3. Что руководством воспринимается как основные сильные стороны "Сиро"?
4. Судя по тексту, какую стратегическую альтернативу выбрала "Сиро"?
5. Что вы думаете относительно процесса, который используется комитетом стратегического планирования при разработке плана диверсификации?
ЛИТЕРАТУРА
1. Peter Lorange, Corporate Planning: An Executive Viewpoint (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1980), p. 2.
2. Ronald N. Paul and James W. Taylor, "The State of Strategic Planning", Business, January-March 1986, p. 42.
3. R. Stagner, "Corporate Decision Making: An Empirical Study", Jornal of Applied Psychology, vol. 53 (1969), pp. 1-3.
4. J. Eastlack, Jr., and P. McDonald, "CEO's Role in Corporate Growth", Harvard Business Review, May-June 1970, pp. 150-163.
5. S. S. Thune and R. J. House, "Where Long-Range Planning Pays Off", Business Horizons, vol. 13 (1970), pp. 81-87.
6. D. Herold, "Long-Range Planning and Organizational Performance:ACross Validation Study", Academy of Management Review, March 1972, pp. 91-102.
7. R. I. Katz and D. Kahn, "Leadership Practices in Relation to Productivity and Morale", in Group Dynamics-Research and Theory, 2nd ed., ed. D. Cartwright and A. Zandler (New York: Harper & Row, 1960), pp. 554-570.
8. А. С, Filley, R. J. Home, and S. Kerr, Managerial Process and Organisational Behavior, 2nd. ed. (Glenview, III.: Scott, Foresman, 1976), pp. 455-457,
9. Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1973), p. 61.
10. Theodore Leavitt, "Marketing Myopia", in Modem Marketing Strategy, ed. J. F. Chapman (Cambridge, Mass. Harvard University Press, 1964).
11. H. Igor Ansoff, Strategic Management (New York: Wiley, 1979).
12. William D. Guth and Renato Tagiuri, "Personal Values and Corporate Strategy", Harvard Business Review, vol. 43 (1965), p. 124.
13. Robert С. Shirley, Michael H. Peters, and Adel I. El-Ansary, Strategy and Policy Formulation: A Multifunctional Organization, 2nd ed. (New York Wiley, 1981).
14. George A. Steiner, Top Management Planning (New York: Macmillan, 1969).
15. George A. Steiner and John B. Miner, Management Policy and Strategy (New York: Macmillan, 1977), p. 158.
16. Ibid.
17. Alvin Toffler, Future Shock (New York: Bantam, 1970).
18. Michael E. Porter, Competitive Strategy (New York: Macmillan, 1980), pp. 48-49.
19. Arvind V. Phatak, International Dimensions of Management (Boston: Kent, 1983), pp. 40-41.
ГЛАВА 10
ПЛАНИРОВАНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ
В гл. 9 обсуждалась разработка комплексного стратегического плана. Реализация преобразует стратегический план в действие Реализация и контроль стратегического плана имеют решающее значение. Цели руководства являются одновременно общефирменными целями, и стратегический план предназначен для достижения этих целей. Успешная реализация плана требует долгосрочных и краткосрочных программ, политики, процедур и правил. Она также предусматривает интеграцию стратегического плана в структуру организации через бюджет и управление ее целями. Существенное значение имеет постоянная оценка peaлизации плана для определения его правильности и выявления проблем.
После прочтения этой главы вы должны усвоить термины и понятия, указанные выше.
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. По этому вопросу Питер Друкер считает, что пробным камнем для плана будет желание руководства предоставить ресурсы для его выполнения. На рис. 10.1. представлена расширенная версия процесса стратегического планирования, показанного в гл. 9. Светлые участки представляют добавления к исходной модели.
Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Метод достижения цели —как — рассматривается только в общем смысле, а именно —каким бизнесом занимается организация. Такой подход дает огромную свободу действий. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.
Основной задачей этих директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, являются благоприятными для достижения общей цели. Основная идея заключается в более тесной увязке действий, а не в применении какой-то интеллектуальной смирительной рубашки. Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила.
Тактика
Подобно тому как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Например, конкретный игровой ход представляет собой тактику, согласованную общей стратегией. Реклама "Фотомата" в фотомагазинах будет тактикой, согласующейся со стратегией компании, направленной на увеличение ее доли рынка по обработке 35-мм пленки. Вот некоторые из характеристик тактических планов:
1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.
2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.
3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.
4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.
Политика
После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы
избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики.
ПОЛИТИКА представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.
Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. По словам Штейнера и Майнера: "Политику можно рассматривать в качестве "Кодекса законов", который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия... Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента".
Политика предоставления равных возможностей трудоустройства для национальных меньшинств и женщин способствует, например, решению задач социального обеспечения и лучшего использования трудовых ресурсов. Проведение и поддержка такой политики помогает не допустить намеренного или случайного исключения нижестоящими руководителями женщин или представителей национальных меньшинств из числа кандидатов на должность. Эта политика отвлекает их мысли от выбора альтернативы на основе личных ценностей и предпочтений и склоняет к решению, которое соответствует целям организации.
Отметьте, что, хотя политика и направляет принятие решений, все же она оставляет свободу действий. "Дженерал Моторс", например, проводит политику снижения количества новых инструментов, необходимых для производства новой модели. При тщательном обследовании их автомобилей можно заметить, что многие автомобили имеют одинаковые багажники, бамперы или двигатели. Иногда новая модель "шевроле" будет иметь детали, которые применялись в "бьюиках" и "олдсмобилах" предыдущего года. Многие вообще не замечают высокой степени стандартизации семейства автомобилей "Дженерал Моторс". Это как раз является ярким свидетельством свободы выбора при принятии решений, которую допускает такая политика. Аналогичным образом, политика равных возможностей, упомянутая ранее, предоставляет руководителю свободу нанимать почти любого при условии, что никому не будет отказано по причине расы, религии или пола.
Процедуры
Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и предупреждает от ошибок. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название "процедура".
Таблица 10.1. Как правила и процедуры способствуют достижению целей
| 1. Указывают работникам направление действий, которое по опыту с высокой степенью вероятности должно быть успешным и способствовать достижению целей.2. Повышают эффективность путем исключения ненужных повторов процесса, приводящего к удовлетворительному решению.3. Дают возможность руководителям точно предвидеть, что будут делать подчиненные в конкретной ситуации.4. Позволяют проводить точные сравнения с прошлыми результатами или результатами других групп. (А поскольку аналогичное задание выполняется аналогичным же способом, то оно должно выполняться каждый раз с одинаковой или растущей эффективностью.) |
ПРОЦЕДУРА описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.
По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость "заново изобретать колесо". Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.