| Критерий | ОАО «САН Интербрю» | Основные конкуренты | ||
| Балтика | Heineken | Томское пиво | ||
| Качество продукции | Высокое | Высокое | Высокое | Среднее |
| Уровень цен | Выше среднего | Выше среднего | Выше среднего | Выше среднего |
| Ассортимент продукции | Очень широкий | Очень широкий | Средний | Маленький |
| Репутация, известность среди покупателей | Средняя | Высокая | Средняя | Низкая |
| Частота проведения промо-акций | Очень часто | Часто | Достаточно редко | Редко |
Расчет конкурентоспособности представлен в табл. 22
Таблица 22 Расчет конкурентоспособности
| Критерий | Весомость параметра а | ОАО «САН Интербрю» | Балтика | Heineken | Томское пиво | ||||
| Рейтинг р | а* р | Рейтинг р | а* р | Рейтинг р | а* р | Рейтинг р | а* р | ||
| Качество продукции | 0,3 | 0,9 | 0,27 | 0,9 | 0,27 | 0,9 | 0,27 | 0,5 | 0,15 |
| Уровень цен | 0,2 | 0,7 | 0,14 | 0,7 | 0,14 | 0,7 | 0,14 | 0,7 | 0,14 |
| Ассортимент продукции | 0,25 | 0,1 | 0,25 | 0,1 | 0,25 | 0,6 | 0,15 | 0,3 | 0,075 |
| Репутация, известность среди покупателей | 0,15 | 0,6 | 0,09 | 0,8 | 0,12 | 0,6 | 0,09 | 0,2 | 0,03 |
| Частота проведения промо-акций | 0,1 | 0,5 | 0,05 | 0,4 | 0,04 | 0,3 | 0,03 | 0,1 | 0,01 |
| Суммарный коэффициент конкурентоспособности | 1,00 | 0,8 | 0,82 | 0,68 | 0,405 | ||||
Как видно из табл. 22, наиболее конкурентоспособными производителями являются «Балтика» и ОАО «САН Интербрю».
Вывод: ОАО «САН Интербрю» конкурентоспособна относительно конкурентов и занимает лидирующую продукцию на рынке г. Новосибирска. В ассортименте компания – лучшие марки и сорта пива (чешские, немецкие, бельгильские, бразильские и др.). ОАО «САН Интербрю» ведет гибкую ценовую политику, делаю свою продукцию доступной для всех слоев населения.
В процессе анализа в компании выявлены следующие слабые стороны: удаленность представительств компании от заводов производителей, удорожание логистики, дефицит продукции в сезон, текучесть кадров, «Черный» пиар.
Основные направления совершенствования деятельности ОАО «САН Интербрю» представлены в последующих разделах.
Анализ структуры управления ОАО «САН Интербрю» показал, что все планы и цели предприятия исходят от вице-президента и спускаются далее до директора, регионального менеджера, территориального менеджера и т.д. на основании планирования по продажам определяются планы по производству пива. Для профилактики производство закрывается на месяц, чтобы избежать дефицита делаются стратегические запасы продукции на сезон (лето). Из планов по продажам вытекают, и планы по найму персонала и т.д.
Основная трудность предприятия – это текучесть кадров, так как основная работа персонала представительства ОАО «САН Интербрю» в г. Новосибирске связана с постоянными разъездами, командировками, налаживании хозяйственных связей. Найм новых сотрудников вызывает затруднения для компании вследствие необходимости обучения, испытательного срока, «проверки» сотрудников. Поэтому наилучшим вариантом в данном направлении являются мероприятия по снижению текучести в ОАО «САН Интербрю». Здесь можно рекомендовать улучшение условий труда сотрудников ОАО «САН Интербрю».
В качестве данных мероприятий можно предложить:
1) Доплата за стаж работы в компании;
2) Покупка корпоративных автомобилей;
3) Обеспечение социальных гарантий персонала: обязательное медицинское страхование, оплата больничного листа;
4) Материальное стимулирование персонала: выплата премий, оплата по результатам;
5) Нематериальное стимулирование персонала: корпоративные праздники, бесплатные обеды за счет компании
6) Аренда спортивных залов, бассейнов для персонала.
ОАО «САН Интербрю» можно рекомендовать использовать опыт зарубежных компаний, устанавливая премию сотрудникам за выслугу лет. Доплаты за выслугу лет можно представить следующим образом (табл. 23): [37]
Таблица 23 Премия за выслугу лет
| Работа на предприятии, полных лет | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| Надбавка, % к заработной плате | 3 | 7 | 10 | 13 | 15 | 17 | 19 | 21 | 23 | 25 |
Проведем расчет возможной премии за выслугу лет всем сотрудникам представительства ОАО «САН Интербрю» в г. Новосибирске, предполагая, что средний стаж каждого работника составляет не менее 5 лет работы в компании (табл. 24).
Таблица 24 Расчет премии за выслугу лет
| Грейд | Код должности | Отдел | Кол-во | Оклад, руб. | Премия за выслугу лет, руб. |
| Продажи общие | |||||
| 6 | RSD | Региональный директор по продажам | 1 | 60 000,00 | 9000 |
| 5 | RSM | Региональный менеджер по продажам | 5 | 40 000,00 | 6000 |
| 4 | ASM | Территориальный менеджер по продажам | 13 | 25 000,00 | 3750 |
| 3 | SSV | Супервайзер по продажам | 50 | 20 000,00 | 3000 |
| 2 | SR | Торговый представитель | 800 | 10 000,00 | 1500 |
| 1 | MCH | Мерчандайзер | 100 | 5 000,00 | 750 |
| 2 | SC | Координатор по продажам | 5 | 10 000,00 | 1500 |
| 4 | RTM | Региональный тренер | 1 | 25 000,00 | 3750 |
| 4 | RFC | Финансовый контролер | 1 | 25 000,00 | 3750 |
| 2 | RS | Специалист по отчетности | 1 | 10 000,00 | 1500 |
| 2 | MTC | Координатор по АХЧ и транспорту | 1 | 10 000,00 | 1500 |
| 2 | OM | Офис-менеджер | 1 | 10 000,00 | 1500 |
| 4 | КHRМ | Региональный менеджер по работе с персоналом | 1 | 25 000,00 | 3750 |
| Продажи в ключевом секторе | |||||
| 5 | RKAM | Региональный менеджер по продажам КК | 1 | 40 000,00 | 6000 |
| 4 | AKAM | Территориальный менеджер по продажам КК | 5 | 25 000,00 | 3750 |
| 3 | KASV | Супервайзер по продажам ключевым клиентам | 10 | 20 000,00 | 3000 |
| 2 | KASR | Торговый представитель по ключевым клиентам | 100 | 10 000,00 | 1500 |
| 1 | MCH | Мерчандайзер | 30 | 5 000,00 | 750 |
| Группа развития бизнеса | |||||
| 5 | RSSM | Рег. менеджер по поддержке бизнеса | 1 | 40 000,00 | 6000 |
| 3 | BDS | Специалист по развитию бизнеса | 1 | 20 000,00 | 3000 |
| 3 | RSA | Региональный аналитик первичных продаж | 1 | 20 000,00 | 3000 |
| 3 | RSA | Региональный аналитик вторичных продаж | 1 | 20 000,00 | 3000 |
| 2 | STS | Специалист по технической поддержке | 5 | 10 000,00 | 1500 |
| 2 | CES | Координатор по торговому оборудованию | 1 | 10 000,00 | 1500 |
| Продажи в точках немедленного потребления | |||||
| 5 | ROTM | Региональный менеджер по продажам в точках НП | 1 | 40 000,00 | 6000 |
| 4 | AOTM | Территориальный менеджер по продажам в точках НП | 5 | 25 000,00 | 3750 |
| 3 | OTSV | Супервайзер по продажам в точках НП | 10 | 20 000,00 | 3000 |
| 3 | KAOTSV | Супервайзер по продажам КК в точках НП | 1 | 10 000,00 | 1500 |
| 2 | OTSR | Торговый представитель по продажам в точках НП | 100 | 10 000,00 | 1500 |
| 1 | MCH | Мерчандайзер | 30 | 5 000,00 | 750 |
| Торговый маркетинг | |||||
| 5 | RTMM | Региональный менеджер по торг. маркетингу | 1 | 40 000,00 | 6000 |
| 4 | ATMM | Территориальный менеджер по ТМ | 5 | 25 000,00 | 3750 |
| 670000,00 | 100500 | ||||
| Всего | 1289 |
Из табл. 24 видно, что разница между должностными окладами и окладами с учетом суммы премиальных выплат составляет 100500 руб. Причем премии (в расчете на 5-летний стаж работников) составляют от минимальной суммы 750 рублей для мейчендайзера до 9000 рублей для регионального представителя.
Безусловно, это потребует дополнительных инвестиций от компании, однако может принести ощутимую пользу при реализации мероприятий по снижению текучести кадров.
Материальное стимулирование мерчендайзеров, супервайзеров, агентов по продажам должно проводиться по результатам работы на еженедельной, ежемесячной и ежегодной основе:
Лучшего ТП и мерчендайзера (по городу)
Лучшего супервайзера и команду (по зоне)