Управление персоналом в современных условиях (стр. 4 из 15)

Методы принятия управленческих решений - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

В крупных организациях применяются следующие методы в решении как общих, так и кадровых управленческих задач.

1. Декомпозиция - Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов.

2. Диагностика - Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

3. Экспертные оценки - Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

4. Метод Делфи - Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

5. Метод неспециалиста - Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

6. Линейное программирование.

7. Имитационное моделирование.

8. Метод теории вероятности.

9. Метод теории игр - Задачи решаются в условиях полной неопределенности.

1.3. Системный подход к развитию персонала в социальной сфере

Кадровый менеджмент представляет собой совокупность организационных, социально-психологических и психологических средств (форм и методов), позволяющих решать различные «человеческие» проблемы и задачи. Организационные средства включают следующие важнейшие системы в цикле «прием на работу – работа – изменения в работе»):

- оценка персонала при приеме на работу

- должность как система задач, обязанностей, прав, ответственности и предъявляемых требований к знаниям и умениям кандидата.

- условия труда – физическая среда, распорядок дня, социально-психологический климат в коллективе, взаимосвязь «работа – дом»

- системы оценки в процессе работы

- оплата труда, включая компенсации. Изменение в оплате труда

- должностное продвижение, ротация

- повышение квалификации персонала

- системы перевода, перехода, увольнения, сокращения.

В каждой системе используется как организационные, так и социально-психологические и психологические средства. Так например, для системы оценки персонала при приеме на работу используются такие формы и методы оценки, как собеседование, беседа, специальные оценочные центры, наблюдение, количественные и графологические методы, метод графического профиля, тестирование и т.п.

«Вход человека» в организацию, учреждение начинается с системы оценки при приеме на работу, включающий три составляющие : собственно система оценки; описание должности; сопоставление оценки кандидата с описанием должности.

Описание должности включает должностные задачи, обязанности, права, ответственность, требования к знаниям и умениям кандидата на должность. Оценка кандидата состоит из оценки его знаний и умений на данный момент времени.

Подбор кадров заключается не только в поиске и выявлении кандидатов, но и в соотнесении кадров характерны две ситуации «должностного диссонанса»: «человек выше должности» (уровень профессиональных знаний и умений работника выше уровня, требуемого для выполнения должностных задач и функций); «человек ниже должности» (уровень профессиональных знаний и умений работника ниже уровня, требуемого для выполнения должностных задач и функций).

Когда человек приходит на работу, он оказывается в определенных условиях труда: физических, организационных, социально, социально-психологических, которые оказывают на него определенное стимулирующее и/или антистимулирующее воздействие. Выполнение работы связано с использованием системы оценки ее результатов – индивидуальных, групповых, коллективных.

Система оценки должно выступать основой оплаты труда, включая доплаты, надбавки, компенсации. В оплате труда следует учитывать не только результаты и качество работы, но и экономические условия – прожиточный минимум, уровень потребительской корзины, инфляцию.

В управлении персоналом важной является также система должностного продвижения, включая переход из ранга специалиста в ранг руководителя и ротацию (периодическое перемещение кадров с должности на должность) в настоящее время важно иметь современный, конкурентоспособный «кадровый капитал», что достигается с помощью определенной системой повышения квалификации персонала.

И наконец, с учетом внутренних и внешних условий в процессе управления персоналом приходится решать задачи, связанные с переводом работников, их переходом, увольнением, сокращением.

Социально-психологические средства управления персоналом включают систему форм и методов в повседневных отношениях. Ключевой проблемой в этих отношениях является стиль руководителя, т.е. проявление его в индивидуальных особенностей в используемых им формах и методах сообразно ситуациям, проблемам, задачам.

В настоящее время общепризнанной и доминирующей концепцией развития персонала является так называемая «знающе умеющая», в которой основной упор делается на обновление, пополнение и совершенствование знаний, навыков и умений работающего.

Существуют и в той или иной мере совершенствуются следующие системы:

- системы развития знаний, навыков, умений;

- система улучшений условий труда и отдыха;

- система развития содержания труда

- система развития мотивации;

- система изменения оплаты труда;

- система социальной защиты «защищающих»;

- система психологической разгрузки, снятия напряжения после рабочего дня;

- система улучшения психологического климата в коллективе.

Перечень этих систем показывает, что развитие персонала связана со всеми составляющими процесса труда, а именно: сам «человек работающий», условия, выполняемая работа, средства труда, мотивация, соцзащита, возможность психологического восстановления, климат в группе, коллективе.

Выборочные опросы специалистов и руководителей подразделений учреждений социального обслуживания населения позволили определить «уровень развития» каждой из систем в общей системе управления персоналом (см. рис.)

Как видно из рисунка, все девять систем можно сгруппировать в три блока.

Первый блок – благополучного уровня – развитие знаний, навыков и умений персонала, содержание труда, улучшение психологического климата в коллективе.

Второй блок – илиблок среднего и ниже среднего уровня, - развитие средств труда и мотивация персонала, улучшение условий труда и отдыха.

Третий блок, или блок неблагополучия и супернеблагополучия, - изменение оплаты труда, системы защиты самих «защищающих» и их психологической разгрузки, снятия напряжения после рабочего дня, рабочей недели.

Отсчет «уровня вниз» идет от первого блока.

Доминирующими системами развития персонала в структурах социального обслуживания и помощи являются первая, третья и девятая. Это объясняется следующими обстоятельствами.

Во-первых, в последнее время появились большие возможности для получения высшего образования, в том числе и второго, повышения квалификации. Хотя само по себе увеличение количества дипломов, сертификатов и свидетельств «об окончании» у работников только с формальной точки зрения говорит в развитии персонала. Нами не выделялись оценки специалистов и руководителей подразделений относительно качества обучения и изменений, происшедших в их знаниях, навыках и умениях.

Во-вторых, содержание труда, выполняемого различными работниками системы соцобслуживания, более или менее отстоялось в связи со становлением самой системы как сферы трудовой занятости. Однако наряду с этим общим процессом существуют типичные проблемы, которые требуют развивающих решений: более точное распределение должностных задач, обязанностей и прав; исключение дублирования при выполнении функций; усталость, наступающая от физических и психологических нагрузок и др.

В-третьих, посильной оказалась проблема улучшения психологического климата в коллективе. В значительной мере это происходит благодаря «нарыванию» ситуации «если не мы, то кто?» постоянно работать в психологическом дискомфорте оказывается довольно тяжело и люди стремятся привести в действие неформальные рычаги влияния на отношения между собой, чтобы вывести их на более высокий или по крайней мере, «компромиссный» уровень.

Во втором блоке (среднего или нижнего уровня) системы развития персонала оказались системы условий работы и отдыха, средств труда и мотивации персонала (исключая оплаты труда).

На содержание подразделений учреждений соцобслуживания, на содержание их работы, необходимость развития знаний, навыков и умений оказало влияние внедрение современных технических средств, информационных систем и технологий. В то же самое время новые средства труда вызвали проблемы, связанные с необходимостью укрепления здоровья «человека работающего».

Системный подход к развитию персонала позволяет сделать следующие выводы:

- в каждой данной, конкретной системе целесообразно выявлять, систематизировать и определять приоритетные проблемы, практическое решение которых обеспечивает получение необходимых результатов по развитию персонала;