· сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется: каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
· как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренний мотивацией;
· каким образом обеспечить условия для развития персонала;
· каких затрат потребует запланированные мероприятия.
Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.
На основании степени указанного соответствия решаются главным образом следующие задачи:
- выбор места в организационной структуре и установлении функциональной роли оцениваемого сотрудника;
- разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника; (приложение В)
определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.
Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении ряда дополнительных задач:
- установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;
- удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.
Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают два основных вида деловой оценки:
оценку кандидатов на вакантную должность;
текущую периодическую оценку сотрудников организации.
Оба вида оценки позволяют решать в основном аналогичные (из приведенных выше) задачи, поэтому в их формулировке под словом “сотрудник” следует понимать также ”кандидат на должность”.
Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки данного вида. К этим типовым этапам можно отнести: анализ анкетных данных; наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы); проверочные испытания; собеседование.
Текущая периодическая оценка сотрудников сводится, как правило, к двум основным этапам: (а) оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов; (б) анализу динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов.
2.7 Анализ мотивации персонала в Центре «Ступени»
Мотивация труда – важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на деятельность. Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала и личностного потенциала. В этом единстве способностей и возможностей личности мотивационный потенциал играет роль пускового механизма, определяющего, какие способности и в какой степени работник будет развивать и использовать в процессе трудовой деятельности.(литер).
В последнее время во многих организациях стала меняться общественная атмосфера, в которой активизацию работников все больше связывают с материальной и имущественной заинтересованностью. И в этом не было бы ничего плохого, если бы размер доходов зависел от эффективности труда. Заметно повысилась неудовлетворенность даже на фоне повышения заработной платы, усилилось ощущение несправедливости распределительных отношений. Увеличился удельный вес работников, считающих оплату своего труда несправедливой как по отношению к своему трудовому вкладу, так и по отношению к оплате других работников. При общем росте заработков стимулирующая функция оплаты труда снизилась, т.е. снизилась материальная заинтересованность в повышение эффективности труда. Оценка существующей системы стимулирования подтверждает наличие уравнительности в распределении заработка и несоответствие его трудовому вкладу.
Система стимулирования труда как бы вырастает из административно-правовых методов, но не заменяет их. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда руководители умеет добиться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования – не побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.
Система стимулов включает в себя:
- близость расположения места работы от дома:
- возможность принимать самостоятельные решения;
- получение удовлетворенности о содержания работы;
- творческий коллектив единомышленников, на который можно положиться;
- профессиональный рост, самореализацию, получение знаний;
- доступ к медицинским консультациям;
- обмен информацией с подопечными и сотрудниками;
- доплату за условия труда, стаж;
- своевременную выплату заработной платы;
- организованное проведение праздников.
Исходя из требований к профессиям работников Центра, а это инструктор-методисты, социальные педагоги, психологи, нужно оценивать работу по следующим параметрам:
· повышение профессионального уровня – обучение в учебных заведениях, посещение курсов повышения квалификации, семинаров;
· активность в работе – готовность к взаимозамене, осуществление связи с подобными организациями, участие в делах коллектива.
В системе методов управления важная роль принадлежит материальному стимулированию, в том числе к такому рычагу, как премии. Цель этих побуждений – повышение материальной заинтересованности работников Центра «Ступени» в улучшении обслуживания контингента, нуждающегося в социальной поддержке.
Условия и порядок премирования. Премирование работников производится за:
· успешное выполнение организационных мероприятий по реализации решений и постановлений вышестоящих органов;
· своевременное и качественное выполнение планов и заданий, творческий вклад и инициативу в работе с контингентом;
· сложность и объем работ.
Премирование производится по результатам работы за истекший квартал. Премирование производится в соответствии с приказом директора Центра «Ступени».
Премии начисляются на должностной оклад за фактически отработанное время. Размер премии может меняться при наличии экономии фонда оплаты труда. Работники Центра «Ступени» могут быть лишены премии полностью или ее размер может быть уменьшен при невыполнении следующих условий:
· невыполнение в срок установленных заданий, планов, решений руководства и вышестоящих организаций;
· снижение качества работы;
· необоснованная задержка или срыв наиболее важных мероприятий, предусмотренных планами;
· нарушение трудовой дисциплины.
В системе стимулов определенное место занимают моральные стимулы, которые основаны на осознании работником необходимости своего труда, его значимости для людей, чести и гражданственности.
2.7. Выводы по проведению анализа в существующей системе
Из проведенного анализа можно выделить, что работа в Центре «Ступени» налажена. Все работники выполняют свои должностные обязанности, но некоторые из обязанностей: например, переподготовка и обучение кадров, проведение аттестации, осуществление найма персонала, подбор и расстановка кадров может осуществлять другой работник, в целях освобождения от лишней работы персонала учреждения. Такую работу можно возложить на менеджера по персоналу, который может быть заместителем директора и выполнять организацию работы с персоналом с общими целями развития учреждения.
ГЛАВА 3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
3.1. План программа работ по персоналу.
Как мы уже увидели, на изучаемом объекте не уделяется должного внимания методам управления, поэтому сегодня работа с персоналом проводится недостаточно. В условиях сегодняшней экономики такая кадровая политика не оправдана и чревата неблагоприятными последствиями.
Для организации необходим заместитель директора (менеджер) по персоналу, это будет звено – служба управления персоналом. Предлагаю создание службы по управлению персоналом в исследуемом мною объекте, так как в настоящее время данная служба необходима и в малых организациях, с небольшим количеством штатов, учитывая всю важность того, что в социальной организации необходим высококвалифицированный штат сотрудников. (Приложение Г)
Общие положения
Служба управления персоналом является самостоятельным структурным звеном и подчиняется непосредственно директору организации.
Служба управления персоналом в равной степени с другими службами несет ответственность за решение задач по достижению экономических, технических и социальных целей организации и ее работников.
Структура и штаты службы утверждаются в установленном порядке руководителем организации.
В своей деятельности служба управления персоналом руководствуется законами РФ и постановлениями правительства, уставом организации, приказами, инструкциями и другими нормативными документами.
Задачи службы управления персоналом
Основными задачами службы управления персоналом организации являются проведение активной кадровой политики на основе создания эффективной системы управления кадрами и социальными процессами, обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, разработка совместно с экономической службой материальных и социальных стимулов, тесно увязывающих экономическую деятельность предприятия с вкладом каждого работника.
Для решения указанных задач служба управления персоналом обеспечивает следующее:
- профессиональное соответствие каждого работника назначению того рабочего места, которое он занимает, а также создание необходимых условий и реальных возможностей для развития способностей и удовлетворения потребностей каждого работника;