Создание крепких партнерских отношений с поставщиками ресурсов на предприятие с целью обеспечения стабильных поставок.
Прибыльность:
Получение максимально возможной прибыли за счет увеличения оборотных средств, а также за счет реализации потребителям производимой продукции (выполненных работ, оказанных услуг).
Управленческие аспекты:
Осуществление кадрового планирования, что является фундаментом политики в отношении персонала, обеспечивающий комплексный подход к поиску и отбору кадров. Обеспечение предприятия и его структурных подразделений персоналом по количественным и качественным оценкам. Выявление более полного и эффективного использования работников предприятия.
Персонал:
Создание и удовлетворение всех требований и условий работы сотрудников, включая достижение надлежащего экономического роста и качества жизни работников. Непрерывное повышение квалификации персонала и раскрытие творческого потенциала каждого работника.
Социальная ответственность:
Снижение вредных выбросов в атмосферу при сгорании угля. Участие в благотворительных акциях, общественной и культурной жизни города.
Основными задачами деятельности ТОО «ТЭК «Титан» являются:
Повышение уровня экономической эффективности и самостоятельности.
Пополнение оборотных средств товарищества.
Снижение себестоимости и повышение качества и потребительских свойств продукции.
Дальнейшее усиление присутствия на внешнем рынке производимой продукции
Повышение эффективности систем теплоснабжения для экономного использования топлива.
Повышение квалификации работников ТОО
Повышение эффективного сгорания угля. Рост КПД котлов, снижение вредных выбросов в атмосферу. [12]
Итак, теперь перейдем к созданию системы мотивации. Главная наша задача-выробатать и закрепить необходимое производственное поведение сотрудников ТОО ТЭК «Титан». Выделяют 2 варианта решений этой задачи:
Воздействовать на существующие потребности сотрудников и их удовлетворение. Первоначально мы определяем структуру потребностей работников и уже на ее основе строим систему стимулирования. Данная система должна быть гибкой и адаптивной, т.к каждый человек имеет свои предпочтения и приоритеты, поэтому любое изменение в кадровом составе потребует за собой быстрого изменения системы стимулирования.
Создание тех потребностей, которые могут быть удовлетворены в рамках существующей системы. В этом случае доминирующую роль в мотивационном процессе будут играть философия организации, организационная культура и др. элементы внутренней среды предприятия, имеющие идеологическую, воспитательную направленность. Формируется система, среда, которая воздействует на мотивационную структуру человека, формирует мировоззрение, делает его членом коллектива, команды, формирует командный дух. Создается долгосрочная мотивационная основа для стратегического управления организацией. В современных условия, как никогда раньше, необходимо, чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Выполнение этих требований позволяет сократить разрыв между заявлениями высшего руководства, корпоративными планами и фактическими результатами.
Вывод: для того, чтобы создать оптимальную систему мотивации. Необходимо учитывать оба варианта решения нашей задачи с учетом конкретной ситуации, сложившейся в организации. Если мы хотим получить положительный результат в краткосрочном периоде, тогда акцент смещается в сторону первоначального направления, т.е. оперативного воздействия на существующие потребности с использованием различных методов мотивации. Решение проблем создания и удержания долгосрочного конкурентного преимущества потребует особого внимания ко второму направлению, а именно, созданию корпоративной философии, культуры как основополагающего мотивационного фактора, объединяющего и направляющего усилия всех для достижения корпоративных целей.
Определение степени удовлетворенности персонала ТОО ТЭК «Титан». Анализ . М Анализ проводился методом опроса работников предприятия. В опросе озвучивались параметры морального стимулирования, характеризующие психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности.
В опросе участвовали все работники предприятия- 100 человек.
Оценка результатов проводилась по следующей шкале:
| Степень удовлетворенности | Индекс удовлетворенности |
| Высокая | 0,7- 1,0 |
| Средняя | 0,4 -0,7 |
| Низкая | 0,0 -0,4 |
Таблица 1: Степень удовлетворенности персонала ТОО ТЭК «Титан» организацией и
условиями труда:
| № вопроса | Содержание вопроса | Кол-во уд. ответов | Доля уд. ответов от общего числа работников | Индекс удовлетв. | Степень удовлетв. |
| 1 | Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью | 70 | 70% | 0,7 | Высокая |
| 2 | Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой | 50 | 50% | 0,5 | Средняя |
| 3 | Оценка уверенности в завтрашнем дне у персонала. | 80 | 80% | 0,8 | Высокая |
| 4 | Оценка положения дел. | 65 | 65% | 0,65 | Средняя |
| 5 | Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают | 78 | 78% | 0,78 | Высокая |
| 6 | Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии | 65 | 65% | 0,65 | Средняя |
| 7 | Удовлетворены ли вы организацией массовых культурных мероприятий. | 80 | 80% | 0,8 | Высокая |
| 8 | Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников | 68 | 68% | 0,68 | Средняя |
| 9 | Состояние отношений между администрацией и работниками | 65 | 65% | 0,65 | Средняя |
| 10 | Как вы оцениваете сплоченность работы коллектива. | 79 | 79% | 0,79 | Высокая |
Из данных таблицы 1 видно, что в организации нет высокой неудовлетворенности персонала, т.к нет ни одного параметра, в котором степень неудовлетворенности была бы низкая. Мы получили одинаковое количество параметров со средней и высокой удовлетворенностью. Параметры по которым степень удовлетворенности оценивается как средняя близки к верхней границе, это говорит о эффективной организации труда на предприятии. Конечно же мы стремимся создать совершенно эффективную систему, для этого необходимо будет рассмотреть варианты усовершенствования системы морального стимулирования и мотивирования труда.
В рамках исследования системы стимулирования на предприятии ТОО ТЭК «Титан», было проведено исследование мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям. В процессе участвовали все работники, а именно 100 человек.
Шкала оценки вопросов:
| Степень удовлетворенности | Индекс удовлетворенности |
| Высокая | 0,7- 1,0 |
| Средняя | 0,4 -0,7 |
| Низкая | 0,0 -0,4 |
Таблица 2:Степень удовлетворенности персонала ООО «» системой материального стимулирования
| № вопроса | Содержание вопроса | Кол-во уд. ответов | Доля уд. ответов от общего числа работников | Индекс удовлетв. | Степень удовлетв. |
| 1 | ФАКТОРЫ ОЖИДАНИЯ | ||||
| 1.1 | Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату | 80 | 80% | 0,80 | Высокая |
| 1.2 | Планируете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за выполненный результат | 60 | 60% | 0,60 | Средняя |
| 1.3 | Получаемые вознаграждения представляют для вас большую ценность | 85 | 85% | 0,85 | Высокая |
| 2 | ФАКТОРЫ СПРАВЕДЛИВОСТИ | ||||
| 2.1 | Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы | 40 | 40% | 0,40 | Средняя |
| 2.2 | Есть ли у Вас ответная (возмутимая) реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу. | 35 | 35% | 0,35 | Низкая |
| 2.3 | Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению | 60 | 60% | 0,60 | Средняя |
| 2.4 | Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения | 8 | 40% | 0,40 | Средняя |
| 3 | Факторы модели Портера-Лоулера | ||||
| 3.1 | Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие | 7 | 28% | 0,28 | Низкая |
| 3.2 | Считаете ли вы себя способным работником | 19 | 95% | 0,95 | Высокая |
| 3.3 | Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии | 17 | 85% | 0,85 | Высокая |
| 3.4 | Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда | 7 | 28% | 0,28 | Низкая |
В результате проделанного нами опроса только 4 параметра соответствуют высокой степени удовлетворенности, 4 параметра – средней, и 3- низкой удовлетворенности. Следует принять во внимание тот факт, что 2 параметра из средней удовлетворенности близки к нижней границе по значению оценочной шкалы. Факторы ожидания высоко оцениваются сотрудниками нашей фирмы, а вот что касается материального стимулирования, то здесь мы видим некое уменьшение удовлетворительных ответов, полученных в опросе с сотрудниками. Необходимо распределить полученные проблемы по степени значимости в системе стимулирования: