- опрос широкой группы населения;
- личное общение с потенциальным клиентом;
- создание фокус – групп. «Фокус - группы» это логическое продолжение методов маркетинга, основанных на личных контактах с клиентами. Цель – выяснение пожелание клиентов [25, c. 87].
Пассивный маркетинг – это опубликование в прессе материалов о деятельности и положения банка. Банки должны в своей деятельности использовать как активный так и пассивный маркетинг. Однако, практика показывает, что предпочтение отдается активному маркетингу.
1.2 Маркетинговые стратегии банка
Стратегия маркетинга должна стать для любого банка одним из составных элементов стратегического планирования. Определив стратегические задачи, следует формировать дальнейшую линию движения банка от его текущего положения к намеченным целям. Составляется доклад, который представляется на рассмотрение и утверждение правлению банка.
Для обеспечения выполнения поставленных задач производится распределение ресурсов: определяются размер выделяемых инвестиций, технологическое обеспечение, количество работников. На основании этих показателей и утвержденной стратегии каждое подразделение банка составляет рабочие планы.
Успешность осуществления маркетинговой стратегии зависит от ряда факторов:
- создание в организационной структуре банка специальной группы стратегического развития, занимающейся разработкой новых форм банковского бизнеса, маркетинга;
- организация специальной системы стимулирования работников, выполняющих стратегические проекты;
- уровень заинтересованности руководства банка в приоритетности задачи стратегического планирования;
- организация системы информации о ходе реализации стратегических плановых программ всех за них ответственных лиц и др.
Виды рыночных стратегий разнообразны. В зависимости от поставленных целей и средств их достижения можно выделить несколько видов рыночных стратегий, применяемых в деятельности организаций.
- стратегия завоевания или расширения доли рынка;
- стратегия инноваций;
- стратегия дифференцирования услуг;
- стратегия снижения издержек производства;
- стратегия выжидания;
- стратегия индивидуализации потребителя [28, c. 105].
Реализация рыночной стратегии предполагает выбор средств и методов достижения поставленных целей: выбор целевых рынков, методов и времени выхода на них, определение перспективной эффективности производства и сбыта путем разработки программ маркетинга.
Стратегия завоевания доли рынка или ее расширения до определенных показателей предполагает достижение этого намеченных показателей нормы и массы прибыли, при которых обеспечивается рентабельность и эффективность производства. Завоевание доли рынка или его сегмента осуществляется путем выпуска и внедрения на рынок новых банковских услуг, формирование новых потребностей у потребителей, проникновение в новые сферы проникновения услуг.
Стратегия инновации предполагает создание банковских продуктов, не имеющих на рынке аналогов по своему назначению. К таким продуктам относятся, прежде всего, принципиально новые банковские продукты, ориентированные на ранее не известные потребности, появление новых потребностей - это результат их формирования: когда главный упор в разработке услуги делается на ранее неизвестную часть потребностей [8, c. 82].
Стратегия инновационной имитации предполагает копирование новшеств, разработанных конкурентами, и, прежде всего, принципиально новых идей, заложенных в новой продукции. Такую стратегию проводят банки, обладающие значительными ресурсами. Стратегия дифференцирования продукции предполагает модификацию и усовершенствование традиционных банковских продуктов, обновляемых за счет новых технических принципов, внесение в изделие таких модификаций, которые могут вызвать новые потребности или новые сферы использования. Это достигается путем внедрения более производительных технологий - автоматизированных систем, при помощи дизайна, путем совершенствования форм обслуживания потребителей, лучшей организации филиальной сети. Эффективность дифференциации продукции непосредственно связано с относительно не высокими затратами. Но уникальность продукта может обеспечить большой объем продаж.
Стратегия выжидания используется, когда тенденция конъюнктуры и потребительского спроса не определены. Тогда крупный банк предпочитает воздержаться от внедрения банковского продукта на рынок и изучить действия конкурентов. При возникновении устойчивого спроса крупный банк, располагающий необходимыми ресурсами, в короткие сроки развивает массовое предложение услуги и подавляет фирму-новатора [28, c. 105].
Внедрение стратегии требует масштабных преобразований, затрагивающих практически все направления деятельности Банка: развитие бизнеса, операционную систему и систему управления рисками, информационные технологии, систему управления.
Комплексное внедрение стратегии позволит получить максимальный синергетический эффект от предлагаемых инициатив и является сложной амбициозной задачей, требующей всесторонней оценки и контроля за возрастающими операционными рисками и рисками внедрения.
В целях минимизации вероятности возникновения и степени значимости рисков внедрения Банк провел оценку ресурсов, необходимых для реализации cтратегии, формирует интегрированные каскадные планы и матричную структуру управления, вовлекает в работу менеджеров разного уровня в масштабах всего Банка. Поэтапное внедрение преобразований, широкое использование пилотных проектов, организация параллельной работы некоторых процессов и систем позволят Банку обеспечить внедрение стратегии при условии непрерывности процессов и бесперебойной работы всех систем и приложений, исключить реализацию отдельных возможных рисков.
1.3 Эффективность маркетинга в банке
Во многих розничных банках действуют факторы, ограничивающие эффективность маркетинга. Важнейшим из них являются низкие расходы на маркетинг, которые у розничных банков составляют менее 2% общих издержек против 15% у компаний, производящих товары массового потребления. Кроме того, традиционная организационная структура банков не позволяет им осуществлять стратегию маркетинга, ориентированную на клиента. Недостатки нынешней структуры банка проявляются на всех уровнях:
- дирекция маркетинга и другие подразделения маркетинговой службы банка, как правило, структурированы по отдельным типам банковских продуктов, по которым и разрабатываются планы маркетинга, часто не скоординированные с соответствующими планами по другим банковским продуктам, хотя все эти планы могут быть ориентированы на одни и те же группы клиентов;
- многочисленные сети распределения и сбыта банковских продуктов и услуг (отделения, агентства, системы подписки и др.) часто преследуют конкурирующие между собой коммерческие цели;
- каждый отдел банка, непосредственно контактирующий с клиентами, концентрирует усилия на «своих» операциях и контроле над «своими» издержками, не координируя деятельность с другими подразделениями.
Предлагаемые западными специалистами направления действий, которые могут существенно повысить эффективность банковского маркетинга, так или иначе связаны с введением новых методов организации и управления отношениями банка с клиентами.
Начиная заниматься банковским бизнесом, и не только банковским, всегда очень жестко сталкиваешься с вопросами конкуренции. Безусловно, каждая организация, желающая не выпасть из борьбы, разрабатывает собственную политику и технологии для поддержания своей конкурентоспособности. В данной статье мы попытаемся проанализировать эффективность применяемых инструментов для ведения конкурентной борьбы в банковском секторе [Бабаян М. Н. Эффективность инструментов конкурентной борьбы в банковском секторе, 2010].
Говоря об эффективности инструментов конкурентной борьбы, необходимо сразу заметить: конечной целью применения всех инструментов конкурентной борьбы является минимизация издержек и увеличение прибыли. Исходя из этого, мы разрабатываем абсолютные и относительные показатели, по результатам которых можем судить об эффективности применяемых методов. К абсолютным показателям можно отнести:
- увеличение ресурсной базы банка;
- увеличение объемов кредитования;
- активизация участия банка в различных инвестиционных проектах;
- увеличение численности сотрудников банка, его «географическое» расширение (появление филиалов, доп. офисов, отделений).
К относительным показателям относятся:
- увеличение стоимости «брэнда» банка;
- «узнавание» банка;
- появление у банка клиентов с известными именами;
- повышение квалификации персонала, производительности труда сотрудников;
- повышение значимости службы маркетинга в банке.
Теперь остановимся более подробно на каждом показателе. Клиенты являются ключевым параметром существования любого банка. Нет клиентов - нет банка. Проблема привлечения пользователей банковских услуг является наиболее острой и насущной. Вместе с тем, с ростом экономики потребность в банковских услугах - кредитовании, быстрых и точных расчетах - возрастает, что приводит к увеличению количества потребителей банковских услуг. Под увеличением ресурсной базы банка подразумевается общее увеличение числа клиентов банка и, соответственно, его пассивов. Естественно, что, клиенты могут сильно разниться между собой как в смысле оборотов по счетам, так и в наличии этих оборотов вообще. К сожалению, в российской банковской практике широко распространено сотрудничество с так называемыми «регистраторами», что имеет как положительную - увеличение количества обслуживаемых клиентов, - так и отрицательную стороны - большая часть из них могут быть фирмами-однодневками, что влечет за собой излишнюю трату времени на оформление документации и иных операционных расходов, выражающихся в общем увеличении затрат банка. Увеличение же пассивов банка, что может быть достигнуто путем улучшения качества предоставляемых услуг и внедрения новых банковских продуктов, ведет к формированию большего кредитного и инвестиционного портфелей банка.