2.5 Качественная и количественная оценка состояния организационной культуры на железнодорожной станции Карбышево-1
На предприятии железнодорожной станции Карбышево-1, в связи с длительной историей существования организационная культура уже сформировалась. Поэтому, прежде чем разрабатывать стратегию ее развития, следует произвести комплексную оценку уровня существующей организационной культуры. Такая оценка дает возможность выявить те характеристики организационной культуры, которые в наибольшей степени препятствуют росту эффективности предприятия, или наоборот, максимально способствуют этому.
Полученные результаты в ходе комплексной оценки уровня организационной культуры позволят выбрать направления изменений в существующей культуре, определить их приоритетность, составить программу необходимых мероприятий для осуществления изменений. Комплексная оценка организационной культуры состоит из совокупности качественных и количественных показателей, и включает в себя определение ее типа и оценку системы управления формированием и развитием организационной культуры.
Знание типа организационной культуры позволяет выявить наиболее характерные ее черты, особенности управления, тенденции развития, положительные и отрицательные характеристики, соответствие условиям внешней и внутренней среды и т.д.; и таким образом принять решение о ее совершенствовании.
В основу исследования качественной и количественной оценки состояния действительной организационной культуры железнодорожной станции Карбышево-1 и ее совершенствования, возьмем предложенную Соломанидиной Т.О. концепцию «социально-экономического пространства».
Действительная культура - это не сами идеи, а результат их воздействия на людей, результат осмысления идей и выработки соответствующих действий, поведения, составляющих суть социально-экономического пространства компании. Поэтому следует рассматривать организационную культуру компании как единое социально-экономическое пространство, расположенное внутри компании, в рамках которого взаимодействие работников осуществляется на основе общих идей, представлений и ценностей, определяющих особенности их трудовой жизнедеятельности и обусловливающих своеобразие философии, идеологии и практики управления человеческими ресурсами компании [32].
Для оценки социально-экономического пространства организации условно выделим четыре сектора, каждый из которых будет характеризовать три наиболее подходящих, на наш взгляд, параметра.
Сектор 1. Лояльность.
1) удовлетворенность работой;
2) совпадение личных целей и ценностей с компанией;
3) удовлетворенность стилем лидерства.
Сектор 2. Социальный микроклимат.
4) позитивное восприятие коллег (как партнеров);
5) низкая конфликтность в коллективе;
6) необходимость взаимопомощи и взаимовыручки.
Сектор 3. Обучение и коммуникации.
7) удовлетворенность программой карьерного роста;
8) удовлетворенность частотой общекорпоративных мероприятий;
9) удовлетворенность существующей системой обучения.
Сектор 4. Мотивированность.
10) удовлетворенность условиями труда;
11) удовлетворенность моральным стимулированием;
12) удовлетворенность материальным стимулированием.
Именно эти показатели в синергетическом виде демонстрирует соответствие организационной культуры компании требованиям ее руководства, а изучение удовлетворенности по секторам позволяет выявить действительную культуру, сильные и слабые стороны, определить направления ее совершенствования для повышения эффективности управления человеческими ресурсами в компании [32] .
Важнейшим направлением анализа организационной культуры компании является изучение документов, предназначенных для формирования единого видения у членов организации, общего восприятия целей, задач компании, описания основных средств трансляции организационной культуры. Взаимоотношения трудового коллектива с администрацией и профсоюзными органами регламентируются законодательством РФ, Отраслевым тарифным соглашением, коллективным договором, положением о подразделении и др. нормативными и регламентирующими документами.
Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Для анализа информации, содержащейся в соответствующих нормативных и регламентирующих документах, выбран оценочный нормативный метод. Он предполагает использование предписывающей базы типа «как надо выполнять то-то и то-то», «какой должна быть данная подсистема или система», «как следует оформлять те или иные документы» и т.д. Эта база должна содержаться в законах, подзаконных актах (положениях, инструкциях), стандартах, кодексах общения, поведения, партнерства, философии компании, кодексах корпоративного управления и др. Этот метод также направлен на выявление основных реальных представлений руководства относительно процесса управления [18].
Рассмотрим основные документы, существующие на станции на предмет наличия и содержания основных норм корпоративной культуры, формирующих основные сектора социально-экономического пространства организации.
Социально-трудовые отношения на станции регулирует Коллективный договор Западно-Сибирской железной дороги филиала ОАО «РЖД» на 2008-2010 года. Основной целью Коллективного договора является повышение эффективности работы Компании, обеспечение роста уровня мотивации и производительности труда работников за счет предоставления социальных гарантий, социального пакета, компенсаций и льгот, обеспечение роста благосостояния и уровня социальной защиты работников, их семей и неработающих пенсионеров.
Уже на этапе приема на работу, начинается целенаправленное формирование установок сотрудника, его погружение в культуру профессиональной деятельности на станции Карбышево-1. Он знакомится с Правилами внутреннего трудового распорядка, подписывает трудовой договор, которые способствуют укреплению трудовой дисциплины, рациональному использованию рабочего времени, достижению высокого качества работ, повышению производительности труда и воспитанию у работников ответственности за результаты работы на станции. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями, люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. Поэтому большая часть разделов Правил внутреннего распорядка и Трудового договора посвящены мотивированию трудовой деятельности: социальное страхование, улучшение социально-бытовых условий работников и членов семьи, условия оплаты труда, доплаты, надбавки, поощрительные выплаты, компенсации и льготы за тяжелую работу и работу с вредными и опасными условиями труда, обучение и условия для профессионального роста, время труда и отдыха. Система награждения и наказания определяет желательное и нежелательное поведение работников.
Важным аспектом социальной политики ОАО «РЖД» является забота о работниках, забота об их будущем. С 1999 года негосударственный пенсионный фонд «Благосостояние» утвержден в качестве уполномоченного негосударственного пенсионного фонда железнодорожного транспорта. «Положение о негосударственном пенсионном обеспечении (НПО) работников ОАО «РЖД» » определяет условия возникновения и порядок реализации права на дополнительную корпоративную пенсию у работников. По условиям положения работник в добровольном порядке вступает в корпоративную систему НПО путем присоединения к пенсионному договору и становиться участником-вкладчиком. Именной пенсионный счет открывается фондом «Благосостояние» в пользу участника-вкладчика и на ежемесячные, перечисленные работником средства, предприятие начисляет паритетные взносы, удваивая накопленную им сумму, что в будущем позволит получать дополнительную пенсию в размере 40-60% от последнего заработка. Основная задача НПФ «Благосостояние» обеспечить работникам железных дорог достойный уровень жизни после выхода на пенсию.
ОАО «РЖД»- динамично развивающаяся компания, заинтересованная в поиске и привлечении в свои ряды целеустремленных, инициативных, энергичных и творческих людей, умеющих работать в команде, готовых к совершенствованию профессиональных знаний и опыта. Компания ежегодно совершенствует методы работы с молодежью, представляя ей все возможности для личностного и профессионального роста. На сегодняшний день действует «Положение о молодом специалисте», Программа «Молодежь ОАО «РЖД» направленные на обеспечение оптимальных сроков адаптации молодых специалистов к эффективному исполнению производственных задач, для создания условия профессионального развития и роста молодых специалистов, сформировать резерв специалистов и руководителей различных направлений деятельности в соответствии с потребностью Компании. Работа с молодыми специалистами начинается с первых дней трудоустройства. Трудоустроившись в Компанию, каждый молодой специалист проходит адаптационный курс, получает всю необходимую информацию о Компании ОАО «РЖД» и предприятии, частью которого он стал, об особенностях кадровой политики и многом другом. Каждый вновь пришедший молодой специалист получает изданный для него «Путеводитель молодого специалиста» - документ, который станет его настольной рабочей книгой. За молодым специалистом в течение первых дней работы закрепляется опытный наставник-сотрудник предприятия, который помогает новичку адаптироваться на рабочем месте и направляет развитие его профессиональных навыков. На основании «Положения о наставничестве» наставник приобщает молодого специалиста к организационной культуре, выявляет проблемные места в профессиональной подготовке, рекомендует обучающие программы, а также принимает участие в формировании ежегодных индивидуальных планов развития молодого специалиста.