Туристическая фирма ЗАО Москва-тур - разработка плана маркетинга (стр. 10 из 15)
| Позиция в конкуренции | ||
| Сильная | Средняя | Слабая |
| Долгосрочная привлекательность отрасли | Сильная |  |
| Средняя | ||
| Слабая | ||
Рисунок 2.2 – Матрица GE для ЗАО «Москва-Тур»
Рисунок 2.3 – Матрица BCG для ЗАО «Москва-Тур»
Динамика рынка оценивается в 19% в год. Установим, что низкий темп роста отрасли находится ниже 10% роста в год.
На базе полученных данных построим графическое изображение матрицы BCG. Графическое изображение матрицы BCG для ЗАО «Москва-Тур» приведено на рисунке 2.3.
Проведем анализ стратегии ЗАО «Москва-Тур».
Проведем классификацию использованных стратегий:
1. Стратегия проникновения на рынок:
a. Развитие сети продаж, ориентированной на частных и мелкооптовых клиентов.
2. Стратегия создания новой продукции:
a. Введение в ассортимент экстремальных видов туризма
3. Стратегия поиска новых рынков
a. Выход на оптовые рынки
4. Стратегия диверсификации (связанной)
a. Организация компании по размещению туристов
b. Организация питания туристов
Существующая на настоящий момент стратегия не формализована. Ее можно выявить, проследив в исторической перспективе действия, осуществленные ЗАО «Москва-Тур». Модель Ансоффа дает структурированное представление по этим действиям.
Структурирование в исторической перспективе существующих видов бизнеса позволяет сделать вывод, что ЗАО «Москва-Тур» реализовывала все виды стратегий из классификации Ансоффа. Были реализованы стратегии предложения нового продукта, был осуществлен выход на новый корпоративный рынок. В области стратегий диверсификации ЗАО «Москва-Тур» выбрала стратегию связанной диверсификации, были созданы компании по организации размещения и питания туристов.
Область деятельности ЗАО «Москва-Тур», на настоящий момент, включает в себя рынок туристических услуг, который можно отнести к приоритетному рынку.
Для компании в целом:
- Увеличениедоли рынка
- Сохранение лидирующих позиций на рынке
- Рост продаж
- Снижение издержек
- Постоянное опережение конкурентов в инновационных разработках
Таким образом, деятельность ЗАО «Москва-Тур» на рынке туристических услуг является крайне важной.
2.5.2 Стратегические цели (объем продаж, прибыль, издержки и т.д.)
Таблица 2.12
Анализ на корпоративном уровне
| Наименование рассматриваемого аспекта. | Ответы на вопросы: |
| Масштаб бизнеса: | За один год нам удалось развить широкую региональную торговую сеть. На сегодняшний день у компании более 50 дилеров по всей России. Клиентская база компании насчитывает 12 000 постоянных клиентов. |
| Координата заинтересованных сторон: | Заинтересованы все слои населения, также различные организации. |
| Взаимосвязанность | Корпорация придает большое значение взаимосвязи производству и сфере услуг, не стоит забывать про качество предлагаемых услуг. |
| Средство для изменения масштабов | Компании стоит направить большие усилия на разработку новинок и качества продукции, чтобы удержаться на лидирующей позиции в данной отрасли. Поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности. Поддержание хороших взаимоотношений с заинтересованными сторонами компании. |
| Стратегические вопросы | Компании ЗАО «Москва-Тур» следовало бы инвестировать свои вложения в развитие туристической деятельности, которые в свою очередь могли бы предоставлять ей в дальнейшем свою продукцию. |
| Стратегические вызовы | Для повышения ценности видов своего бизнеса компании стоит уделить внимание повышению качества своей продукции, также предоставление скидок при реализации своего товара. |
Таким образом, компания находится на стадии роста, к настоящему времени занимая видное положение на рынке туристических услуг. Для дальнейшего успешного функционирования представляется необходимым проведение мероприятий по стимулированию сбыта – рекламные, PR-акции, формирование имиджа фирмы в глазах потребителей и проведение мероприятий, стимулирующих рост узнаваемости марки в глазах клиентов.
Таблица 2.13
Анализ на уровне бизнес-единицы
| Наименование рассматриваемого аспекта. | Ответы на вопросы: |
| Ассортимент продукции | Достаточно широк: пляжный отдых, круизы, дайвинг, лечебно-оздоровительные туры, экскурсионные туры, сопровождение граждан за рубежом, бизнес туры, обучение за рубежом, охота и рыбалка, экотуризм, также фирма предлагает разработку индивидуальных туров |
| Охват потребителей | Коммерческие и государственные предприятия, также частные покупатели. |
| Географическая координата | Компания динамично развивается в Москве и московском регионе. |
| Вертикальный охват | Компания сотрудничает с отелями и организаторами из разных стран, также с известными компаниями, как JobTour, Делли тур |
| Координата заинтересованных сторон | Заинтересованная сторона компании - бартерные поставки. |
| Средства для изменения масштаба | Знакомство и партнерство с новыми туристическими компаниями, увеличение клиентской базы. Расширение оказываемых услуг и повышение качества работы с клиентами. |
| Стратегические вопросы | Инвестировать свои вложения компании стоит в разработку новых видов моделей продукции и поддержание дружеских отношений с партнерами. |
| Стратегические вызовы | Необходимо проводить регулярно проводить сравнительный анализ и маркетинговые исследования для определения состояния рынка. |
Туристическая компания ЗАО «Москва-Тур» предоставляет широкий ассортимент услуг, что позволяет удовлетворять потребности большей части потенциальных клиентов. Это повышает авторитет компании в глазах потребителей, которые могут выбрать любой из требующихся им видов отдыха. Кроме того, большое внимание уделяется компанией качеству предоставляемых услуг, что в современных условиях является одним из определяющих факторов, влияющих на выбор клиентом компании, к которой он обратится по поводу организации своего отдыха.
2.5.3 Основополагающая стратегия. Стратегическое преимущество
Проведённые выше исследования подтвердили наши предположения о высокой динамике и высокой конкуренции данного рынка. Отсутствие отдела маркетинга в компании приведёт к быстрому падению объёмов продаж и как следствие потере своей доли рынка. Основная задача, которая стоит перед создаваемым отделом на будущий период – это разработка системы позиционирования компании на рынке туристических услуг. Ниже на рис. 2.4 приводится структура созданного отдела
Рисунок 2.4 – Структура отдела
Проекты, выполняемые данным подразделением, описаны ниже.
Проекты, выполняемые отделом:
| Проект | Содержание | Регулярность | |
| 1 | Ценовой мониторинг рынка | Регулярное отслеживание тенденций в ценообразовании конкурентов; порядок расчёта цены у конкурентов, динамика изменения цен на туристическом рынке, влияние курса валют на ценовую политику; отслеживание сроков исполнения заказов, рекомендации по формированию ценовой политики. | Ежемесячно |
| 2 | Контент-анализ | Анализ рекламной информации, преподносимой конкурентами в прессе: активность и агрессивность размещения, размеры и качество модулей, специальные предложения, разработка контраргументов на преимущества конкурентов. | Ежемесячно |
| 3 | Аналитический коммерческий отчёт | Анализ коммерческой деятельности сбытовых подразделений: выполнение планов продаж в натуральном и денежном выражении, ежемесячная и годовая динамика по продуктам, объем продаж в целом | Ежемесячно |
| 4 | Эффективность работы | Анализ эффективности деятельности за неделю, динамика обращений, эффективность работы с клиентом (коэф-т замеры/обращения), эффективность рекламоносителей | Еженедельно |
| 5 | Оперативные задачи |
Под оперативными задачами понимаются задачи не носящий периодический характер, так при участии отдела была проведена работа по определению атрибутов различных видов туристических услуг и определения портрета потребителя по каждому продукту. Результаты работы были использованы для разработки и создания концепции наружной рекламы. Анкета была разработана для персональных менеджеров заказов и заполнялась при заключении договора, тем самым минимизировалась возможность получения необоснованных данных.
Для сохранения динамики увеличения объемов продаж фирмы необходимо будет расширение отдела с добавлением функции развития. Таким образом, если в настоящий момент подразделение выполняет функцию по большей части аналитического отдела и только малая часть работы направлена на прогноз и выработку предложений, которые носят рекомендательный характер, то задачей следующего года – является формирование полноценного отдела маркетинга, состоящего из директора по маркетингу, продуктовых менеджеров, аналитика и сотрудника отдела. В отсутствии коммерческого отдела в его функции по определению ассортиментной, ценовой политик ложится на создаваемый отдел, и разработанные предложения будут обязательны для выполнения сбытовыми подразделениями.