Применение стратегического подхода к анализу отклонений базируется на убеждении, что оценка результатов деятельности предприятия, в частности, выполнения бюджета, должна осуществляться с учетом стратегии, которой следует предприятие. Данный подход не предлагает какую-либо вычислительную технологию контроля. Он устанавливает отправную точку процедуры контроля бюджета. Другими словами, проанализировав стратегию предприятия, финансовый менеджер выбирает соответствующую этой стратегии вычислительную процедуру контроля.
Одной из важнейшей проблемой области финансового планирования ООО «Корзинка» является реальность формируемых финансовых планов. Действительно, реальное и эффективное управление компанией возможно лишь при наличии обоснованного плана на достаточно длительный промежуток времени – год, квартал. В итоге, полученные ценой значительных усилий, планы не являются реальным инструментом управления, которое осуществляется по-прежнему – путем субъективного распределения оборотных средств по различным текущим статьям.
Второй важнейшей проблемой является оперативность составления планов. Даже хорошо проработанный план становиться ненужным, если опаздывает к заданному времени. Так месячный план, утверждаемый к концу второй недели, с самого начала вызывает сомнения в своей практической пользе. Причины низкой оперативности хорошо известны управленцам, это: отсутствие четкой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в планово-аналитический отдел, необходимость долгих процедур итерационного согласования планов, недостаток и недостоверность информации. Очень часто, процедуры формирования финансового плана строятся на недокументированных взаимоотношениях между отделами, телефонных звонках, нестандартных документах и проч.
Эти две проблемы неизбежно вызывают третью – прозрачность планов для руководства. Это естественное следствие отсутствия четких внутренних стандартов формирования финансовых планов.
Отсутствие последовательности операций, проходящей через все отделы и имеющей своей целью удовлетворении потребностей руководства в инструменте управления – финансовом плане, приводит к отрыву долгосрочных финансовых планов (например, на 1 год) от краткосрочных (месяц, неделя). Краткосрочные планы формируются по своим законам, и имеют целью распределение дефицитных оборотных средств предприятия по направлениям и проектам. Для ООО «Корзинка данная проблема является достаточно актуальной.
Отметим еще две проблемы – реализуемость планов и их комплексность. Под реализуемостью планов понимается их выполнимость с точки зрения обеспечения необходимыми финансовыми и материальными ресурсами, отсутствие дефицитов. Практика работы ООО «Корзинка» показывает, что очень часто принимаются к исполнению сбалансированные финансовые планы, одна фактические исполнение характеризуется значительными отклонениями. Комплексность планов означает, что помимо любимого всеми сотрудниками финансовых отделов плана по доходам и расходам, необходимы еще реальные планы по прибылям и убыткам, изменению задолженности, плановый баланс. Все эти планы должны формироваться в форме, удобной для руководителей. Кроме того, целесообразно использовать инструменты факторного анализа, чтобы оценить возможные варианты развития событий при изменении ключевых плановых показателей (выручка, цена, стоимость сырья и т.д.).
Дополнительно следует отметить, что для ООО «Корзинка» основными параметрами при составлении годового плана являются выручка, товарооборот и прибыль. Конечно, это ключевые показатели деятельности любого торгового предприятия. Однако, в то же время, не считаются и не анализируются такие показатели, как: рентабельность собственного капитала, рентабельность активов, оборачиваемость активов, запас финансовой прочности, темп экономического роста компании. Очень часто, на ООО «Корзинка» не формируется плановый баланс и не анализируется его структура, не прогнозируется динамика изменения финансовой устойчивости и ликвидности. Отсутствие такого анализа на этапе долгосрочного планирования существенно снижает его эффективность, как инструмента управления предприятием.
Финансовый план только тогда будет являться реальным инструментом управления компанией, когда его выполнение можно оперативно контролировать. Для этого нужна фактическая информация. Вот тут нам и необходимо обратиться в проблемам управленческого учета, так же остро стоящим перед предприятиями.
Обобщая все вышесказанное ООО «Корзинка» следует скорректировать стратегическое планирование, обеспечив тем самым неразрывную связь с текущим финансовым планам – бюджетами. В свою очередь бюджеты требуют более детальную разбивку (квартал, месяц), что значительной степени облегчит оперативное финансовое планирование. Применение в совокупности различных систем анализа отклонений, поможет ООО «Корзинка» конкретизировать свои стратегические цели, позволить своевременно вносить уточнения как в бюджеты, так и оперативные планы. Основными путями совершенствования процесса планирования может стать внедрение информационных технологий в процесс составления, исполнения и анализа финансовых планов по средством установки специализированного программного обеспечения. Как отмечалось ранее конкуренция в торгово-закупочной деятельности в настоящее время достаточно жесткая.
Таблица 24
Сравнительный анализ ООО «Корзинка» с ближайшими конкурентами
| Наименование показателя | ООО «Корзинка» | Супермаркет «Магнит» | Универсам «Юбилейный» |
| Способ обслуживания | Самообслуживание | Самообслуживание | Самообслуживание |
| Наличие средств автоматизации | ККМ, Персональные компьютеры, сканеры штрихкода, | ККМ, Персональные компьютеры, сканеры штрихкода, системы генерации и печати штрихкода | ККМ, Персональные компьютеры, сканеры штрихкода, системы генерации и печати штрихкода |
| Количество касс обслуживания | 4 | 6 | 5 |
| Использование безналичных расчетов по кредитным картам | нет | Терминалы Альфабанка и Сбербанк. | Терминал Сбербанка |
| Наличие банкоматов и системы приема платежей | нет | Банкомат, экспресс оплата услуг сотовой связи | Банкомат, экспресс оплата услуг сотовой связи |
| Наличие системы скидок и дисконтных карт | нет | нет | Есть |
| Ассортимент товаров повседневного спроса(товарные группы) | Продукты, виноводочная продукция | Продукты, вино-водочная продукция,бытовая химия, Товары для активного отдыха, сувениры, посуда | Продукты, вино-водочная продукция |
| Ассортимент товаров | Стандартный | Расширенный (экономкласса) | Расширенный (от эконом до элиткласса) |
| Режим работы | С 8.00 до 22.00 | С 8.00 до 23.00 | С 8.00 до 20.00 |
| Структура персонала | Продавец-кассир – 40 %, продавец консультант– 20 % менеджеры - 10 %, управление – 10 % | Продавец-кассир – 20 %, Продавец консультант 30 %, менеджеры - 30 %, фасовщицы – 10%, управление – 10 % | Продавец-кассир – 40 %, Продавец консультант 10 %, менеджеры - 30 %, фасовщицы – 5 %, управление – 15 % |
| Служба доставки | нет | нет | нет |
В первую очередь это наличие крупных супермаркетов на территории микрорайона и крупных магазинов с круглосуточным режимом работы. ООО «Корзинка» располагаются в центральной части города. Данный районе расположены значительное количество офисов, районная и городская администрация, непосредственной близости расположены множество торговых центров не продовольственной направленности. В непосредственной близости менее 1 км конкуренцию составляют несколько небольших магазинов. Рыночная доля ООО «Корзинка» составляет около 70 %. При этом в данном районе отсутствуют практически торговые точки с круглосуточным режимом работы. Также лишь в незначительной степени развита торговля товарами бытовой направленности.
Ближайшие конкуренты – супермаркет «Магнит» и универсам «Юбилейный» располагаются на расстоянии 950 м и 1300 м соответственно, что бы попасть туда нужно проехать минимум три остановки.Все это говорит, о том что ООО «Корзинка» обладает значительным преимуществом перед конкурентами. Однако качество обслуживания и ассортимент товаров не может удовлетворить потенциальных покупателей. Если в 2005 году ассортимент данной организации был значительным по сравнению с конкурентами, то сейчас они обладают огромным ассортиментом.