У цілому можна сказати, що "ВАТ Хвиля" є підприємством, незалежним від зовнішніх інвесторів, так коефіцієнт рентабельності власного капіталу склав в 2009 році 72%, що є досить високим показником. Загальний доход підприємства в 2009 році склав 187813,6 тисяч грн.. У загальному ВАТ "Хвиля" досить стабільне підприємство з гарним фінансовим станом.
Проаналізувавши фінансовий стан компанії можна перейти до аналізу персоналу.
Робітник, або виробничий персонал, здійснюють трудову діяльність у матеріальному виробництві з переважною часткою фізичної праці.
Що служать, або управлінський персонал, здійснюють трудову діяльність у процесі керування виробництвом з переважною часткою розумової праці. Вони зайняті переробкою інформації з використанням технічних коштів керування.
Головним економістом компанії розробляється штатний розклад працівників залежно від потреби підприємства в кількості одиниць по професіях.
Всі працівники адміністративно-управлінського апарата й службовці мають твердий місячний оклад.
Загальна кількість працівників становить 155 чоловік, більша половина з яких працює безпосередньо в готелі.
Адміністративно-управлінський апарат складається з генерального директора, двох його заступників, працівників бухгалтерії, інженерно-технічної служби, відділу кадрів, менеджерів по туризму й інших співробітниках. У загальному адміністративно-управлінський апарат становить 27 чоловік.
У сучасних умовах система керування повинна бути простій і гнучкої, щоб підприємство було конкурентоспроможним. Вона повинна мати невелике число рівнів керування, а також невеликі підрозділи, укомплектовані кваліфікованими фахівцями, виробництво послуг і організація роботи яких орієнтоване на споживача.
Можна сказати, що структура керування ВАТ "Хвиля" має невелике число рівнів, є простій і гнучкої, що чимало важливо в цей час.
Також у ВАТ "Хвиля" з персоналом проводиться наступна робота:
- використається біографічний метод, тобто при прийомі на роботу збирається папка з наступними документами: особиста заява, автобіографія, документи про утворення, характеристика;
с кандидатами проводиться особиста співбесіда;
під час двох місячного іспитового терміну проводиться соціологічне опитування працівників різних категорій, що добре знають оцінюваної людини;
- під час іспитового терміну працівник одержує від свого безпосереднього керівника ряд завдань, про якість виконання яких керівник звітує перед генеральним директором;
- якщо після закінчення іспитового терміну працівник показує себе, як кваліфікований фахівець і керівництво вважає, що його можна прийняти на роботу, то начальник відділу кадрів заповнює на нього всі необхідні документи;
- якщо працівник не витримав іспитового терміну або не підходить ВАТ "Хвиля" з інших причин, перед ним вибачаються й провадиться розрахунок.
З вищесказаного можна зробити висновок, що методи оцінки персоналу ВАТ "Хвиля" застосовуються тільки для новачків, у вже, що сформувався колективі, оцінка персоналу не проводиться.
За Портером лише та галузь буде конкурентоспроможною, яка постійно запроваджує інновації та діє в середовищі суворої досконалої конкуренції. Для підвищення рівня конкурентноздатності пропонується запровадити орієнтацію на особисті потреби клієнта, підтримувати інститут постійного клієнта наданням знижок, агресивно рекламувати послуги галузі (в рекламуванні ресторани мають значну перевагу перед готелями), заохочувати конкурентну співпрацю (co-opetition), домагатися прийняття нормативних актів, які підтримують галузі непрямого впливу (туризм, рекреацію тощо), співпрацювати з галузями непрямого впливу (Держкомтуризмом, турагенціями).
Для підвищення рівня конкурентноздатності готелі та ресторани повинні постійно вводити інновації, щоб залишатись провідними у своєму сегменті та бути на два кроки попереду конкурентів. Також потрібно заохочувати co-opetion (cooperation+competition співпраця + конкуренція), адже готельний бізнес змушений конкурувати не лише в середині галузі , а й з фірмами готельного сервісу, фірмами, які пропонують послуги оренди житла, гуртожитками, приватним сектором. У таких питаннях вони повинні діяти за одно як представники готельного бізнесу, водночас підтримуючи конкуренцію в середині галузі. Однією з найбільших проблем готельного бізнесу та певною мірою ресторанного є відсутність реклами, отже потрібно запровадити агресивну рекламу на туристичних сайтах, в турагенціях, що певною мірою знизить зовнішню конкуренцію, тому що наприклад приватний сектор ( як у харчуванні так і у послугах оренди) та гуртожитки, а часом і фірми з оренди житла не зможуть собі дозволити такої реклами. Для реклами є вигідною підтримка різноманітних фестивалів, конкурсів. Агресивне рекламування готельної галузі рекомендується провадити в межах співпраці в галузі, що дозволить суттєво знизити фіксовані витрати, розкидавши їх по всіх учасниках. Було б добре вибити державну підтримку готельного бізнесу, наприклад на кордоні видавати іноземцям проспекти з усіма готелями України, налагодити співпрацю з Держкомтуризму тощо. Також конче необхідно в кожному сегменті визначити цільову групу та прилаштовувати свій сервіс максимальне задоволення потреб цільової групи, надавати їй знижки.
Щодо перспектив готельного бізнесу, варто зазначити, що у невеликих приватних готелів рівня 3*-4* завжди знайдеться свій споживач, оскільки клієнти часто обирають родинні готелі. На сьогодні “свій” клієнт для приватних готелів - бізнесмен або забезпечений турист. При чому подвійна орієнтація не спричинює жодних ускладнень. Невелика кількість номерів (20-30) дозволяє враховувати вимоги кожного клієнта, передбачати міні-бізнес-центр для бізнесменів, послуги прокату автомобілів, замовлення квитків. Для туристів прогулянки по Дніпру, послуги няні для клієнтів з дітьми. Середня наповненість невеликих готелів складає 95-100%, а рентабельність бізнесу 30-40%. Стабільний попит на послуги такого типу, незначна конкуренція в ніші, а також порівняно невеликі витрати на будівництво такого готелю ( від $500 тисяч) дозволяє стверджувати, що невеличкі готелі 3* та 4* на 30-50 номерів та вартістю проживання 100-110$ за добу є надзвичайно перспективними для інвестора в Україні. Привабливими сегментами для інвестування спеціалісти також називають “придорожні” готелі (кемпінги, мотелі), готелі-санаторії в рекреаційних зонах Закарпаття та Криму.
Український ресторатор повинен придумувати щось нове буквально кожен день. В цьому бізнесі те що було вчора, сьогодні вже не годиться. Тому власник повинен або постійно знижувати ціну, або пропонувати за ту ж ціну більше послуг. Корпоративні клієнти дуже цінні, тому ресторани йдуть на ряд поступок, можуть готовити з продуктів клієнта, не існує фіксованих знижок для корпоративних клієнтів, працює правило: чим більше запрошених, тим більшу знижку отримує замовник (20-50%). Спеціалісти відзначають, що більш вигідним за ціною є виїзний банкет, який можуть організувати спеціалісти ресторану в орендованій залі чи офісі замовника). Це дозволяє замовнику зекономити до 30% вартості. До того запрошеним гарантується ресторанне обслуговування та меню. Останнім часом ресторатори пропонують корпоративним клієнтам організацію не лише "кулінарної" частини заходу". Більшість столичних закладів активно співпрацює з компаніями, які надають послуги з організації різних шоу, фірмами-перевізниками. За посередництво грошей не беруть, а послуги з організації перевезення клієнтів на катері на острів є певним бонусом клієнту від ресторану.
Говорячи про перспективи ринку, експерти вважають, що найперспективнішим напрямом бізнесу є ресторани фаст-фуд ("Домашня кухня", "Швидко"). Такі заклади розраховані на широкі верстви населення та отримують непоганий прибуток з великої кількості відвідувачів. Також існує великий попит на "пиріжкові", "кондитерські", які є також привабливими для інвесторів.
Для вирішення спільних для галузі проблем та боротьби з конкуруючими галузями та фірмами, які надають подібні послуги, здійснення co-opeition та лобіювання своїх інтересів перед державою готелі та ресторани України повинні об`єднатися у Всеукраїнську асоціацію та створити регіональні групи, адже проблеми в регіонах можуть відрізнятися дуже суттєво. Такі регіональні групи сприятимуть збільшенню регіональної конкурентноздатності, а Всеукраїнська асоціація - глобальної.
Для запровадження інновацій потрібно створити відділ маркетингу, або якщо не дозволяють фінанси заохочувати креативність серед наявного персоналу, а також використовувати позитивний іноземний досвід.
Щодо необхідних ресурсів та умов здійснення пропозицій, то готельно-ресторанний бізнес є чи не єдиним в Україні, який не потребує прийняття нових нормативних актів. Завдяки високому рівню конкуренції, готелі та ресторани (насамперед приватні) змушені постійно пропонувати нові послуги за старі гроші, або знижувати ціну, бо безперечно вигідно споживачам. Досконала конкуренція "вмикає" ринкові закони і не потребує втручання держави. Водночас непрямі фактори конкурентноздатності готельно-ресторанної справи такі, як туризм, рекреація, освіта в готельно-ресторанній галузі конче потребують втручання держави. На державному рівні потрібно вирішувати питання знижок у державних готелях, тобто необхідно змінити держстандарти, які на сьогодні не дозволяють державним готелям робити знижки вихідного дня, картки постійного клієнта тощо. Також держава повинна розв`язати питання різного готельного збору (10-20%), у той час як в Росії та більшості країн СНД державного збору взагалі не існує, а в Молдові та Білорусі він складає усього 5%. Також однією зі сфер втручання держави можна назвати чинні для підприємств тарифи на комунальні послуги, які перевищують у 5 разів відповідні для приватного сектору, що безперечно гальмує розвиток маленьких, родинних готелів та ресторанів першої та другої групи. Безперечно вирішення перерахованих проблем мало б позитивний вплив на конкурентноздатність галузі.