Известно, что цирк постоянно вербует новых артистов из самых разных стран мира, поэтому его состав динамичен. Перед началом работы все новоиспеченные артисты Cirque du Soleil входят в цирковую систему, осваивают программу и тренируют номера. Скорее всего, молодой циркач именно в процессе такой подготовки получил травму.
Cirque du Soleil - это очень уважаемая организация, которая всегда позиционировала себя как шоу высшего класса, поэтому, они скорее всего, постараются загладить эту историю крупными компенсациями семье артиста либо демонстрацией безопасности трюков.
Стратегия «голубого океана» заключается в выстраивании новых видов бизнеса там, где они никогда ранее не существовали, отправляя инновационные фирмы, входящие на рынок, в безопасное и относительно спокойное одиночное плавание.
Например, такие виды бизнеса, как мобильные телефоны и биотехноологии только зарождались 30 лет назад.
Отрасли «голубого океана» гораздо более прибыльны, чем те области, где конкуренты находятся в непосредственном противостоянии.
Предложите вашим клиентам «ценную инновацию»-т.е. продукт с осязаемыми улучшениями и возможностью для клиентов выиграть от его использования.
Наденьте спасательный жилет: все шесть шагов внедрения стратегии «голубого океана» рискованны.
Эти шесть шагов: «Измените границы рынка», «Сосредоточьтесь на общей картине», «Расширьте целевую аудиторию», «Осуществите стратегические преобразования согласованно», «Преодолейте ключевые организационные проблемы» и «Приведите стратегию в исполнение».
Используйте стратегическую карту отрасли, чтобы отобразить положение ваших конкурентов и использовать их недостатки.
Развитие стратегии «голубого океана» требует свистать всех наверх!
Стратегия «голубого океана» - Избегая вод, обагренных кровью.
Традиционные бизнес-стратегии основываются на военных моделях. Главный действующий герой в них – головорез, то есть враг, который завоевывает или захватывает цитадель конкурента. Даже ключевые бизнес термины, такие, как «штаб-квартира» или «граница», позаимствованы из военного жаргона. Как только компании формируют свои стратегии набрасывают корпоративные цели, повсюду возникают военные метафоры: ваш бизнес должен противостоять врагам, вы должны наблюдать за их передвижениями и усиливать позиции. Переведенный на язык стратегии, военный жаргон создает модель конкуренции на развитом рынке. Такая убийственная конкуренция вредит корпоративным участникам сражения и обагряет кровью воды, создавая «красный океан», несущий потери в доле рынка, прибыли и темпах роста. Однако в то время как дерзкая конкуренция важна в бизнесе, это не единственная возможная стратегия. Вместо этого держите курс на открытую стратегию «голубого океана», основанную на идее создания новых рынков, которые ранее не существовали. Это может показаться оригинальной концепцией, но многие современные отрасли – машины, звукозапись, нефтехимия, даже авиация – не существовали век назад. Последние 30 лет дали жизнь новым отраслям, приносящим миллиарды долларов, включая мобильные телекоммуникации и биотехнологии. Кто из дальновидных стратегов может предсказать отрасли «голубого океана», которые возникнут в ближайшие десятилетия? Это не риторический вопрос.
Напротив, сегодня это вопрос прорыва. Мышление в рамках стратегии «голубого океана» создало не только новые отрасли, оно создало исключительно прибыльные новые отрасли. Из108 компаний 86% случаев расширения бизнеса принадлежит тем компаниям, на рынке которых есть конкуренты. Такой тип расширения бизнеса принес 62% общей выручки, но лишь 39% общей прибыли. Бизнесы «голубого океана» практически меняют показатели местами: их экспансия насчитывает 38% общей выручки и 61% общей прибыли.
Поиск корпорациями прибыльных инноваций создает необходимость развивать стратегию «голубого океана». Инновации происходят сегодня со стремительной скоростью благодаря глобализации, перепроизводству и технологиям, которые дают возможность создавать те же продукты быстрее и проще. Крупные бренды сталкиваются с агрессией новых конкурентов, в то время как покупатели основывают свои решения о покупке в большей степени на цене.
Для того чтобы избежать ситуации «красного океана», который характеризуется интенсивной непосредственной конкуренцией, некоторые компании создали новые прибыльные разработки, использовав стратегию «голубого океана». Эти фирмы начали развивать свое мышление в рамках стратегии «голубого океана» посредством создания «ценной инновации». Вспомним Starbucks, который сделал кофе угощением для соседей, или Southwest Airlines, которые сделали бюджетные полеты веселыми и прибыльными. ВспомнитеThe Body Shop, чья натуральная, доступная по средствам косметика образовала новый «голубой океан» в высококлассной отрасли, плавая в нем наравне с дорогими конкурентами. Кофе, веселые полеты и крем для рук из натуральных веществ стали «ценными инновациями».
Любая компания, независимо от размера, истории, бюджета, расположения или национальной принадлежности, может использовать «ценные инновации». Но для того чтобы добиться успеха, любая «ценная инновация» должна приносить осязаемые выгоды и возможность для клиентов выиграть от его использования. Вы должны быть уверены в том, что ваши «ценные инновации» достаточно доступны для того, чтобы большинство покупателей могло сразу оценить ее технологическую выгоду и использовать ее. Что касается перспектив этой стратегии, то ее использование наиболее жизнеспособно, когда она является частью внутреннего корпоративного процесса, включающего в себя усовершенствование бизнес-процессов, функциональности и ценовой политики. Это резко контрастирует с обычным введением продукта на рынок, которое не приводит к улучшению бизнес-процессов компании и в целом не влияет на корпоративную стратегию.
Уроки из цирка
Канадская развлекательная компания Cirque du Soleil –яркий пример успеха стратегии «голубого океана». Сirque du Soleil ввел абсолютно новую форму развлечения, основанную на ограниченной модели традиционного цирка. В процессе переосмысления каждого элемента старой модели, начиная от шатров и животных и заканчивая акробатическими номерами, Cirque du Soleil создал заново свой бизнес и изобрел новый тип развлечений. Для того чтобы добиться этого, компания:
- вырастила абсолютно новую аудиторию взрослых, которые стали предпочитать театр цирку.
- создала новый интеллектуальный, драматический развлекательный формат.
- изменила структуру своих издержек и установила цены на билеты вышеназначаемых традиционными цирками, для того чтобы конкурировать по ценам с Бродвеем.
- создала абсолютно новую сцену, визуальные и музыкальные номера в новом месте действия. В результате этого оригинального подхода Cirque du Soleil потребовалось менее 20 лет, для того чтобы превысить выручку, получаемую Ringling Bros. иBarnum & Bailey Circus, которой они добились более чем за 100 лет своих выступлений. Без какой-либо прямой конкуренции Cirque du Soleil удалось добиться успеха благодаря полному переосмыслению своей корпоративной миссии, смене аудитории и рынка.
Этот подход прямо противоположен концепции «детерминизма окружающей среды», пропагандирующей, что бизнес любой отрасли должен принять существующую реальность и конкурировать в этих рамках. Такой образ мыслей порождает ситуации "красного океана", при которой компании конкурируют по цене и небольшим различиям в товарах. Сравним этот подход и успех Cirque du Soleil: построение абсолютно новой формы развлечения, которая бросила вызов традиционному подходу.
Шесть принципов стратегии «голубого океана» развития Интернет-ресурсов позиционирования бренда Cirque du Soleil.
Риски, присущие традиционной бизнес-стратегии, основанной на стратегии "красного океана", хорошо известны. Сейчас менеджеры нуждаются в знаниях принципов и рисков, которые лежат в основе стратегии "голубого океана".
1. Первый принцип: «Измените границы рынка»
Пересмотрите фундаментальные предположения о Cirque du Soleil и бизнес-модели компании. Исследовать с точки зрения стратеги и ключевые факторы, определяющие конкуренцию в отрасли (такие как предпочтения потребителей, качество товара, цену и отраслевые стандарты), для того чтобы создать стратегическую карту отрасли, которая отражала бы каждый фактор графически. Для того чтобы взглянуть на отрасль свежим взглядом необходимо посмотреть, какие отраслевые и рыночные стандарты можно было бы опустить, минимизировать, исключить или сформулировать иначе.
2. Второй принцип: «Сосредоточьтесь на общей картине, не на цифрах»
Сосредоточить взгляд компании Cirque du Soleil на общем видении и непогрязните в статистике. Многие стратеги увязают в данных так, что часто даже не понимают до конца, куда они и их конкуренты направляются. Для поддержания направления, используйте стратегическую карту отрасли, графическое представление продуктов ваших конкурентов, цен и позиции в отрасли. Карта показывает распределение ценности и проясняет открывающиеся возможности. Это упражнение поможет вам посмотреть на конкурентное окружение глазами потребителя, и вы доведете до идеала факторы, которые имеют для них значение. Это понизит риск инвестирования времени и усилий в неверном направлении.
3. Третий принцип: «Расширьте целевую аудиторию»
Естественно компании Cirque du Soleil концентрируют свое внимание на уже существующих потребителях. Такой процесс неизменно ведет ко все более глубокой сегментации рынка. Но действительно большой рост лежит за пределами существующего спроса. Для того чтобы попасть в открытые воды, сконцентрируйтесь на потенциальных покупателях.
4. Четвертый принцип: «Осуществляйте стратегические преобразования согласованно»