Повышение эффективности управления (стр. 3 из 9)

· непрерывность;

· экономичность — соизмерение расходов на планирование с выигрышем, получаемым от него.

Один из наиболее распространенных инструментов, используемых при планировании, — бюджетный метод. С его помощью можно наглядно представить приток и отток наличности, капитала и других ресурсов.

Другой прием планирования — анализ окупаемости, позволяющий наиболее точно просчитать и соотнести затраты, доходы и производственные мощности. При простых проектах анализ окупаемости используется для прогноза количества единиц товара, которое должно быть продано, чтобы доходы сравнялись с расходами либо превысили их.

Применение той или иной модели в процессе планирования зависит от накопления и анализа объективной информации. Предполагается, что информация должна поступать в каналы управления в достаточном объеме и в нужное время. Это самый ценный актив организации.

Существуют и другие методы планирования, и все они имеют одну общую цель — помочь менеджеру наиболее точно предсказать будущее развитие гостиницы и ресторана.

1.3. Организационная функция

В любом плане всегда присутствует организационный этап — создание реальных условий для достижения запланированных целей.

Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности гостиницы. Она нацелена на систематизацию деятельности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполняют люди, то посредством этой функции определяется, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого их количества и какие для этого потребуются средства.

Через организаторскую деятельность, то есть распределение и объединение задач и компетенций, должно целенаправленно происходить управление отношениями на предприятии. Организация — это средство достижения целей предприятия. С экономической точки зрения организация деятельности ведет к повышению эффективности работы предприятия, с точки зрения управления персоналом она передает смысл работы и распределяет ее по исполнителям.

Важная цель планирования — это каким-то образом решить проблему неопределенности. Потребность в приспособлении к переменам — один из факторов, придающих планированию такое важное значение. Тем не менее, каким бы важным ни было планирование, это только начало. Организация, имеющая много разных планов и не имеющая цельной схемы претворения их в жизнь, обречена на неуспех. Дело в том, что функция планирования и организационная функция тесно связаны между собой. Планирование готовит базу для того, чтобы реализовать цели предприятия (намечает структуру, создает аппарат управления), а организация как функция управления создает рабочую структуру, главным компонентом которой выступают люди. Речь идет о привнесении человеческого фактора в нечто имеющееся на бумаге (план), в нечто неодушевленное.

Поскольку функция организации состоит в сведении воедино всех специалистов гостиницы, задача заключается в том, чтобы определить роль, ответственность, подотчетность каждого из них. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, ее целей, технологии и персонала. Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения организационной функции:

· определение и детализация целей гостиницы, которые были выявлены в ходе планирования;

· определение видов деятельности, необходимых для достижения этих целей;

· поручение различных задач конкретным лицам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;

· координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство (у одного подчиненного не может быть двух начальников), то есть каждый член группы должен знать, что он должен сделать и в какие сроки, а также того, кто им руководит (управляет);

· единство цели — каждый член организации работает на общее благо, никто не должен работать против целей организации.

1.4. Мотивация как функция управления

Мотивация — это процесс активизации деятельности сотрудников, побуждающий их эффективно трудиться для достижения поставленных целей.

Понятие "мотивация" следует отличать от понятия "стимулирование", которое представляет собой процесс регулирующего воздействия на работника факторов внешней среды с целью повышения его трудовой активности. Выступая факторами, определяющими конечные результаты человеческой деятельности, мотивы и стимулы не тождественны друг другу. Мотивы — это внутриличностные причины, побуждающие работника действовать. Стимулы же, будучи внешними воздействиями, не всегда совпадают с личностными устремлениями, приоритетами, предпочтениями работника. Более того, мотивы и стимулы в своих воздействиях на деятельность могут как взаимоусиливаться, так и быть разнонаправленными. Если мотивация подталкивает деятельность изнутри, требуя удовлетворения потребностей, то стимулирование привлекает ее извне возможностью удовлетворения потребностей. Поэтому менеджер должен постоянно думать и решать вопросы, связанные, прежде всего, с экономическим и моральным стимулированием, созданием благоприятных условий труда и отдыха для подчиненных. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы, повышающие результативность трудовой деятельности.

Готовность и желание работника выполнять свою работу на высоком уровне является важнейшей проблемой любой организации. Даже самые лучшие планы, оптимальная оргструктура, современное оборудование и последние технологии не дадут должного эффекта. Искусство менеджера и состоит в том, чтобы знать и понимать, что движет человеком и к чему он стремится, выполняя определенную работу, чтобы без принуждения сотрудников соответствующим образом построить управленческий процесс. В результате такого воздействия каждый член трудового коллектива сам будет стремиться выполнять порученное ему дело наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения гостиницей своих целей. Мотивировать сотрудников — это значит затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности. Поэтому менеджер и должен знать, как возникают и чем вызываются те или иные мотивы; как и каким образом мотивы могут быть приведены в действие.

Мотивация персонала — важнейшая проблема, которую постоянно решают менеджеры предприятий индустрии гостеприимства. Ряд проведенных исследований свидетельствует о том, что отличное обслуживание выступает в качестве главного фактора привлечения клиентов во второй, в третий раз и т.д. В первый раз клиента можно завлечь хорошей рекламой, богатым интерьером, разнообразным меню. Во второй раз он приходит, несомненно, благодаря профессиональной работе персонала и высокому качеству обслуживания, полученному ранее. Поэтому в гостиницах и ресторанах должен быть обеспечен высокий уровень мотивации сотрудников и особенно тех, кто имеет прямое воздействие на клиентов и на их восприятие обслуживания. Тем не менее на практике нередки случаи, когда большинство служащих, участвующих в многосторонних личностных контактах, относятся к категории наименее оплачиваемых.

Проблема мотивации персонала в индустрии гостеприимства усугубляется тем, что здесь относительно высокая доля временных работников (например, нанятых на работу в летний сезон), и работников с неполным рабочим днем. И они, как правило, не стремятся к установлению более тесных межличностных отношений с целью создания единой команды, а также не разделяют целей и задач организации.

При мотивации персонала понадобятся знания классических теорий мотивации.

По теории А. Маслоу, все потребности можно расположить в виде иерархической структуры (рис. 2). Потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем потребности более высоких уровней. Однако на самом деле удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека. В теории Маслоу не удалось учесть индивидуальные особенности людей.

Рис. 2. Иерархия потребностей по А. Маслоу

Теория потребностей Мак-Клелланда основной упор делает на потребности высших уровней, среди которых выделяет три типа потребностей: власти, успеха и причастности. Потребность власти — желание воздействовать на других людей. Эта потребность не ограничивается негативным пониманием (как свойственная лишь карьеристам, рвущимся к власти); это, скорее, потребность к проявлению своего влияния. Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха конкретного человека, что лишь подтверждает его статус, а доведением работы до успешного завершения. Потребность в причастности реализуется в налаживании дружеских отношений, знакомствах и т.п.

Двухфакторная теория Герцберга. Во второй половине 1950-х годов Ф. Герцберг разработал модель мотивации, основанную на потребностях. Герцберг выделил две категории факторов: гигиены (политика фирмы, условия работы, заработок, межличностные отношения и степень непосредственного контроля за работой) и мотивации (успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и возможности творческого и делового роста).