- уметь выявлять и устранять все причины несоответствия на своей операции без перекладывания решения этого вопроса на руководителя процесса. Руководитель (менеджер) процесса нужен только иногда, когда в процессе возникают трудности, неразрешаемые оператором. Однако в этом случае задача менеджера не только решить проблему, но и предусмотреть улучшение процесса, исключающее появление этой проблемы в дальнейшем или позволяющее оператору принимать самостоятельное решение.
Процесс улучшения качества, в отличие от процессов планирования и контроля, не имеет четко определенной фазы в жизненном цикле любого процесса. Например, предложения по улучшению процесса могут возникнуть в конце фазы планирования как результат пилотных (пробных) испытаний или в любой момент в ходе выполнения процесса как результат операционного контроля. Иногда процесс улучшения сдерживается отсутствием возможностей у самого процесса обеспечить заданные пользователем допуски на его выход. И здесь важную роль играет менеджер процесса, который должен оптимально соотнести возможности процесса и допуски на его выходе с целью улучшения результатов и снижения стоимости процесса. Основным стимулом совершенствования процесса является улучшение возможностей использования его выхода для большего числа пользователей.
базовые концепции организации в достижении цели улучшения качества:
- эта деятельность обусловлена спецификой самого процесса, которая не может оставаться на прежнем уровне из-за существующей цены брака. Стоимость брака – основной инициатор улучшения процесса и его арбитр, определяющий все проекты улучшения процесса. Чем меньше объем брака, тем меньше требуется издержек на его исправление, что снижает общую стоимость готового продукта. Это типичная цель для непрерывного улучшения процесса, предложенная Японией. Направление улучшения качества является постоянным требованием улучшения процесса, вовлекающим в его выполнение всех участников;
- планировать на уровне руководства улучшение качества, выбирать наиболее критичный процесс для достижения успеха компании в уменьшении брака, анализировать его с целью улучшения этого процесса шаг за шагом, совершенствуя деятельность по наиболее эффективному использованию ресурсов, – стратегия в достижении улучшения процесса при одновременном снижении требуемых ресурсов. Она учитывается при присуждении премий за качество. Эффективность такого планирования оценивается значительным («прорыв») уменьшением процента брака, после чего планируемые показатели качества процесса становятся стандартными до следующего прорыва.
2.1.3.Непрерывное (постоянное) улучшение
Улучшение качества может быть двух типов: крупным и серией мелких постоянных. Крупное улучшение предполагает единовременную кардинальную реорганизацию процесса и требует больших инвестиций. Оно связано с применением принципиально новых технологий, примером которых могут быть переход от электронных ламп к полупроводникам, а затем – к интегральным схемам. Улучшения такого рода, называемые японцами Кайрио (KAIRYO), присущи западному образу мышления.
Система улучшения Кайрио характеризуется следующими особенностями:
- не требуется больших усилий людей, а требуются большие инвестиции;
- только несколько специалистов вовлечены в систему улучшения;
- используется при ограниченном количестве технологий;
- используется для решения только поставленных целей.
При мелких улучшениях эффект отдельного шага весьма невелик, но большая серия таких повсеместных и постоянных улучшений дает эффект, вполне соизмеримый с тем, который обеспечивается улучшениями первого типа, но при значительно меньших инвестициях. Этот подход характерен для японского менеджмента и называется системой улучшения Кайзен (KAIZEN). Такая система характеризуется следующими особенностями:
- требуются большие усилия людей и незначительные инвестиции;
- все вовлечены в систему улучшения;
- необходимо большое число мелких шагов;
- представляет собой подход, соответствующий философии TQM.
Затраты, связанные с плохим качеством, согласно трилогии Джурана, могут быть разделены на связанные с хроническим уровнем дефектности и связанные с эпизодическим (спорадическим) браком. Обычно менеджеры обращают внимание лишь на спорадический брак, но значительно большие резервы улучшения процесса заложены в снижении уровня хронической дефектности и переходе в новую зону контроля качеством на более низком уровне хронического брака. Как правило, к хроническому браку начинают привыкать.
Обычно на улучшение качества процесса обращают внимание только после резкого скачка брака. Тогда, проанализировав его причины, принимают решение о пересмотре уровня хронической дефектности и в результате разработанного плана мероприятий переходят в новую зону контроля качеством на более низком уровне хронического брака.
Одним из главных способов использования опыта и знаний всех сотрудников является стимулирование внесенных ими предложений. В наиболее успешных японских компаниях большая часть всех сотрудников активно занимается работой по усовершенствованию качества, например через системы предложений. Таким образом действует компания «Тойота», которая с начала 50-х годов организовала систему предложений среди своих сотрудников. Первое время система не работала как следует, но в 70–80-е годы стала очень продуктивной. В течение 1986 г. более 95% всех сотрудников способствовали улучшению производства своими предложениями. Существует много причин такого успеха этой системы. Одна из них – это то, что каждое предложение получает ответ, как правило, в течение двух часов. Человек, предложивший какое-либо усовершенствование, не должен ждать и надеяться, что кто-то о нем позаботится. Другая причина – то, что в компании «Тойота» имеется система награждений лучших предложений медалью, деньгами или приемом в «Клуб хороших идей» («Good Idea Club»). Однако наиболее важной причиной продуктивности системы является то, что управленческий аппарат относится серьезно к представленным на рассмотрение предложениям. Так, в 1986 г. 96% из более чем 2,75 млн. предложений в компании «Тойота» были применены и получили положительные результаты. Это отражает не только то, что все идеи были оригинальны, но и то, что менеджеры принимают их во внимание и стараются выполнять.
Некоторые компании обнародуют число поданных на рассмотрение предложений от различных подразделений, что приводит к соревнованию между ними.
Суть непрерывного (постоянного) улучшения сводится к следующим этапам решения проблем качества[4].
1. Организация проекта:
- выбор проблем для решения;
- подбор коллектива для решения проблемы.
2. Диагностика:
- анализ симптомов;
- выдвижение гипотез для объяснения причин;
- проверка гипотез;
- выбор и конкретизация основных причин.
3. Поиск решения:
- использование альтернативных решений и сравнительный анализ их;
- разработка решений и системы контроля;
- сопротивляемость изменениям;
- внедрение решений и системы контроля.
4. Удерживание достигнутого:
- проверка работы новой системы;
- наблюдение за ней.
Последний (4-й) этап – по сути стандартизация новой системы, на которую следует ориентироваться при наблюдении (мониторинге) за системой с помощью ее контроля. Этот наиболее важный этап позволяет по результатам мониторинга процесса выяснить дальнейшие пути его улучшения.
2.1.4.Вовлеченность в работу по улучшению качества всех (дать возможность всем быть вовлеченными)
Чтобы стратегия качества была успешной, и внутренний, и внешний потребители должны быть не только удовлетворены и вовлечены в процесс, обеспечивающий это удовлетворение, но и принимать непосредственное участие в непрерывном улучшении качества этого процесса.
Система улучшения Кайзен, используя меньшие инвестиции, чем система Кайрио, требует постоянных усилий всех участников процесса. Вот почему ни один участник процесса не должен оказаться в стороне от этой работы как в связи с личной незаинтеребованностью, так и в связи с непредоставленными ему возможностями быть вовлеченным.
Как уже подчеркивалось, успех стратегии качества, проводимой компанией, немыслим без вовлечения в процесс улучшения качества высшего руководства компании (top manager). В этом вопросе огромное значение имеют лидерство и координация действий. Однако улучшение качества по системе Кайзен может быть постоянным только в том случае, если руководство компании предоставит возможность и будет стимулировать участие в работе по улучшению качества каждого сотрудника компании. Вот почему концепция постоянного улучшения качества предопределяет вовлеченность каждого сотрудника независимо от его положения в этой компании в деятельность по улучшению процессов, продуктов, услуг. Только таким образом можно максимально использовать опыт и навыки всего персонала. При этом каждый, кто, использовав нетривиальные пути, достиг хороших результатов, почувствует профессиональную гордость за свой труд. Это стимулирует его активное участие в дальнейшей деятельности компании.
Устранение функциональных барьеров в служебной иерархии является одним из необходимых условий, которое должен обеспечить менеджер для вовлечения всех сотрудников компании в работу по улучшению всего процесса в целом. Для этого атмосфера недоверия и подозрительности, порождающая порочный круг взаимоотношений между руководством и подчиненными, должна быть заменена духом доверия и уважения и, как следствие, правильным циклом взаимоотношений руководства и подчиненных, наличие которого считается необходимым условием успешной работы компании в условиях TQM. При этом создаются условия коллективной работы для достижения поставленной цели, т.е. необходимые условия успешного применения системы улучшения Кайзен.