Основополагающие принципы планирования тесно связаны между собой в конечном счете ориентируют предпринимателей на всестороннее обоснование плановых показателей и достижение наилучших социально-экономических результатов предприятия. Они определяют содержание и ориентацию плановой работы на всех стадиях обоснования проекта и его последовательной реализации.
Кроме перечисленных базовых принципов в процессе планирования обычно учитываются и общеэкономические принципы научности, приоритетности, динамичности, директивности, эффективности, комплектности и др.
2.5 Этапы разработки бизнес-плана
Первым этапом бизнес - планирования является анализ внешней среды [8, с. 16]:
· экономической и политической ситуации в стране (экономическая политика государства, политическая стабильность, культурные особенности);
· отрасли (темпы роста, цикличность, международные воздействия, финансовые характеристики);
· рынка (изменения и тенденция развития конъюнктуры, альтернативные технологии, конкуренты, тактика продаж, реклама, цены);
· спроса (изменяемость, формируемость, длительность, устойчивость);
· ресурсов (доступность, заменяемость, изменение цен, воздействие на окружающую среду).
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики бизнес-плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, определяя позитивное и негативное их воздействие на него. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает предприятию время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.
С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:
· где сейчас находится предприятие;
· где, по мнению руководства, должно находиться предприятие в будущем;
· что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?
· политические;
· международные;
· социальные;
· экономические;
· экологические;
· культурная среда.
Второй этап бизнес - планирования - оценка потенциальных возможностей предприятия (прежде всего, с точки зрения прибыльности, жизнеспособности, риска), что позволяет обеспечить баланс рыночных запросов с реальными возможностями самого предприятия, выработать обоснование производственной программы и поведение на рынке, а также обеспечить принятие грамотных управленческих решений. С этой целью необходимо провести исследования следующих положений:
а) Маркетинг. При проведении маркетинга заслуживает внимания семь общих областей для анализа и исследования:
· доля рынка и конкурентоспособность;
· разнообразие и качество ассортимента изделий;
· рыночная демографическая статистика;
· рыночные исследования и разработки;
· предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;
· эффективный сбыт, реклама и продвижение товара;
· прибыли.
б) Финансы предприятия. Анализ финансового состояния может принести пользу предприятию и содействовать повышению эффективности процесса бизнес - планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся внутренние потенциальные возможности либо слабые места, а также относительное положение фирмы в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны сильных внутренних и слабых сторон в долгосрочной перспективе.
в) Операции. Весьма важным для длительного выживания предприятия является непрерывный анализ управления операциями. Ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следующие:
· может ли предприятие производить товары по более низкой цене, чем конкуренты? Если нет, то почему?
· какой доступ имеет предприятие к новым материалам? Зависит ли предприятие от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?
· является ли оборудование предприятия современным, и хорошо ли оно обслуживается?
· рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?
· подвержена ли продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?
· можем ли предприятие обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать конкуренты?
· обладает ли предприятие эффективной и результативной системой контроля качества?
· насколько эффективно спланирован и спроектирован процесс производства? Может ли он быть улучшен?
г) Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем на предприятиях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Если предприятие обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, оно в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует серьезно заняться кадровым вопросом.
д) Имидж предприятия. Хорошая ли репутация у предприятия в отношении достижения им своих целей? Было ли оно последовательно в своей деятельности? Каково это предприятие по сравнению с другими в этой отрасли?
Третий этап бизнес - планирования - выбор вариантов формы собственности предприятия. С этой целью необходимо проработать нормативно-законодательные акты РФ, регулирующие численность, налогообложение и т.п. в зависимости от формы собственности.
2.6 Структура бизнес – плана
Резюме
Бизнес-план начинается с раздела, называемого резюме. Этот раздел содержит основные сведения о предполагаемых мероприятиях и является преамбулой к основной части документа. Желательно, чтобы он занимал не более двух машинописных страниц. Этот раздел важен потому, что он должен произвести благоприятное впечатление на предполагаемых инвесторов. Прочитав резюме, инвестор или начнет изучать бизнес-план дальше, или отклонит проект сразу, не вдаваясь в детали.
Резюме должно быть написано предельно ясно, просто и лаконично, оно должно содержать минимум специальных терминов. Предполагается, что документ читает не имеющий специальных знаний инвестор, собирающийся вложить средства в проект. При этом, его интересуют, прежде всего, два вопроса: что он получит в результате успешной реализации проекта и каков риск потери денег?
Резюме содержит следующие сведения:[12, с.317.]
· что именно предполагается сделать (суть проекта);
· за счет чего осуществляется проект (каковы источники финансовых и других ресурсов);
· чем данный вид продукции или услуг лучше других;
· основные финансовые результаты на период планирования: прогноз объема реализации в натуральных единицах, выручка от реализации продукции, общая стоимость проекта или затраты, прибыль, рентабельность вложений, сроки возврата заемных средств.
Обеспечение конкурентоспособности
Основная часть бизнес-плана начинается с раздела, посвященного описанию товаров или услуг, для производства которых задумывается проект. Теория и практика рыночного хозяйства свидетельствует о том, что наиболее правильным является подход, при котором в основу выбора заложен критерий обеспечения конкурентоспособности.
Во втором разделе бизнес-плана содержатся такие сведения как:
· какие потребности может удовлетворить данный товар или вид услуг;
· каковы особенности товара, чем он отличается от других, уже существующих;
· насколько долго этот товар будет новинкой на рынке;
· какие патенты или лицензии следует приобрести для производства этого товара;
· образец товара, а если это возможно, то эскиз, фотография, рисунок, макет;
· предложения по сервисному послепродажному обслуживанию;
· оценка цены;
· оценка затрат;
· оценка прибыли на единицу товара
Выбирая товар, который собирается производить предприятие, следует исходить, прежде всего, из определенной потребности в этом товаре. Товар должен обязательно отличаться от уже существующих. Самые минимальные отличия, которые могут быть, - это более низкая цена и сбыт товара на еще не охваченной конкурентами территории. Почти все виды предпринимательской деятельности являются лицензированными государством. Расходы на приобретение лицензии должны быть включены в затраты.
Наличие сервисного послепродажного обслуживания должно быть продумано. С одной стороны, это делает проект более дорогим и сложным. С другой – для завоевания такого конкурентного преимущества, как репутация фирмы, необходимо, чтобы покупатель не оказался один на один со сложным в техническом отношении изделием; он должен всегда знать, что ему помогут в затруднительной ситуации.
Оценка рынка сбыта
Первый этап оценки рынка – это оценка потенциальной его емкости, т. е. Определение общей стоимости аналогичных товаров, которые потребители данного региона могут купить в течение того или иного периода. Емкость рынка зависит от социальных, климатических, национальных и, главное, экономических факторов. Среди последних выделяются уровень дохода потенциальных покупателей, структура расходов их бюджетов, темпы инфляции и т. п.
Второй этап – оценка доли рынка, которую может охватить данное предприятие. Таким образом, оценивается максимально возможный объем реализации. В результате определяется примерное количество покупателей , на которое можно рассчитывать в течение месяца.
Третий этап оценки рынка сбыта – прогноз объема продаж и примерной цены, по которой покупатели могут приобретать товар. В данном разделе рассматриваются такие данные: