Правда, Nestle работает в жестких рамках стиля, принятого в компании и, на взгляд автора статьи, не является гибкой. А по словам директора бизнеса мороженое компании «Рамзай» Олега Коваленко, «она при своем глобализме не умеет мыслить локально». Российский же производитель живет локальностью, в чем его сила. Сможет ли преодолеть «Юнилевер-СНГ» этот недостаток Nestle? Если сможет, отечественным мороженщикам придется очень туго. Особенно в тех регионах, на которые активно посягают и западные компании, и производители мороженого крупных российских центров.
К тому же надо учитывать, что в России присутствуют со своим мороженым и другие зарубежные фирмы. Марки «Валио», «Ингман», «Schwarzwalder» производит на своих площадях российская компания «Инко».
Пусть производство этих брэндов не слишком велико, но они заняли ниши в сетевой рознице, где завтра наверняка захотят разместить свою продукцию многие российские мороженщики. Что делать отечественным производителям в этой ситуации «настороженного ожидания», когда и «свои» наступают на пятки? Конечно, совершенствовать уровень продукции, осваивать интересные для потребителя ниши, в том числе – сегмент премиум. И особенно – уделять внимание созданию брэндов.
«В нашем регионе, – говорит зам. генерального директора компании «Иней» Игорь Московцев, – очевидна ориентация рынка на дорогие сорта мороженого».
Интересно, что петрозаводская компания «Холод-Славмо» в 2003 г. увеличила прибыль в значительной мере за счет выпуска более дорогой продукции. По словам ее генерального директора Александра Феня, предприятие успешно перешло в среднюю ценовую категорию, перестав производить простой неупакованный стакан. Упакованный остался, но он продается по цене эскимо.
В «АльтерВЕСТе» средняя цена на мороженое составила в 2003 г. около двух долларов за килограмм, что позволяет хорошо зарабатывать. Кстати, по цене на эту продукцию компания занимает ведущее место в отрасли.
Понятно, что важно не просто выпускать более дорогие сорта мороженого, а взращивать его величество брэнд. Именно он может обеспечить плавный и стабильный рост. Он позволит производителю получить так называемую «ценовую премию». То есть заметно увеличить разницу между себестоимостью и продажной ценой продукта.
«Наша политика – производство брэндированной продукции, – говорит генеральный директор компании «Метелица» Наталья Жаркова. – Это дорого, но это цивилизованный путь».
Александр Саулин, директор концерна «Русский Холодъ» по развитию, рекламе и маркетингу: «Вся пока еще короткая история нашего холдинга говорит о том, что мы идем по пути создания высококачественной, конкурентоспособной брэндированной продукции».
Компания «Подольское мороженое» недавно выпустила на рынок две новые марки «X-ice» и «Снежик». «Создание линеек под этими товарными знаками – магистральное направление работы компании», – говорит коммерческий директор Виктор Чуб. Интересно, что под маркой «Снежик» выпускаются разнообразные вафельные стаканчики. Таким образом, они обрели ярко выраженное лицо и стали претендовать на роль брэндированной продукции.
Брэндинг вступает в противоречие с тактикой оптовых покупателей. Для многих из них все еще важнее не сам брэнд, а фасовка: чем она меньше, тем дешевле продукт, тем он им «интереснее. Если в этой ситуации мороженщик отдает продвижение своих марок на откуп оптовикам, выживание едва родившегося брэнда проблематично, поскольку оно не зависит от собственных амбиций.
Чтобы продавался именно брэнд, а оптовые компании делали ставку именно на него и не диктовали политику дешевого продукта, нужно сначала вложить достойные средства в создание его «ауры». Только многосторонняя работа по выращиванию брэнда, его рекламе, продвижению, а также развитие собственных сетей или поддержание тесных, постоянно контролируемых взаимоотношений с оптом и розницей, обеспечат процветание марки.
Тормозит развитие брэндинга и непредсказуемое потребительское поведение, которое для России вовсе не феномен. Иногда очень трудно «понять умом» и проанализировать, почему вдруг стремительно взлетел спрос на мороженое в каком-то узком сегменте или, что еще интереснее, в какой-то одной точке отдельно взятого региона. Такая активность часто не вписывается ни в какие рамки.
В какой-то мере эти локальные всплески можно объяснить лишь гримасами нашей экономики и нестабильностью общества. Например: закрыли местное предприятие, народ больше пьет, закусывая дешевыми вафельными стаканчиками или используя пластиковый в качестве посуды. Открыли предприятие – народ меньше пьет, несет домой семейное мороженое.
Конечно, все эти возможные и невозможные ситуации просчитать весьма трудно. Но, бывает, мороженщики производят не совсем то, что требует рынок, хотя эти требования достаточно очевидны. Скажем, торты / рулеты на обследованном рынке семи крупных российских городов производят только 38% мороженщиков. А в ассортименте торговых предприятий этот сегмент занимает четвертое место!
Еще интереснее ситуация с батончиками: 9% производителей его выпускают, а берут – 61% торговых предприятий. А вот сэндвич оказался аутсайдером. Сейчас это, по сути, переодетый брикет на вафлях. А такой брикет по результатам многих исследований последних лет стал аутсайдером уже давно. Хотя просто брикет сохраняет хорошие позиции. Стоило ли тогда «одевать» его в далеко не всегда удачное печенье?
И еще один немаловажный штрих. Уж коли создан во всех отношениях удачный товарный знак, о нем надо рассказывать всему миру. На рынке мороженого, в общем-то, немало интересных находок с точки зрения названия продукта, его воплощения, образа в целом.
Особо хотелось бы отметить активную политику информационного продвижения марок «Русского Холода». Эта компания вообще отличается открытостью. Фактически каждый ее шаг на рынке озвучивает директор по развитию, рекламе и маркетингу Александр Саулин. Раскрутка зонтичного брэнда «Русского Холода» идет быстро – сейчас уже многие крупные информационные экономические и финансовые издания обращаются в эту компанию при подготовке публикаций о рынке мороженого.
А результатом открытости и информационной активности, как известно, становится не только рост известности марок, но и повышение инвестиционной привлекательности компании.
Два года назад крупное петербургское издательство – один из лидеров рынка интеллектуальной литературы – решило заняться легким развлекательным чтивом. Ему, видимо, не давали покоя доходы издателей дешевых карманных детективов и оно выпустило в свет детективную серию. Это обернулось потерями в $400 тыс. Теперь генеральный директор говорит, что никогда не станет разменивать брэнд.
О чем говорит этот пример? Создание брэнда – большая работа и большие затраты. Но, сделав этот шаг, в силу разных причин можно и недооценить сделанное. Рынок показывает немало примеров отступления и от логики брэнда, и от самого брэнда. Стоит ли тогда огород городить? Вопрос риторический, потому что отступление в данном случае не только неправильно, но и, в конечном счете, невыгодно.