Вероятность использования возможностей | Влияние возможностей на организацию | ||
| Сильное | Умеренное | Малое | |
| Высокая | Поле «ВС» 1.А, 6.Б | Поле «ВУ» 3.А, 3.Б | Поле «ВМ» 5.А |
| Средняя | Поле «СС» 7.Б, 4.Б | Поле «СУ» 2.А, 4.А | Поле «СМ» 10.Б |
| Низкая | Поле «НС» 1.А | Поле «НУ» 5.В | Поле «НМ» 10.А |
Рисунок 1- Матрица возможностей
Используя данные матрицы возможностей, можно выделить наиболее важные для ресторанов:
-Расширение доли рынка за счет сокращения числа конкурентов в период кризиса;
-Внедрение товаров и услуг, не похожих на уже имеющиеся;
-Небольшое количество посредников и их высокая надежность;
-Выгодные условия поставки продуктов и оборудования (скидки);
-Постоянное увеличение заработной платы работникам всех бюджетных организаций;
-Неагрессивная налоговая политика.
Вышеперечисленные возможности имеют большое значение для ресторанов «Дель Мар» и «Порто Франко» , и их надо обязательно использовать.
Возможности, которые попали в поля «СМ», «НУ», «НМ», практически не заслуживают внимания:
-Поддержка со стороны развитых стран;
-Принятие антикризисных мер (инвестиционные проекты, поддержка малых предприятий);
-Наличие дружеских отношений с большинством стран мира
В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у ресторана имеется достаточно ресурсов.
Такой же метод позиционирования применяется для оценки угроз.
Рис 2 – Матрица угроз
| Вероятность реализации угроз | Влияние угроз на организацию | |||
| Разрушение | Критическое состояние | Тяжелое состояние | «Легкие ушибы» | |
| Высокая | Поле «ВР» 1.1; 2.2 | Поле «ВК» 2.1; 4.1 | Поле «ВТ» 8.1 | Поле «ВЛ» 7.1; 7.3 |
| Средняя | Поле «СР» 7.2 | Поле «СК» 5.2 | Поле «СТ» 1.2 | Поле «СЛ» 9.1 |
| Низкая | Поле «НР» 4.2 | Поле «НК» 10.1 | Поле «НТ» 8.2 | Поле «НЛ» 10.2 |
Очень большую опасность представляют для ресторанов следующие угрозы:
-Уменьшение спроса на услуги ресторанов в связи с началом кризиса:
-Снижение барьеров входа на рынок (достаточно иметь финансовое обеспечение для занятия деятельностью), увеличение числа конкурентов;
-Наличие товаров-заменителей;
-Снижение уровня доходов населения;
-Высокий уровень безработицы, повсеместное сокращение числа работающих.
Эти угрозы требуют немедленного и обязательного устранения.
Такие угрозы как: настороженное отношение к новым организациям, низкий уровень законопослушности населения, высокий уровень инфляции, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и должны быть устранены в первостепенном порядке.
Что касается угроз, находящихся в полях «НК», «СТ», «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.
Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства ресторанов, также должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.
Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка
Далее сопоставим сильные и слабые стороны ресторанов «Дель Мар» и «Порто Франко» с рыночными возможностями и угрозами. Для этого применяется матрица SWOT, которая имеет следующий вид.
Таблица 5 - SWOT-анализ ресторанов «Дель Мар» и «Порто Франко»
Возможности1. Расширение доли рынка за счет сокращения числа конкурентов в период кризиса;2. Внедрение товаров и услуг, не похожих на уже имеющиеся;3. Небольшое количество посредников и их высокая надежность;4. Выгодные условия поставки продуктов и оборудования (скидки);5. Постоянное увеличение заработной платы работникам всех бюджетных организаций;6. Неагрессивная налоговая политика. | Угрозы1. Уменьшение спроса на услуги ресторанов в связи с началом кризиса:2. Снижение барьеров входа на рынок (достаточно иметь финансовое обеспечение для занятия деятельностью), увеличение числа конкурентов;3.Наличие товаров-заменителей;4. Снижение уровня доходов населения;5. Высокий уровень безработицы, повсеместное сокращение числа работающих. | |
Сильные стороныI Высокий уровень квалификации персонала;II Хорошее качество предоставляемых продуктов;III Высокая степень оборота капитала;IV Интересная шоу- программа в ресторане «Порто Франко». | ПОЛЕ «СИВ»
Стратегия получения максимальной прибыли | ПОЛЕ «СИУ»
Стратегия глубокого освоения рынка |
Слабые стороныI Отсутствие четкой стратегии;IIВысокие издержки производства;III Завышенные ценыIVНедостаточно эффективная реклама в ресторане «Порто Франко». | ПОЛЕ «СЛВ»
Стратегия избавления от конкурентов | ПОЛЕ «СЛУ»
Стратегия продвижения продукта |
Итак, рассмотрев возможности и сильные стороны предприятий можно использовать стратегию получения максимальной прибыли. Она поможет ресторанам укрепить высокую позицию на рынке и завоевать основной сегмент потребителей. Но в то же время необходимо отслеживать действия основных конкурентов, чтобы ресторан не стал использовать стратегию избавления от конкурентов.