Нужно сказать, что эффективное осуществление внешнеэкономической деятельности предприятий невозможно без государственной поддержки. В частности, для государства целесообразно финансировать конкурентоспособные отрасли и предприятия. Для решения проблемы технологического перевооружения предприятий правительством была принята «Программамер пореализации важнейших проектов помодернизации, техническому итехнологическому перевооружению производства на2009-2014 годы»
Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод, что существуют следующие пути развития внешнеэкономической деятельности предприятий:
1. обновление производственных фондов;
2. внедрение новейших технологий производства;
3. повышение научно-технического потенциала;
4. повышение уровня конкурентоспособности производимой продукции;
5. доведение уровня ее качества до мировых стандартов;
6. повышение наукоемкой продукции в общем, производстве и экспорте;
7. широкое применение маркетинга и менеджмента в сфере внешнеэкономической деятельности;
8. привлечение иностранных инвестиций в производство;
9. применение современных форм управления и организации производства;
10. повышение уровня квалификации персонала;
11. создание отечественными предприятиями союзов производителей и экспортеров;
12. государственная поддержка и стимулирование внешнеэкономической деятельности предприятий.
3.2 Проблемы функционирования сервисного бизнеса в нефтегазовой отрасли и способы их решения
Сервисный бизнес, то есть предоставление услуг нефтегазовым компаниям по разведке и добыче углеводородов – это часть производственного цикла, в которой сосредоточена основная доля затрат труда и капитала. Он включает в себя весь комплекс геофизических услуг, работы по бурению и ремонту скважин, производство нефтегазового оборудования и запасных частей.
Законодательство Узбекистана предоставляет ряд преимуществ отечественным компаниям перед зарубежными сервисными компаниями. Однако нельзя сказать, что эти преимущества законодательства играют решающую роль.
Анализ подрядчиков по крупным нефтегазовым проектам в Узбекистане показывает, что контракты достаются, как правило, иностранным сервисным компаниям. Так, к работам по сейсморазведке были привлечены иранская сервисная компания по нефтеразведке «OEOC», российские компании «ПетроАльянс», «Интегра», «Саратовнефтегеофизика», китайская «BGP». Буровые работы осуществляются китайскими компаниями «XIBU», «SINOPEC», чешской «Eriell Corporation», российской «Сибирская Сервисная Компания».
Имеются серьезные ограничения, не позволяющие местным сервисным компаниям, в том числе входящим в состав НХК «Узбекнефтегаз», успешно конкурировать на отечественном рынке. Их можно разделить на следующие две группы:
· Ограничения технического и технологического характера.
· Ограничения системного характера.
Разведка и добыча углеводородного сырья – высокотехнологичная отрасль. Ее динамичное развитие может быть обеспечено только за счет мощной научной, технологической базы и огромных инвестиций в НИОКР, результаты которых позволяют добиваться наименьшей себестоимости разведки и добычи. В этой части нашим компаниям трудно конкурировать с транснациональными компаниями, имеющими собственную научно-техническую базу и опыт работы по всему миру.
Иностранные компании, выступающие партнерами по СРП, предъявляют жесткие требования по соответствию международной системе сертификации персонала и оборудования (к примеру, обязательное наличие сертификатов Американского института нефти– API). Это также является серьезным препятствием для отечественных компаний.
Сервисные предприятия НХК «Узбекнефтегаз» связаны необходимостью выполнения работ по заказу материнской компании. Обладая ограниченными ресурсами, они не в состоянии обслуживать других заказчиков. С другой стороны, возможно, именно наличие стабильного и гарантированного объема заказов материнской компании не стимулирует отечественные компании к поиску дополнительных источников доходов. Отпадает необходимость прохождения затратных процедур международной сертификации, постоянных затрат на обновление основных фондов. Отечественные сервисные компании не бедствуют, но и не развиваются до мирового уровня.
Другим сдерживающим фактором может выступать централизованная система закупок оборудования и материалов, действующая в рамках всего холдинга и позволяющая получать серьезную экономию за счет эффекта масштаба. Однако предприятия не имеют достаточных полномочий для самостоятельной организации закупок сырья и материалов, которые могут потребоваться, если они выигрывают тендер на сервисное обслуживание сторонних компаний.
Факт остается фактом – отечественный сервисный нефтегазовый бизнес по тем или иным причинам находится в числе аутсайдеров на внутреннем рынке.
Решение судьбы отечественного сервисного бизнеса в нефтегазовом секторе – далеко не простой вопрос. Его нельзя решить, просто увеличив инвестиционные вливания в закуп новых технологий или НИОКР. При сохранении существующей системы управления подобные вливания придется делать многократно. Поэтому, возможно, начинать следует с первичных условий, в которых функционирует отечественный сервисный бизнес. И здесь стоит задуматься над тем, а каким мы видим «Узбекнефтегаз» в будущем? По-прежнему государственный холдинг, обладающий кроме коммерческих функций, еще и государственными распорядительными функциями? Исключительно коммерческая структура, занятая, наравне с зарубежными компаниями, добычей, переработкой и продажей нефтегазовой продукции?
Отсюда можно переходить к вопросам статуса отечественных сервисных компаний. На каких принципах они должны функционировать?
Допустим, они ориентируются исключительно на заказы материнской компании. Тогда можно забыть о возможностях участия в проектах зарубежных компаний. Но самый главный вопрос в этом варианте: «Готовы ли мы мириться с тем, что, проиграв в конкурентной борьбе, отдаем иностранным компаниям самый «вкусный» кусок пирога?».
Другой вариант – выделить сервисный бизнес из системы НХК «Узбекнефтегаз» и поднимать конкурентоспособность до уровня мировых стандартов. Выделение сервисного бизнеса – сложившаяся тенденция в мире. Независимое управление нефтесервисными компаниями, основанное на опыте и знаниях, обеспечивает высокое качество работ. Для нефтегазовой компании это также позволяет более точно определять себестоимость своей продукции/услуг и управлять рисками.
Но в этом случае нужно создавать и условия, побуждающие компании к постоянному самосовершенствованию. Начать с того, что НХК «Узбекнефтегаз», следуя мировой практике, будет проводить тендеры на отбор сервисных компаний, в которых отечественные сервисные компании должны будут конкурировать на равных с иностранными. Отечественные сервисные компании будут вынуждены искать новые контракты и в тендерах зарубежных компаний, действующих в Узбекистане.
В данном варианте наиболее рациональным представляется поиск путей технологического сотрудничества с иностранными компаниями. Это могут быть лицензионные соглашения, которые, с одной стороны, должны стимулировать передачу технологий от иностранных компаний к местным, с другой – поощрять и вознаграждать иностранные компании, которые вносят другой вклад в развитие отечественного научно-технического потенциала в нефтегазовой промышленности. Механизм СРП также позволит посредством иностранных компаний приобретать современную технологию и использовать местную рабочую силу, обучая ее.
В этом варианте без ответа пока остаются вопросы: «Готовы ли отечественные сервисные компании к «свободному плаванию»? Хватит ли у них ресурсов, опыта, навыков для того, чтобы удерживать на протяжении длительного периода времени лидирующие позиции на внутреннем рынке? И, наконец, не потеряем ли мы в итоге собственный сервисный бизнес, который, не сумев выстоять в конкурентной борьбе, обанкротится?».
Возможен и третий вариант, когда НХК «Узбекнефтегаз» ставит перед отечественными нефтесервисными компаниями задачу добиться успеха в получении контрактов с иностранными компаниями, предоставляя в свою очередь инвестиционную поддержку. В этом варианте «Узбекнефтегаз» может предотвратить вероятное банкротство (как во втором варианте), если сервисные компании не добьются успеха в конкурентной борьбе. Но, в свою очередь, этот вариант всегда будет сопровождаться вопросом: «Насколько эффективной будет система управления сервисных компаний, если их руководство будет уверено, что финансовая состоятельность не зависит от успеха в конкурентной борьбе?».
Отрасль сегодня нуждается в новых решениях, которые выведут ее на качественно новый уровень. Дальнейшее развитие нефтегазового сектора должно происходить с учетом международного опыта, и сервисный бизнес может стать первым шагом на пути реформирования системы управления отраслью.
Работы и услуги, непосредственно не связанные с основным бизнесом НХК «Узбекнефтегаз», – как перевозки, строительство, проектирование и другое, также могут быть выделены из структуры компании. Сегодня в республике существует достаточное количество компаний, способных обеспечить конкуренцию на рынке перечисленных работ и услуг.
Главное преимущество в таком сценарии развития – распределение целей, задач и ответственности между различными специализированными организациями. В такой системе гораздо легче отследить, какое из звеньев производственного цикла дает сбой, и проще, а в некоторых случаях дешевле, устранять такие сбои.
И, наконец, в данной системе открывается масса возможностей приложения отечественного капитала, как инвестиционного, так и интеллектуального.