· Представление сотрудников подразделения.
3. Действенная адаптация.Этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу, он обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами[17].
4. Функционирование.Это завершающий этап адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. При спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 — 1,5 лет работы, при регулируемом - может наступить уже через несколько месяцев [1].
А.В. Миронова выделяет следующие этапы адаптации новых сотрудников[18]:
1. Подготовительный.
Начало его - принятие решения о приеме на работу конкретного сотрудника. В это время планируется процесс адаптации, разрабатывается его программа, определяются лица, ответственные за мероприятия по каждому направлению (назначаются кураторы (менеджеры СУП), наставник, готовится пакет документов, рабочее место).
2. Выход на работу нового сотрудника.
Беседа менеджера по персоналу с новичком о: истории компании, руководящем составе, правилах внутреннего трудового распорядка, структуре организации, порядке оплаты и премировании, корпоративных нормах, правилах, сотруднику выдаются подготовленные документы.
Наставник или руководитель отдела знакомит сотрудника с: коллегами и их функциональными обязанностями, историей структурного подразделения, схемой взаимодействия с другими отделами, порядком оформления документов, включая отчетность.
Также на данном этапе происходит обсуждение и согласования с сотрудником плана адаптации.
3. Вводное обучение.
4. Реализация плана адаптации.
· Руководитель подразделения или наставник:
- Определяет долгосрочные, первоочередные цели;
- Описывает требования к работе и ожидаемые результаты;
- Контролирует выполнение задач в соответствии с листом адаптации;
· Куратор совместно с ним осуществляет программу социально-психологическая адаптации по направлениям:
- определение психологической совместимости с коллективом, профилактика конфликтов;
- мотивация новичка;
- ознакомление с корпоративной культурой, этикой деловых отношений;
- помощь в развитии необходимых компетенций.
На данном этапе происходят регулярные встречи менеджера по персоналу и работника.
5. Оценка результатов прохождения адаптации.
· Встреча работника со всеми лицами, ответственными за адаптацию;
· Оценка листа адаптации и выполнения поставленных задач, овладения компетенциями [23].
А.П. Егоршин выделяет этапы адаптации персонала, которые по содержанию могут быть охарактеризованы как методы или способы адаптации[13]:
· Испытательный срок продолжительного от 3-х до 6-и месяцев, в течение которого осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и "доводка" работника до необходимых требований модели рабочего места;
· Адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых он набирает необходимый производственный опыт и "включается" полноправным членом коллектива предприятия или организации;
· Программа введения в должность руководящего работника продолжительностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;
· Наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками;
· Развитие человеческих ресурсов (человеческого капитала) как формы всестороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию [13].
Сравнение представленных точек зрений показано в таблице 1.1.
Таблица 1.1 – Сравнительная характеристика подходов к процессу адаптации
| Автор | Т.Ю. Базаров | А.В. Миронова | А.П. Егоршин |
| Этапы | -Оценка уровня подготовленности работника.- Ориентация- общая программа;- специальная программа.- Действенная адаптация.- Функционирование. | - Подготовительный.- Выход на работу нового сотрудника.- Вводное обучение.- Реализация плана адаптации.- Оценка успешности прохождения адаптации. | - испытательный срок;- адаптация молодых специалистов;- программа введения в должность;- наставничество;- развитие человеческих ресурсов. |
| Общее | Рассматривают адаптацию как постепенный последовательный процесс Рассматривает адаптацию с точки зрения работы службы управления персоналом | ||
Продолжение таблицы 1.1
| Автор | Т.Ю. Базаров | А.В. Миронова | А.П. Егоршин |
| Отличное | - рассматривает адаптацию как процесс, конечная цель которого – успешное приспособление работника, - направлен на человека. | - направлен на формальную сторону адаптации работника;- включает определение результата адаптации, получение обратной связи; - носит практическую направленность. | - этапы представлены непоследовательно;- представляет и методы адаптации персонала, и принципы кадровой политики. |
Существуют другие подходы к вопросу организации процесса адаптации. Один из распространенных – дифференцировать адаптируемых работников и вакантные должности. Так, Климашин И.А. считает уместным создание отдельных программ для должностей разного уровня с учетом следующих факторов[16]:
· Содержание работы;
· Статус и уровень ответственности;
· Разное рабочее окружение;
· Личностные особенности сотрудников [16].
По мнению Юрасова И.А., технология адаптации имеет две стороны: “адаптация для себя, для сотрудника” и “адаптация для организации”. Эти две стороны технологии связаны между собой, но имеют различные цели. Адаптация для себя предполагает создание в минимально короткие сроки имиджа профессионала; адаптация для организации – получение максимально управляемого сотрудника. При этом он рассматривает три группы персонала:
1) люди 35 – 45 лет, люди активного и трудоспособного возраста, сменившие профессию и пришедшие в новую организацию из других профессиональных групп (ученые, инженерно- технические работники, учителя, преподаватели вузов, работники промышленных, строительных, торговых предприятий);
2) люди 20-25 лет, молодые специалисты, окончившие профильные финансово- кредитные высшие и средние учебные заведения;
3) люди, не имеющие четко оформленной предметной специализации, обладающие обширными деловыми или личностными связями [34].
Таким образом, представленные подходы показывают разносторонность направлений развития программы адаптации в разных компаниях, что позволяет выбрать наиболее подходящее в соответствии со спецификой конкретной компании.
Адаптация персонала осуществляется посредством ряда методов, описанных ниже[7].
1. Испытательный срок - это основной период адаптации нового сотрудника организации.
Пункт об испытательном сроке включается в контракт при следующих условиях:
· Этот период необходим в связи со специфическими особенностями работы;
· Необходимость "приглядеться" к новому сотруднику и скрываемым качествам;
· Принятый сотрудник не полностью отвечает требованиям, предъявляемым к "идеальному" работнику;
· Это соответствует действующему законодательству о труде;
· Установленный срок достаточен для овладения рабочими навыками;
· Организован систематический контроль за выполнением работы и регулярная помощь (обратная связь с работником);
· В конце этого периода работник будет извещен о его соответствии или несоответствии занимаемому рабочему месту [13].
По общему правилу, предусмотренному законодателем (ст. 70 ТК РФ), этот период не должен превышать трех месяцев. Исключение сделано лишь для руководителей организаций, главных бухгалтеров и их заместителей, а также для руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений. Испытание деловых и профессиональных качеств этих работников может длиться до шести месяцев. Та же статья 70 ТК РФ устанавливает круг лиц, которым работодатель вообще не вправе предлагать испытательный срок при приеме на работу. Это беременные женщины, подростки, не достигшие 18 лет, сотрудники, приглашенные на работу в порядке перевода от другого работодателя, а также молодые специалисты, впервые поступающие на работу по специальности[14].
Ближе к концу испытательного срока нужно определиться с дальнейшей судьбой работника. Если его профессиональные качества окажутся неудовлетворительными, организация имеет право, предупредив работника в письменной форме за три дня до окончания испытательного срока, расторгнуть с ним трудовой договор. Причем необходимо четко изложить причины, послужившие основанием для признания работника не выдержавшим испытание. Расторжение трудового договора по данному основанию осуществляется без учета мнения профсоюза и без выплаты выходного пособия (ч. 2 ст. 71 ТК РФ).
2. Введение в должность.
В случае если организация уже столь велика, чтобы полагаться только на личные контакты нельзя, один из способов обеспечить наилучшее начало работы новому работнику состоит в разработке и реализации программы введения в должность [13]. Введение в должность может быть индивидуальным и групповым.