Организация мероприятий по открытию и развитию звукозаписывающей компании (стр. 6 из 13)
Более широкие возможности для выбора стратегических маркетинговых решений на корпоративном уровне представляет многомерная матрица Джи-И-Маккензи ("привлекательность рынка/стратегическое положение предприятия"). Эту матрицу предложила компания McKinsey, усовершенствовав матрицу БКГ. Она значительно увеличивает число факторов, участвующих в оценке, охватывает средний уровень хозяйственных зон, что дает возможность использовать ее в условиях нестабильного развития.
Применим матрицу Джи-И-Маккензи к нашей компании. Рассмотрим 2 основных направления деятельности – по локальному и интернациональному репертуару с точки зрения рыночной привлекательности и стратегического положения предприятия.
Таблица 7
Рынок интернациональной музыки
| Вес | Оценка (1-5) | Ценность | |
| Привлекательность рынка (зависит от) | |||
| Общий объем рынка | 0,3 | 4 | 1,2 |
| Показатель темпов роста в год | 0,2 | 4 | 0,8 |
| Интенсивность конкуренции | 0,1 | 2 | 0,2 |
| Влияние инфляции | 0,2 | 2 | 0,4 |
| Технологические требования | 0,2 | 4 | 0,8 |
| Итого | 1,0 | 3,4 | |
| Эффективность бизнеса (зависит от) | |||
| Доля рынка | 0,3 | 4 | 1,2 |
| Качество продукции | 0,2 | 4 | 0,8 |
| Распределение продукции | 0,2 | 4 | 0,8 |
| Эффективность продвижения | 0,2 | 3 | 0,6 |
| Возможности производства | 0,1 | 1 | 0,1 |
| Итого | 1,0 | 3,5 | |
Каждое бизнес-направление оценивается в терминах двух основных категорий – рыночной привлекательности и эффективности бизнеса, которые идеально подходят для оценки бизнеса. В таблице 7 приведен список возможных наборов факторов притягательности рынка для распространения интернациональной музыки. Привлекательность рынка интернациональной музыки зависит от объемов неудовлетворенного спроса, ежегодных темпов роста продаж, показателей конкуренции и т.д. Каждый фактор оценивается по 5-балльной шкале от 1 (весьма непривлекательно) до 5 (очень привлекательно). Объем рынка интернациональной музыки оценивается в 4 балла – рынок достаточно велик. Оценка в 5 баллов означала бы, что емкость рынка очень велика. Оценка показателя умножается на вес, и результаты суммируются. Т.о. мы определяем, в каком квадранте матрицы находится интересующее нас бизнес-направление.
Привлекательность рынка интернациональной музыки по итогам анализа составила 3,4 балла. Эффективность бизнеса – 3,5 баллов. Вносим эти результаты в матрицу Джи-и-Маккензи.
Можно констатировать, что кружок производства продукции по интернациональному репертуару попал в довольно привлекательный квадрант матрицы (рис. 3).
Рис. 3. Матрица Джи-и-Маккензи
СТРАТЕГИЯ (3-5 лет)
Стратегии, которые возможны для нашей компании при данном раскладе, следующие:
- инвестиции в расширение производства, т.е. стремление к лидерству. Пример – расширение производства за счет выпуска новых товаров.
- избирательное расширение производства – интенсивные инвестиции в наиболее привлекательные сегменты. Например, инвестиции в новые перспективные локальные проекты, особенно те, которые по результатам продаж 1-го альбома показали высокий коммерческий потенциал.
- управление, ориентированное на доходы – концентрация инвестиций с высокой доходностью и относительно низкой степенью риска. Например, развитие репертуара известных исполнителей, как отечественных, так и зарубежных, тех, которые демонстрируют высокий коммерческий потенциал.
СТРАТЕГИИ РОСТА
К корпоративным стратегиям относятся и Стратегии роста, которые дают возможность ответить на вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка.
Рост предприятия – это проявление видов его деловой активности. Деловая активность может быть основана на трех возможностях роста:
- органический рост, т.е. интенсивное развитие за счет собственных ресурсов;
- приобретение других предприятий или интегрированное развитие;
- диверсификация – уход в другие сферы деятельности.
В процессе стратегического планирования возникло несоответствие между контрольными показателями деятельности (2940 тыс. CD для интернационального репертуара, и 1820 тыс. CD для локального) нашей компании и прогнозируемыми (3150 и 1990 тыс. CD соответственно). Стратегический разрыв, возникший у компании, представлен на рис 4. Применяем методику GAP-анализа и рассматриваем позиции и по локальному, и по интернациональному бизнес-направлению.
Рис. 4. Стратегический разрыв
Нижняя кривая показывает прогноз уровня продаж на ближайшие 3 года. Верхняя кривая – запланированный на тот же период уровень продаж. Очевидно, что нынешнее состояние бизнеса не позволяет компании развиваться запланированными темпами.
Возможны три варианта ликвидации разрыва. Первый – можно определить возможности будущего роста текущего бизнес портфеля компании (возможности интенсивного роста).
Второй – начать поиск вариантов создания или приобретения бизнеса, связанного с актуальными направлениями деятельности компании (возможности интеграционного роста).
Третий – поглощение перспективного производства, направление деятельности которого не связано с текущим бизнесом компании (возможности диверсификационного роста).
ИНТЕНСИВНЫЙ РОСТ
Как расширить рыночный сегмент компании? Во-первых, под влиянием рекламы наши постоянные слушатели могут увеличить объемы покупок (прежде всего те из них, кто приобретает аудио продукцию от случая к случаю). Во-вторых, компания может "перехватить" клиентуру у конкурентов, если обнаружит серьезные недостатки в ассортименте выпускаемой ими продукции или маркетинговых программах. В-третьих, наша компания могла бы привлечь новых потребителей продукции, начав выпускать музыку, ориентированную на людей в возрасте от 25 до 35 лет.
Как осуществлять поиск новых рынков? Во-первых, компания может создать дополнительные каналы распределения. Если до сих пор мы пользовались собственной дистрибьюторской сетью, можно попытаться создать сеть фирменных магазинов или организовать систему прямых продаж с официального сайта компании, а также по каталогам, распространяемым в крупных музыкальных магазинах. Во-вторых, если компания реализовывала продукцию на территории России, можно начать поставки CD и МС в Западную Европу, а также расширить схему сотрудничества, открыть представительства в регионах России и странах СНГ.
В дополнение к стратегиям поиска и проникновения нужно рассмотреть перспективы разработки новой продукции. Например – выпуск музыки на дисках формата МР3.
ИНТЕГРАЦИОННЫЙ РОСТ
Нередко положение дел в компании изменяется при обращении к обратной, прогрессивной или горизонтальной интеграции. Например, компания могла бы приобрести линию по производству компакт-дисков, таким образом она получит возможность не только снизить собственные затраты на их производство, но и реализовывать заказы от других компаний (обратная интеграция). А также избежать пиратского тиражирования своей продукции, которым не гнушаются некоторые российские заводы. Или же можно "проглотить" одну или несколько оптовых или розничных, желательно высокодоходных дистрибьюционных фирм (прогрессивная интеграция).
Наконец, компания может "захватить" предприятия одного своего конкурента – владельца смежных прав при условии, что ее маневры не противоречат российскому законодательству.
Конечно, возможности интеграционного роста компании в большей степени чем возможности интенсивного роста зависят от ее финансовой устойчивости.
ДИВЕРСИФИКАЦИОННЫЙ РОСТ
Компания может принять решение о выпуске новой продукции, технологически не связанной с существующими производственными линиями (стратегия горизонтальной диверсификации).
Например, компания может начать выпускать видео-CD, DVD, VHS-кассеты, CDROMы с компьютерными играми. Компания может остановиться на новой сфере деятельности, которая не связана ни с существующей технологией, ни с продукцией компании, и не относится к ее рынку (стратегия конгломератной диверсификации). Возможно, компанию заинтересует производство мерчандайзинга (майки, сумки, значки, банданы с логотипами и изображениями артиста).
Рассматривая систему маркетинговых стратегий предприятия нельзя не остановиться на инструментальных стратегиях маркетинга. Именно они позволяют предприятию выбрать способы наилучшего использования отдельных составляющих в комплексе маркетинга для повышения эффективности маркетинговых усилий на целевом рынке.
Пытаясь разобраться, что же происходит с нашим музыкальным бизнесом на рубеже веков, нельзя не остановиться на МР3 файлах, которые живут как в Интернете, так и на CD. В Интернете треки можно искать и скачивать, после чего формировать сборники по своему усмотрению, слушать самим, дарить и даже продавать. Однако в России в силу слабого развития коммуникаций значительное развитие получили диски с МР3-файлами.
В связи с этим компания может:
- издать музыкальные коллекции отечественных исполнителей на дисках МР3;
- приобрести лицензии на выпуск таких коллекций других исполнителей;
- выпустить сборник популярной музыки.
Компания может принять следующие меры по борьбе с аудио пиратством:
- защищать продукцию стикерами, голограммами;
- в промо-кампаниях делать упор на то, что "родную" продукцию покупать выгодно и престижно;