ее детализации можно назвать задачей. На Рис. 6 представлен пример ИСР.
Рис. 6. Пример иерархической структуры работ.
При построении ИСР необходимо соблюдать следующие принципы:
1. Работы нижнего уровня являются способом достижения работ верхнего уровня.
2. У каждой родительской работы может иметься несколько дочерних работ, достижение которых автоматически обеспечивает достижение родительской работы.
3. У каждой дочерней работы может быть только одна родительская работа.
4. Декомпозиция родительской работы на дочерние производится по одному критерию, в качестве которого могут выступать: компоненты результатов и продуктов проекта, этапы жизненного цикла проекта, ресурсы и функциональные виды деятельности, а также элементы организационной структуры.
5. На одном уровне дочерние работы, декомпозирующие родительскую должны быть равнозначны. В качестве критерия равнозначности могут выступать: объем и время выполнения работ, пр.
6. При построении иерархической структуры работ на различных уровнях можно и следует применять различные критерии декомпозиции.
7. Последовательность критериев декомпозиции работ следует выбирать таким образом, чтобы как можно большая часть зависимостей и взаимодействий между работами оказалась на самых нижних уровнях ИСР. На верхних уровнях работы должны быть автономны.
8. Декомпозиция работ прекращается тогда, когда работы нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям:
работы ясны и понятны менеджеру и участникам проекта (являются элементарными),
понятен конечный результат работы и способы его достижения,
временные характеристики и ответственность за выполнение работ могут быть однозначно определены.
Шаг 3. Построение структурной схемы организации проекта (ССО).
Следующим шагом является формирование команды проекта и закрепление ответственности за работы входящие в состав ИСР. При формировании команды помимо менеджера, в проект вводят роли администратора и участников. В больших и сложных проектах роль администратора может выполнять один и более человек, при этом целесообразно введение и других ролей.
После формирования команды строят схему организационной структуры, изображенную на Рис. 9, на которой показывают подчиненность участников. В большинстве случаев выбирается плоская оргструктура проекта в которой все участники, включая администратора, подчиняются менеджеру. В больших и сложных проектах, когда в состав рабочей группы входит количество участников большее, чем стандартная норма управляемости - 7, в оргструктуру проекта вводят промежуточные уровни. Сотрудники, занимающие промежуточные уровни становятся менеджерами своих подпроектов.