Эффективность «холодных» контактов можно повысить, если соблюдать определенные правила. Во-первых, надо правильно выбрать объект. Это должны быть целевые организации, выявленные при исследовании потенциального рынка, а управляющий проектом должен быть уверен, что может предложить для них что-нибудь полезное. Для этого желательно иметь свой собственный список адресов.
Во-вторых, такие контакты требуют технической подготовки. Нужно узнать как можно больше о целевой организации. Худшее, что может случиться, - проявить полное незнание основных фактов о делах потенциального заказчика во время первой беседы. Недопустимо составлять письма из общих фраз или давать слишком подробную информацию, не представляющую непосредственного интереса для заказчика. Нужны индивидуализированные письма, которые предлагают заказчику нечто специфическое и относящееся к делу. Чтобы достичь желаемого эффекта, надо тщательно подготовить и телефонный разговор. Иногда полезно составить перечень вопросов для подготовки и построения такого разговора.
В-третьих, управляющий проектом должен постараться войти в контакт с нужным человеком. Во многих (но не во всех) организациях это первое лицо. Письма нужно адресовать непосредственно ему. При телефонных переговорах управляющий проектом должен постараться говорить с ним же, причем желательно в самый свободный отрезок рабочего дня. Занятые руководители не беспокоят себя ответными звонками, если не имеют на то веских причин. Поэтому, если управляющий проектом не сумеет «поймать» по телефону намеченное лицо, бесполезно оставлять свое имя и номер телефона в надежде, что ему позвонят. Вместо этого лучше попробовать позвонить еще раз в то время, которое ему укажет секретарь.
Обычная последовательность действий при «холодном» контакте: письмо, телефонный звонок, который следует за письмом и сопровождается просьбой о встрече, и встреча с заказчиком. Дойти до третьего этапа - не означает обязательно получить заказ, хотя вероятность этого и возрастает.
Контакты, основанные на рекомендациях и примерах. Если управляющего проектом каким-то способом рекомендовали, это скорее всего повлияет на отношение перспективного заказчика и создаст благоприятную атмосферу для переговоров. То, что уже известно от деловых знакомых, очень быстро переведет обсуждение от общей тематики к специфической. Нужно выяснить, насколько хорошо информирован заказчик, чтобы не повторять очевидное и не забыть сообщить ему именно то, что требуется.
Если заказчик хочет только информации, не стоит настаивать на немедленных переговорах о заказе. Опыт подскажет, как далеко заходить в каждой ситуации. Например, можно предложить встретиться еще раз и продолжить обсуждение, до которого управляющий проектом сможет поискать, причем бесплатно, некоторые данные, касающиеся дела потенциального заказчика, или можно ознакомить его с некоторыми подробностями проектов, выполненных для людей, которых будущий заказчик хорошо знает и ценит. После такого контакта можно через 2-4 недели напомнить о разговоре по телефону. Если интерес пропал, не надо настаивать.
Аналогично могут быть организованы последующие контакты с участниками проводимых проектным институтом семинаров, чтобы выявить, заинтересованы ли они в заказе работы.
ОТВЕТ НА ПРИГЛАШЕНИЕ ПРИНЯТЬ УЧАСТИЕ В ТОРГАХ
Войти в контакт с потенциальным заказчиком можно в ответ на опубликованное объявление о проведении торгов (тендеров) на разработку проекта. Как правило, такой заказчик - государственная организация или предприятие или же (но реже) крупная коммерческая структура.
В такой ситуации заказчик не только появляется по собственной инициативе, но уже, скорее всего, имеет довольно точное представление о том, что надо сделать. Его собственные или привлеченные технические службы уже провели предварительные проработки и разработали детальное тендерное задание, которое можно получить на определенных заказчиком условиях. Заявленные таким образом проекты часто велики, привлекательны с финансовой точки зрения и могут представлять интерес для ваших конкурентов. Однако, прежде чем принимать приглашение заказчика, следует тщательно проанализировать ситуацию:
иногда объявления о торгах носят чисто формальный характер, а их публикация делается с большим опозданием. Это происходит в тех случаях, когда все условия данных торгов заранее переданы одной или двум фирмам, с которыми заказчик и предполагает иметь дело, официально оформив его через торги;
круг проектных организаций, заинтересованных в получении работы, может быть достаточно широким, поэтому конкуренция будет очень жесткой;
подготовка необходимых материалов для участия в торгах требует серьезных затрат времени и дорого обходится, причем это будут чистые убытки для тех, кого отвергнут, а иногда по условиям торгов стоимость работ по подготовке и участию в торгах не возмещается даже выигравшей торги фирме;
процедура отбора заказчиком лучшего предложения может быть длительной. Претендента могут попросить предоставить дополнительную информацию, пересмотреть некоторые из предложенных решений и совершить несколько визитов к заказчику. Следовательно, претендент не должен находиться в положении, когда ему срочно требуется гарантированная работа. Если все же принято решение бороться за получение такого заказа, нужно разработать подробный план действий, чтобы выиграть торги. Например, управляющий проектом может считать, что его квалификация полностью соответствует данной работе, но в то же время его и фирму, которую он представляет, может не знать заказчик. Возникает вопрос: что он может сделать за короткий промежуток времени, чтобы стать известным новому потенциальному заказчику? Могут ли ему помочь старые заказчики? Не стоит ли посетить уже построенные объекты с представителями нового заказчика? Что еще можно сделать?
ПРОГРАММА МАРКЕТИНГА УПРАВЛЯЮЩЕГО ПРОЕКТОМ
Набор методов, которые будет использовать управляющий проектом, должен соответствовать его существующему и желаемому профессиональному имиджу, с одной стороны, и имеющимся ресурсам для маркетинга - с другой.
Идеальный набор методов определяется таким количеством факторов, что можно дать только самые общие рекомендации:
предпочтительно комбинировать несколько методов маркетинга (которые, если возможно, должны взаимно усиливать друг друга); однако лучше избегать тех, которые лично неприятны и требуют затрат отсутствующих ресурсов;
хотя «холодные» контакты и считаются наименее эффективными (будь это личные контакты, переписка или разговоры по телефону), ими не следует пренебрегать, особенно начинающим управляющим проектами;
следует отдавать предпочтение методам, которые быстро и напрямую свяжут управляющего проектом с потенциальными заказчиками.
Затраты 20-30 % рабочего времени на маркетинг следует считать приемлемыми для управляющего проектом. За рубежом проектные фирмы выделяют от 5 до 25 % своего дохода на проведение маркетинга. На эти цифры оказывает влияние выбор метода маркетинга: например, рекламная компания в периодических изданиях обходится дорого.
При составлении программы маркетинга следует стремиться к тому, чтобы всегда на очереди были несколько первичных встреч с перспективными заказчиками или другие мероприятия. Интенсивность маркетинга должна определяться продолжительностью выполнения текущих работ, а также размером и протяженностью будущих. Чем меньше средняя продолжительность, тем больше нужно времени, чтобы найти и договориться о работе того же общего объема.
ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА МАРКЕТИНГА
Информация, которая появляется у управляющего проектом при осуществлении маркетинга, может быть настолько объемной и разносторонней, что ее трудно будет использовать, если она не будет как-то систематизирована. Следовательно, полезно просматривать и обрабатывать ее как систему, которая должна обеспечить и общей, и детальной информацией о потенциальных и существующих рынках и о деятельности и возможностях проектного института в сфере маркетинга.
Этот подход включает: определение типа собираемой, хранимой и анализируемой информации; определение периодичности ее обновления; определение ответственных за сбор, обновление и анализ информации; выбор удобной формы отображения и оборудования для хранения, обработки и получения информации.
Основные виды информации
Информация о рынках проектной продукции и услуг описывает их основные тенденции и существенные изменения. Главное здесь - изменения, которые создают новый спрос на традиционные продукцию и услуги проектировщиков или меняют сферу приложения их усилий. Сюда включаются и данные о конкурентах.
Информация о представителях организаций заказников позволяет получить более подробную картину рынка. Она может храниться в телефонно-адресных картотеках (компьютерных файлах), которые ведутся на всех представителей организаций-заказчиков - прошлых, текущих и будущих - и в которых, как правило, содержатся: полное и сокращенное наименования и адреса заказчика; имя и фамилии ключевых руководителей, лиц для контактов, их телефоны; основная информация о заказчиках (или указание, где хранится эта информация); информация о прошлых и текущих заказах, включая оценку их управляющим проектом (а также ссылки на другие документы, содержащие более подробную информацию); информация о прошлых контактах с заказчиками (какого года, с кем и каков результат); информацию о других управляющих проектами, которые работали или пытались работать с заказчиками; предложения и информация, необходимые для будущих контактов.