Миссия отелей Marriott заключается в предоставлении услуг по размещению и обслуживанию с целью создания прочного, длительного и взаимовыгодного сотрудничества с клиентами, сотрудниками, владельцами, акционерами и обществом.
Миссия нужна не только для последующей разработки целей, но и для формирования корпоративной культуры.
Цели, вырабатываемые на основе миссии, должны соответствовать следующим требованиям:
1) измеримость. Даже качественную цель целесообразно переводить в количественное измерение. Если цель нельзя измерить — это свидетельство неверного формулирования ее;
2) ориентация ко времени: к какому моменту планируется достижение той или иной цели. Если цель не ориентирована во времени, то это равнозначно ее отсутствию;
3) достижимость. Цель должна быть реальной. Если цели недостижимы — страдает мотивация сотрудников;
4) согласованность друг с другом. Следует стремиться, чтобы разные цели взаимодополняли друг друга.
Примерами целей гостиничного предприятия могут быть следующие:
1. Увеличение в текущем году среднего коэффициента загрузки номерного фонда на 1,5% по сравнению с прошедшим годом.
2. Увеличение на 15% объема повторного посещения отеля гостями, прибывающими с деловыми целями.
3. Расширение ассортимента дополнительных услуг, предназначенных для клиентов, путешествующих с членами своей семьи и т.д.
На практике после определения целей нередко вновь уточняется миссия.
Следующий этап стратегического планирования — это определение параметров внешней среды, влияющих на деятельность организации. На данном этапе также не исключен возврат к уточнению миссии и целей.
Следующий этап — проведение СВОТ-анализа (англ. SWOT— Strengths — сильные стороны, Weaknesses — слабые стороны, Opportunities — возможности, Threats — угрозы), который представляет собой анализ наиболее значимых и негативных внешних факторов развития, а также возможные последствия изменения внешней среды для организации.
Результаты СВОТ-анализа часто заставляют вновь вернуться к формулировке миссии, целей и дополнить исследование внешней среды.
Следующий этап — выбор стратегии. В рамках каждой организации производится конечное число продуктов или осуществляется конечное число проектов. По отношению к каждому продукту (услуге) можно применить лишь две возможные стратегии:
рост (увеличение) и сокращение. Общая стратегия организации в целом получается путем соединения воедино частных стратегий отдельных продуктов, проектов или видов деятельности.
Три универсальные стратегии (предложены И. Портером):
1. Стратегия снижения издержек. Применяется с наибольшим эффектом при реализации услуги, пользующейся массовым спросом, и ориентирует предприятие на производство большего количества товаров и обширный рынок. Именно минимизация издержек дает возможность предприятию реализовывать услугу по низким ценам. В результате роста объемов продаж повышается рентабельность и прибыль предприятия.
2. Стратегия дифференциации продукта используется в том случае, когда предприятие выходит на рынок с уникальной услугой (свойства этой услуги закреплены знаком "обслуживания). Данная стратегия может быть приемлема на стадии выпуска на рынок новых товаров или товаров, производимых по индивидуальным заказам.
3. Стратегия фокусирования предполагает сосредоточение на одном из сегментов рынка (на определенной группе клиентов) или на ограниченном географическом секторе рынка. Существуют и другие методы выбора правильной стратегии.
После того как стратегия выбрана, осуществляется ее реализация, анализ и контроль полученных результатов. Затем цикл стратегического планирования начинается снова, потому что, выполненный единожды, он не способен закрепить незыблемую или "единственно верную" успешную стратегию. Процесс стратегического планирования непрерывен. Планы в организациях создаются отнюдь не для того, чтобы их неукоснительно выполнять. Они являются средством успешного управления, адаптирующего возможности организации к постоянно меняющимся условиям.
Все планы составляют общую систему, которая называется генеральным или бизнес-планом функционирования организации.
Бизнес-план представляет собой стратегию деятельности гостиницы на рынке гостиничных услуг и позволяет ответить на следующие важные вопросы:
· на каком этапе развития находится гостиничное предприятие;
· к какой цели оно движется;
· каким наиболее эффективным путем можно прийти к поставленной цели.
Для каждого конкретного гостиничного предприятия форма и структура бизнес-плана может различаться в зависимости от специфики его деятельности и от поставленных целей. Обязательными для любого бизнес-плана являются разделы, связанные с управлением, маркетингом и финансированием. Как правило, структура бизнес-плана гостиничного предприятия выглядит следующим образом:
1. Общее описание гостиничного предприятия. Раскрываются тенденции развития индустрии гостеприимства в государстве в целом, в отдельном регионе, городе и определяется положение гостиницы в этом бизнесе. Основное внимание должно уделяться рассмотрению состояния и перспектив развития индустрии гостеприимства, влиянию положительных и отрицательных факторов.
В разделе приводится характеристика материально-технической базы гостиницы, указываются категории, к которым она относится по существующим системам национальной и международной классификации, подробно описывается ее местоположение. Далее приводится структура номерного фонда по вместимости номеров, по назначению и другим критериям, описываются используемые тарифы. Целесообразно подробно охарактеризовать предприятия питания (рестораны, кафе, бары), являющиеся составной частью гостиничного комплекса. Как правило, информация дополняется указанием других хозяйственных подразделений гостиницы, которые оказывают дополнительные услуги клиентам гостиницы (парикмахерская, фитнес-центр, прокат авто и др.) и участвуют в формировании доходов.
2. Услуги. Описываются предлагаемые в конкретной гостинице услуги (основные и дополнительные), а также ассортимент ресторанов, кафе, баров. Основной акцент делается на особенности услуг, которые способны удовлетворить конкретные потребности клиентов. Привлекательность услуг можно подтвердить анализом отзывов клиентов или оценкой экспертов. Также целесообразно в приложении к бизнес-плану привести буклеты, рекламные проспекты, фотографии, наглядно характеризующие предлагаемый ассортимент услуг.
3. Рынок и маркетинг. Оцениваются рыночные возможности гостиничного предприятия. В частности определяются реальные и потенциальные сегменты рынка, оценивается их емкость и перспективы развития. Описывается конкурентная стратегия гостиницы, оцениваются слабые и сильные стороны деятельности (СВОТ-анализ).
При указании стратегии маркетинга описываются:
· система ценообразования на услуги гостиницы, система скидок, сравнение с существующими ценами на услуги аналогичных отечественных и зарубежных гостиниц;
· система продвижения гостиничных услуг на рынок (рекламные мероприятия, стимулирование продаж, связи с общественностью);
· стратегия роста объема продаж, возможности выхода на другие сегменты рынка, развитие дополнительных услуг, увеличение доходов.
4. Организационная структура управления. Даются сведения о сотрудниках, которые займут руководящие должности различных структурных подразделений, так как от них в значительной степени зависит реализация планов гостиницы. Должна также приводиться информация о подборе персонала для различных структурных подразделений гостиницы и осуществлении дальнейшего развития.
Существенным дополнением могут стать сведения о планируемых льготах и стимулах работников предприятия. Совершенствование системы стимулирования должно затрагивать не только формы материального вознаграждения, но и мотивационные основы: условия труда и отдыха, моральное поощрение, дополнительные льготы, гарантии занятости, развития карьеры и т.д.
5. Производство и реализация продукции и услуг гостиницы. Вопросы, непосредственно связанные с производством и реализаций продукции и услуг гостиницы, являются фундаментальными при разработке бизнес-плана. Бизнес-план должен содержать подробный план хозяйственной деятельности гостиницы с приведением расчетов основных показателей (валового дохода, прибыли, рентабельности и др.).
6. Финансовый план. На основании данных финансового плана руководитель гостиницы, а также внешние пользователи (инвесторы, кредиторы) получают представление о доходности инвестиций, потребностях в материальных и финансовых ресурсах, источниках их поступлений и расходов, а также об ожидаемых результатах деятельности гостиницы.
Эффективность планирования как функции управления во многом зависит от того, какими из следующих принципов руководствуются при составлении планов:
· полнота — учет всех событий и ситуаций, которые могут иметь значение для развития организации;
· точность — использование таких современных методов, средств, тактики и процедур, которые обеспечивают точность прогнозов;
· ясность — цель и способы планирования должны иметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки, доступные всем членам организации;