Курс лекций по Основе логистике (стр. 17 из 22)

- оптимальной стратегии контроля и пополнения запасов по каждому виду сырья и материалов.

При решении задач управления запасами производится:

- обработка всей информации о приходе, движении и расходе сырья и материалов;

- выбор индивидуальных стратегий контроля и пополнения запасов по каждому виду номенклатуры сырья и материалов с учетом прогноза;

- учет запасов с выдачей сообщений об их приближении к точке заказа.

В соответствии с этим, в программное обеспечение системы MRP-2 входят программы:

- управления закупками сырья и сбытом готовой продукции;

- расчета требуемого графика производства с учетом деятельности производственных структур;

- прогнозирования всех этих показателей;

- составления финансовой отчетности, а также

- электронного обмена данными.

Эффективность системы MRP-2 может быть отражена следующими цифрами. По проведенным в США исследованиям применение системы MRP-2 позволило:

- сократить объем запасов в стоимостном выражении в среднем на 17%;

- уменьшить затраты на закупку сырья на 7%.

В последние годы предприняты попытки создать комбинированные системы MRP-2 – KANBAN. Обычно в таких комбинированных системах MRP-2используют для прогнозирования и планирования спроса, сбыта и закупок, а KANBAN с ее невероятной гибкостью – для оперативного управления производством. Иногда такую комбинированную систему называют MRP-3.

Логистическая концепция «планирования потребностей / ресурсов» может быть применена и в распределении. Эта предпосылка явилась основанием для создания внешних микрологистических систем «планирования распределния продукции / ресурсов» (DRP). И хотя системы DRPиMRPбазируются на одной логистической концепции, однако они все же существенно различаются.

Прежде всего, системы MRP определены производственным расписанием, которое регламентированно и контролируется фирмой-изготовителем ГП. Работа систем DRP базируется на потребительском спросе, который не контролируется фирмой. Поэтому системы MRPболее стабильны в условиях неопределенности спроса, чем системы DRP, т.к. системы DRP напрямую зависят от этой неопределенности. Неопределенность внешней среды предъявляет дополнительные требования и накладывает дополнительные ограничения на политику управления запасами ГП в распределительных сетях. Логистическое управление в системах DRP направлено на координацию процесса поставок и пополнения запасов ГП в распределительной сети (как собственной, так и у торговых посредников). Эта координация воплощается в расписание (график) расходования и пополнения запасов во всех звеньях логистической системы распределения, и для каждой выделенной единицы хранения (stockkeeping unit, SKU).

Координация распределительной деятельности, характерная для систем DRP, позволяет фирмам достичь определенных преимуществ в маркетинге и логистике. Маркетинговые организационные преимущества включают в себя:

- улучшение обслуживания за счет сокращения времени доставки ГП и удовлетворения ожиданий потребителей;

- ускорение продвижения новых товаров на рынок;

- улучшение координации управления запасами ГП с другими функциями фирмы.

Среди логистических преимуществ систем DRP можно отметить:

- снижение логистических издержек, связанных с хранением и управлением запасами ГП за счет координации поставок;

- сокращение запасов за счет точного определения величины и места поставок;

- сокращение потребности в складских помещениях за счет уменьшения запасов;

- уменьшение транспортной составляющей логистических издержек за счет эффективной обратной связи по заказам;

- улучшение координации между логистическими функциями в распределении и производстве.

В то же время существуют и определенные ограничения в применении систем DRP.

Во-первых, система DRPтребует четко скоординированногопрогноза отправок и пополнения запасов для каждого центра и канала распределения ГП в товаропроводящей сети. В идеале, в распределительных каналах не должно быть излишних запасов. Однако это определяется исключительно точностью прогнозирования, а оно оставляет желать лучшего. В прогнозировании возможны ошибки, для сглаживания последствий которых в распределительных центрах приходится иметь определенные страховые запасы. Причин этих ошибок много: это и несовершенство методов прогнозирования, и неправильное предсказание спроса как по величине, так и по времени его изменения, и т.д.

Во-вторых, планирование запасов в системах DRPтребует своевременного выполнения всех операций в системах распределения (заказы, транспортировка, производство). Сбои в соблюдении графиков обработки заказов, производства, транспортировки тут же сказываются на эффективности решений, принимаемых в системе DRP.

В-третьих, интегрированное планирование распределения (т.е. с учетом работы производства, транспорта, управления запасами и т.д.) вызывает частые изменения в производственном расписании, что лихорадит производственные подразделения фирмы, приводит к колебаниям в использовании имеющихся производственных мощностей, перепадам в затратах на производство, срывам доставки ГП потребителям.

Все эти недостатки традиционно устраняются (сглаживаются) путем увеличения страховых запасов в распределительной сети.

В конце 1980-х годов в США и Западной Европе появилась расширенная версия системы «планирования расрпеделения продукции / ресурсов» – система DRP-2, которая является вторым поколением систем управления распределением продукции в логистических системах. В системах DRP-2 используется более совершенное программное обеспечение, методы прогнозирования спроса и управления запасами, что дает возможность обеспечить не только оперативное планирование, но и планирование в средне- и долгосрочной перспективе. В этих системах комплексно решаются вопросы управления производственной программой, производственными мощностями, персоналом, качеством перевозочного процесса, управления запасами и логистического сервиса.

Как мы уже говорили, одним из главных недостатков RP-концепции является необходимость иметь достаточно большое количество страховых запасов. Для устранения этого недостатка была предпринята попытка объединить преимущества концепции «планирования потребностей / ресурсов», с концепцией «точно в срок» и системой KANBAN, которая дала возможность минимизировать запасы. Это привело к появлению микрологистической концепции «тощего производства» («lean production», LP).

Концепция «тощего производства» базируется на сочетании преимуществ массового производства (большие объемы производства – меньшая себестоимость) и мелкосерийного производства (разнообразие продукции и гибкость). Точнее, производство продукции небольшими партиями осуществляется по принципам массового производства.

Суть внутрипроизводственной логистической концепции «тощего производства» выражается в творческом соединении следующих основных компонентов:

- небольшого размера производственных партий (является основополагающей предпосылкой);

- высокого качества;

- низкого уровня запасов;

- высококвалифицированного персонала;

- гибких производственных технологий.

Это может быть достигнуто за счет:

- уменьшения времени подготовительно-заключительных операций;

- сокращения длительности производственного периода;

- контроля качества всех процессов;

- партнерства с надежными поставщиками;

- эффективного материального и информационного обеспечения производства.

Объясняется это следующим образом. Уменьшение размеров партий ГП приводит к пропорциональному сокращению длительности производственного цикла и размера необходимых запасов. Уменьшение запасов и времени производства позволяет значительно повысить гибкость производства (а значит, нужны ГАПСы), быстрее реагировать на изменение рыночного спроса. Большое внимание в концепции «тощего производства» уделяется обеспечению постоянной готовности технологического оборудования, практического исключения его отказов, улучшение ТО и Р, что невозможно без всеобъемлющего управления качеством.

Как и в концепции JIT, в системе «тощего производства» одну из ключевых ролей играют взаимоотношения с надежными поставщиками. Как уже говорилось, поставщики при логистическом подходе превращаются в партнеров по бизнесу, выступающих с фирмой на рынке заодно. Покупатель (фирма) должен быть абсолютно уверен в качестве поставляемых ему МР, и не проверять его потом. В концепции «тощего производства» поставщики рассматриваются как часть организации производственной, логистической и маркетинговой деятельности фирмы-производителя (логистическая цепь). Поставки «точно в срок» МР только высокого качества по более низким ценам (а это возможно, т.к. существует постоянный заказ на МР и опасность нереализации их низка), координация производственной деятельности фирмы и поставщиков дает возможность не иметь больших запасов, не проверять качество, не складировать МР, а отправлять их сразу на сборку, избежать некоторых транспортных и др. операций, и т.д. Иными словами, убираются бесполезные операции, что, собственно, и является девизом концепции «тощего производства». Это можно наглядно проиллюстрировать следующей схемой.

Пример.

№	Операции	Обычный процесс					LP-процесс
п/п		§	®	Ñ	O		§	®	Ñ	O
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.	Получение МРВходной контрольТранспортировка на складСкладирование МРДоставка на сборкуОжиданиеСборка ГПКонтроль качестваДоставка на упаковкуОжиданиеУпаковка ГПДоставка на склад ГП	· ·	· ·	· · · · ·	·	· ·	· ·	·	· · ·

 - трансформация (превращение МР в ГП); § - контроль качества; ® - транспортировка (МР, НП, ГП); Ñ - складирование; O - задержки (в производственном цикле)