Модель бюджетирования финансовых потоков является самой распространенной в России. Это обусловлено следующими ее преимуществами: высокая скорость внедрения, за счет небольшого количества бюджетов и связей между ними; низкая стоимость внедрения и значительное внимание управлению ликвидностью. Результирующим бюджетом данной модели является бюджет движения денежных средств. Его цель – управление платежеспособностью (ликвидностью) предприятия. А структура позволяет планировать, учитывать и анализировать денежные потоки в разрезах направленности денежных потоков, структуры выплат и поступлений (совокупных, по группам статей и по отдельным статьям), промежуточных и итоговых результатов и остатков денежных средств [36, c. 103 – 112].
Модель бюджетирования товарно-материальных потоков является более сложной, чем предыдущие бюджетные модели. Однако именно она позволяет управлять важным для предприятия показателем – прибыльностью и рентабельностью основной деятельности. Преимуществами данной модели являются: невысокая стоимость и сроки внедрения; возможность управления прибылью от основной деятельности (особо актуально в средне- и долгосрочной перспективе); возможность контроля и управления прямыми и косвенными расходами. К недостаткам можно отнести: зависимость результатов от неучтенных факторов (финансовых потоков, инвестиционных и прочих расходов); финансовые результаты не подтверждаются изменением активов и пассивов предприятия (балансом) [17].
Таким образом, выбор оптимальной бюджетной модели на этапе разработки финансовой и бюджетной структуры позволит предприятию не только сократить время и затраты, но и получить максимальный результат, выражающийся в повышении прозрачности бизнеса и улучшений финансовых показателей в кратчайшие сроки, а также обеспечит возможность дальнейшего роста и развития системы. Для исследуемого предприятия же наиболее оптимальным вариантом с учетом данных финансового анализа является модель бюджетирования финансовых потоков, так как делает акцент на ликвидности предприятия (значения данных показателей в ООО «Пивсервис» не являются оптимальными и благоприятными). Кроме этого комплексное бюджетирование также является приемлемым для исследуемого предприятия, поскольку такая модель учитывает особенности производственно-финансовой деятельности [14, c. 112].
3.3 Зарубежный опыт организации финансового планирования и возможности его использования в отечественной практике
Планирование в зарубежных компаниях представляет собой многоэтапный системный процесс с реализацией стратегических замыслов в виде комплекса конкретных действий. Стратегическое видение перспектив развития предприятия количественно детализируется в планах (бюджетах). При этом стратегия и бюджет должны накладываться друг на друга. Процесс разработки планов происходит «сверху вниз». Разрабатывается иерархическая структура, состоящая из корпоративной стратегии (для крупных и компаний), стратегии ведения бизнеса, функциональной и оперативной стратегии. В соответствии с этим строится бюджетный цикл (цикл планирования количественных показателей деятельности организации):
а) планируется деятельность организации в целом и по подразделениям, суммируются коллективные проектные предложения;
б) разрабатывается проект бюджета;
в) просчитываются варианты планов, вносятся коррективы;
г) утверждается один из вариантов плана, проектируется обратная связь для учета меняющихся условий внешней среды.
Основу планирования большинства предприятий составляют годовые бюджеты с их последующей детализацией в виде операционных бюджетов, составляемых на квартал, месяц, неделю, К ним относят:
1 Corporate Charter (устав) – задает фундаментальные цели предприятия и корпоративные стандарты, ориентацию на рынке, структуру собственности, позиционирование предприятия и отношений с собственниками и сотрудниками.
2 Strategic Business Plan (стратегический бизнес-план) – формируется на 5 – 10 лет и определяет стратегии финансирования и выпуска продукции, роста объема продаж, доли рынка.
3 Business Plan (бизнес-план) – формируется на 1 – 3 года (часто с разбивкой по кварталам) и уточняет источники инвестиций, задает направления развития производственных мощностей, требования к персоналу, материальным и финансовым ресурсам. Включает укрупненный план продаж в денежном выражении.
4 Sales and Operation Plan (план сбыта и производства) – формируется на 1 – 2 года, уточняет бизнес планы отражает прогнозы продаж и отгрузки готовой продукции, укрупненные покупатели производства для обеспечения поставок в соответствии с прогнозом, запасы, незавершенное производство [7].
Большинство зарубежных организаций перестают использовать длительные ежегодные бюджетные процессы и полагаются на непрерывные прогнозы, называемые также повторными (rolling forecasts). Прогнозы формируются на долгосрочную перспективу (более года) и на ближайшие интервалы времени (несколько недель). Они используются на всех этапах планирования, от стратегического до формирования графиков производства. Скользящий бюджет строится следующим образом: ежемесячно делаются прогнозы на следующие пять кварталов, в конце месяца к плановому периоду добавляется еще один месяц и процедура повторяется. Последние тенденции в краткосрочном планировании состоят в более частом пересмотре планов, и предлагают для оптимизации бюджетного процесса обеспечить разработку локальных бюджетов в соответствии со стратегией и стратегическими целями и пересмотр бюджетов не дольше нескольких дней [39, c. 98 – 101]. Таким образом, система планирования развития организации, используемая зарубежными компаниями, основана на тесной интеграции стратегии и бюджетирования.
Организационно-экономические концепции, методы и модели управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятия в течение периодов, соизмеримых с периодами стратегического планирования применяются в отечественной практике недостаточно широко. Процесс планирования на российских предприятиях принципиально отличен от процесса планирования в зарубежных компаниях, поскольку стратегия, имеющая наиболее важное значение для иностранных предприятий, на отечественных промышленных предприятиях уступает место планам, решающим текущие задачи.
Как показывает практика, прямое копирование западных технологий бюджетирования не приносит желаемого успеха, поскольку не учитывает всей специфики отечественных хозяйственных отношений. Подход к планированию должен основываться не на экстраполяции текущего состояния и внутренних ограничений организации (что четко прослеживается при планировании на российских предприятиях), а на видении направлений развития, необходимых для достижения поставленных целей. Необходимо рассматривать планирование развития предприятия как процесс, предусматривающий увязку стратегических целей с их постановкой и реализацией на низовом уровне управления.
Результат этого взаимодействия оформляется в виде программы действий по реализации поставленных целей. Целевые показатели развития предприятия задаются высшим руководством и распространяются к нижестоящим звеньям управления. На этапе анализа поставленных целевых установок руководством среднего и низового уровня определяются факторы, ограничивающие возможность их достижения. Сформированные на низовом уровне финансовые, операционные, инвестиционные бюджеты проходят этап согласования и координации на вышестоящих уровнях. Если желаемые значения целевых показателей достигаются, бюджет представляется руководству на утверждение. Если же по результатам анализа обнаруживается отклонение, то необходима подготовка следующей версии бюджетов, либо пересмотр стратегических показателей.
Таким образом обеспечивается непрерывность планирования, а видение руководством предприятия перспектив развития не сужается по мере завершения календарного года. Предложенная система планирования облегчает процесс внедрения стратегического планирования в практическую деятельность предприятий, сочетая в себе преимущества бюджетного планирования и национальные особенности российского планирования.
Заключение
Успех деятельности предприятия во многом зависит от качества внутрифирменного планирования, которое включает определение перспективных целей, способов их достижения и ресурсного обеспечения. Финансовый план компании в современном аспекте его понимания – это определение направлений множества продуктов и товаров, пользующихся спросом и готовый к реализации, выбора финансовых источников и распределения финансовых ресурсов, а также контроля за реализацией отдельных финансовых мероприятий (платежи, выполнение смет, оплата работников).
В рассматриваемом периоде наблюдается платежный недостаток наиболее ликвидных активов денежных средств (А1) и краткосрочных финансовых вложений. Таким образом, баланс не является абсолютно ликвидным. Однако, в ОАО «Биохимик» выполняется важное условие платежеспособности, а именно: постоянные пассивы перекрывают труднореализуемые активы, что подтверждает достаточность собственных оборотных средств для осуществления бесперебойного процесса производства. Предприятие может погасить лишь малую часть краткосрочной задолженности за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений.