І нарешті, дуже важливим є обмеження споживчого середовища організації. Час роботи на клієнта крупної професійної фірми та окремого консультанта різний. Водночас угоди на велику суму скорочують час, що витрачається на маркетинг, але підвищують залежність фірми від даного клієнта.
3. Розмір та темпи зростання фірми.
Розмір та темпи зростання консалтингової фірми цілком залежать від обсягів її ринку та спектра запропонованих послуг. Також, як відомо, загальна стратегія зростання має базуватися на внутрішніх ресурсах організації, враховуючи її перспективи та конкурентні переваги. Консультаційні фірми як специфічні структури належать до числа тих, хто суттєво залежні від кадрової структури. Світовий досвід надання консультаційних послуг свідчить, що у багатьох випадках розмір консалтингової фірми стабілізується з метою збереження узгодженої команди спеціалістів, які здатні забезпечити професійний і ринковий ефект підприємству. Але дотримування такої стратегії має свої часові межі. Персонал старіє, його навички втрачають актуальність і надолуження знань у галузі новітньої управлінської науки потребує немалих витрат. У такій ситуації фірма може обмежити спектр своїх послуг такими, що потребують роботи досвідченого персоналу. Крім того, фірма може підтримувати необхідні розміри завдяки плинності кадрів нижчих посадових ступенів. Консалтингова фірма, що обирає стратегію зростання, має зіткнутися з проблемами наймання професіоналів. Ринок висококваліфікованих трудових ресурсів диктує певну політику пошуку та залучення кадрів. Фірма несе витрати, пов'язані з навчанням, стажуванням та залученням до роботи початківців. Отже, стратегії зростання та стабілізації розмірів консалтингової фірми є результатом загального стратегічного вибору організації.
4. Взаємодія із конкурентним середовищем.
Лише великі інтернаціональні компанії, яких у світі є близько десяти, можуть вирішувати складну управлінську проблему самостійно, виходячи з власних ресурсів і не звертаючись за допомогою до колег.
Консалтингові фірми середніх розмірів мусять укладати угоди з колегами для виконання окремих робіт у межах генеральної угоди з клієнтом.
Стратегії взаємовідносин з колегами-конкурентами можуть бути зведені до наступних моделей:
- стратегія відокремлення. Фірми виконують лише ті завдання, для яких достатньо їх власних ресурсів;
- співробітництво з окремими спеціалістами. Фірма може укладати угоди із незалежним консультантом вузького профілю, або із спеціальними агенціями - вивчення ринку, юридичними конторами та інше;
- угода про співробітництво на рівних умовах під час виконання складного багатоетапного завдання;
- використання незалежними консультантами контактів із колегами, якщо цього вимагає високий рівень складності завдання.
Найбільш популярною поведінкою фірм у конкурентному середовищі є використання послуг субпідрядників або залучення незалежних консультантів для роботи на неповний робочий день. Такі угоди про співробітництво із колегами сприяють атмосфері взаємного довір'я та панування єдиної філософії консультування серед професіоналів.
3.4 Реалізація стратегії та контроль за виконанням управлінських рішень
Стратегічне управління підприємством має систему певних підходів. Головними етапами системного підходу до стратегічного управління консалтинговою фірмою мають бути наступні.
Стратегічна ревізія, або самодіагноз, під час якого фірма може використовувати традиційні діагностичні методи для роботи з клієнтом та для діагностики власних проблем.
Оцінка ринку консультаційних послуг.
Оцінка конкурентів.
Оцінка макросередовища.
Стратегічне рішення.
Контроль виконання.
Як видно, перші чотири етапи відповідають підготовці стратегічного вибору, і лише п'ятий крок формує власне стратегію.
1. Стратегічна ревізія включає оцінку фірмою свого стану у професії та бізнесі, попередніх успіхів та невдач. Очевидно, що ревізія має відбуватися за такими напрямками:
самодіагноз ресурсів та можливостей;
самооцінка іміджу.
Самодіагноз ресурсів передбачає оцінку поточного, минулого та майбутнього їх стану. Діагностування персоналу фірми передбачає оцінку пануючого мікроклімату компанії, мотиваційного механізму та його ефективності, здатності сприймати консультантами інновації та потенціалу подальшого розвитку.
Фінансові ресурси фірми мають бути оцінені за допомогою аналізу динаміки відповідних фінансових коефіцієнтів. У такий же спосіб фірма оцінює джерела фінансування, грошові ресурси, можливість залучення потенційних інвесторів.
Аналізуючи минулу діяльність, консультаційна фірма вивчає встановлені темпи зростання, зміни частки ринку, коливання фінансових показників та інші аспекти, з яких можна одержати уроки для майбутньої стратегії. Також необхідно встановити, чи дотримувалась фірма обраної стратегії у минулому.
Стратегічна ревізія повинна також охопити оцінку власного іміджу компанії, а саме: сприйняття компанії її середовищем (потенційними та поточними клієнтами, органами державної влади, суспільством взагалі). Відомо, що формування та підтримка певного іміджу фірми містить ризик його неадекватності справжньому профілю компанії. Цьому може сприяти раптова негативна реакція преси на діяльність фірми або невдала реклама. Звичайно, що, виходячи на ринок, консультант повинен враховувати, яку саме репутацію він має та чи не скомпрометовано його ім'я. Стратегічне опитування надає змогу консультантові з'ясувати настрій контактного середовища щодо його діяльності.
2. Оцінка ринку власних консультаційних послуг включає оцінку як діючого, так і потенційного ринку.
Дослідження діючого ринку концентруються на відношеннях між консультантом та його поточними клієнтами. Консультант має оцінити правильність вибору клієнтури, міцність зв'язків співробітництва, а також здатність продати клієнтам більшу кількість послуг.
Вивчення потенційного ринку передбачає аналіз у наступних напрямках:
- техніко-економічні характеристики та тенденції розвитку даної галузі (нова чи застаріла технологія, перспективи зростання, наявність екологічно небезпечного виробництва, стан відносно інших галузей, стратегія національного розвитку, міжгалузеві зв'язки, рівень міжнародної конкуренції);
- організація бізнесу у галузі (кількість, розмір підприємств, лідери ринку, монополії, характер володіння, традиції);
- детальна інформація стосовно суб'єктів галузі (назви підприємств, адреси, імена володарів, специфіка іміджу);
- система управління (рівень та професійність менеджменту, використання сучасних інформаційних систем та технологій, освіта та компетентність керівництва);
- практика використання консультаційної допомоги (наявність проблем, що потребують стороннього втручання, усвідомлена потреба у консультантах, ставлення до них, досвід використання, окремі вимоги).
Оцінка потенційного ринку має бути на основі глибинного дослідження, спрямованого на з'ясування не лише переліку конкурентів, але й тенденцій та перспектив його розвитку. Для консультаційної фірми, що лише починає свою роботу, є ризик як занадто розширити, так і невиправдано звузити свій потенційний ринок. У цьому випадку фірма ризикує направити невиправдано великі кошти на маркетинг, який охопить або організації, які ніколи не стануть клієнтами, або недоохопить частину підприємств, які дійсно зацікавлені у консультаційних послугах. Аналіз потенційного ринку консалтингової фірми може виконуватися відповідно до двох концепцій самосприйняття фірми:
- фірма розглядає всі організації своєї спеціалізації як майбутніх клієнтів;
- фірма обмежує коло майбутніх клієнтів лише організаціями, що зараз перебувають у скрутному становищі.
Звичайно, що обидві концепції мають свої підстави. Підприємства, що не мають проблем сьогодні, можуть відчути труднощі завтра і повинні знати про існування консалтингової допомоги. Водночас кожній консультаційній фірмі потрібні завдання, що забезпечать її зайнятість вже сьогодні, а їх можна знайти в організаціях, що потребують допомоги.
Окрім того, під час аналізу шансів консультаційної фірми до успішного виходу на ринок вдаються до прийому сегментації. Сегментація потенційних клієнтів консалтингової фірми дозволяє групувати їх за різними ознаками:
- за географічним розташуванням;
- за технологіями виробництва;
- за формами власності;
- за специфікою фінансових труднощів;
- за типом ринку, що обслуговується (місцевий, експорт, реекспорт).
Таке групування чітко ідентифікує загальні характеристики потенційних клієнтів та визначає їх консультаційні потреби. Новий консультант зможе орієнтуватися на ринку та обирати його сегмент, який відповідає його компетенції та найменш заповнений конкурентами.
3. Оцінка конкурентів нової консалтингової фірми надає змогу з'ясувати профілі їх діяльності, стратегії розвитку, досягнення тощо, якщо одержати відповіді на такі питання:
Хто вони?
Які їх розміри та стабільність бізнесу?
Для яких ринків та організацій вони працюють?
Яка їх технічна компетентність та асортимент послуг?
Якими є їх стилі та підходи до консультування та маркетингу своїх послуг?
Якою є їх професійна орієнтація?
Який рівень цін на їх послуги?
Чого можна навчитися у конкурентів?
Навчання у конкурентів може суттєво допомогти грамотному менеджеру, але цей прийом несе у собі ризик копіювання дій сильних суперників. Кожний суб'єкт ринку вирішує для себе, чи вступати йому в конкурентну боротьбу. Консультаційний бізнес дозволяє уникнути прямої конкуренції, пропонуючи нові види послуг.