ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ
1. Приведите реальный пример, когда цифры отчетности были фальсифицированы.
2. Опишите способы применения бюджета в помощь руководителю для эффективного осуществления функции мотивации.
3. Опишите взаимосвязь между процессами планирования и контроля, приводя конкретные примеры.
4. Опишите пример или ситуацию, когда контроль работы отрицательно повлиял на поведение. Как можно было бы этого избежать?
5. Может ли руководство успешно использовать меры контроля, чтобы заставить сотрудников придерживаться ценностей организации?
6. Почему руководство должно применять комплексный подход к МВО?
7. Приведите пример того, как неумение учесть взаимосвязи может привести к неудаче программы МВО.
СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА
Последовательная реализация стратегии на фирме "Тойз'Р'Ас"
Фирма "Тойз'Р'Ас" является крупнейшей розничной компанией по продаже игрушек в США, объем продаж — свыше 2,3 млрд. долл. в 1986 г., 295 магазинов в США, Канаде, Великобритании, Сингапуре и Гонконге. Эту фирму часто хвалят за революцию в отрасли игрушек в США и теперь она расширяет свою международную деятельность, что повлечет за собой строительство по меньшей мере 200 магазинов за рубежом в течение последующих 10 лет.
"Тойз'Т'Ас" имеет базовую формулу действий, которой она следует в США и использует при расширении своей международной деятельности. Фирма наращивает мощности на уровне 10% в год. Она завоевывает рынки в новых географических районах каждый год и в каждом районе строит склад с несколькими магазинами, сгруппированными вокруг этого склада. Региональный склад позволяет "Тойз'Р'Ас" пополнять запасы магазинов за ночь и хранить большие объемы товаров, которые закупаются у изготовителей по низким ценам в "мертвый сезон".
Компания всегда размещает свои магазины на основной транспортной магистрали около крупного торгового центра. Эта политика дает возможность привлекать покупателей торгового центра, но позволяет избегать высокой арендной платы за размещение на его территории. Каждый магазин представляет собой огромное, отдельно стоящее здание со стеллажами типа складских, на которых от пола до потолка хранятся более 18 тыс. изделий, и тележками для отбора товаров для облегчения процесса покупки.
"Toйз'P'Ac" никогда не проводит дешевых распродаж, но предлагает "повседневно низкие цены", что стимулирует покупки в "мертвые сезоны". Компания придерживается умеренной рекламной практики. Она использует телевизионную рекламу, когда впервые попадает на новый рынок, но весьма ограниченную печатную рекламу после организации магазинов. Располагая по 18 тыс. изделий в каждом магазине и создав удобную для покупателей процедуру возврата товара, "Тойз'P'Аc" претендует на то, чтобы стать единственным местом по продаже игрушек и сопутствующих товаров.
В компании практикуется процедура централизованного принятия решений. Все магазины построены в соответствии с точными инструкциями главного правления фирмы. Магазины имеют идентичную планировку, товары размещены на стеллажах по чертежам, полученным из главного правления. С помощью сложной системы автоматизированного прогнозирования и учета материальных запасов прослеживается объем продаж по каждому товару и каждому магазину. Данные об объеме продаж используются в главном правлении для прогнозирования будущих продаж и для принятия решений относительно повторных заказов ходовых товаров и снижения цен на неходовой товар. Так, тщательно следя за продажами, "Тойз'Р'Ас" могла закупать достаточное количество модных товаров, чтобы избежать отсутствия таких товаров на складе и избавиться от тех товаров, которые теряют популярность, и освободить полки для ходовых изделий.
Источник: Subrata N. Chakravarty, "Toys'R'Fun", Forbes, March 28,1983, pp. 58-60; Mark Maremont, Don Jaones Yang, and Amy Dunkin, "Toys'R'Us Goes Overseas — and Finds That Toys'R'Them, Too," Business Week, January 26,1987. pp. 71-72.
Вопросы
1. "Базовая формула" фирмы "Тойз'P'Ас" представляет собой, по существу, политику, которая направляет планирование и принятие решений. Какова политика компании в области размещения и планировки предприятий, маркетинга, закупок и административного контроля?
2. Как эта политика помогает "Тойз'Р'Ас" в формулировании целей?
3. Как, по вашему мнению, будет ли эта политика такой же эффективной за рубежом,как в США? Да или нет, почему?
ЛИТЕРАТУРА
1. George A. Steiner and John В. Miner, Management Policy andStrategy (New York: Macmillan, 1977), p. 158.
2. Ibid, p. 158.
3. В 1970 г. 80% молодых американцев были выпускниками средней школы по сравнению с 16,5% — в 1920 г. S. W. Ginzberg, "Changing American Economy and Labor Force", in The Worker and the Job, ed. Rosow (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1974).
4. Anthony P. Raia, Managing by Objectives (Glenview, Ill- Scott, Foresman, 1974), p. 11.
5. Peter F. Drucker, The Practice of Management (New York; Harper & Row, 1954).
6. George S. Odiorne, Management by Objectives (New York: Pitman, 1965).
7. Raia, op. cit.
8. H. H. Meyer, E. Kay, and J. P. P. French, "Split Roles in Performance Appraisal", Harvard Business Review, vol. 43 (1965), pp. 123-129.
9. Anthony P. Raia, "Management by Objective" in Theory and Practice", Southern Journal of Business, 1968, pp. 11-20.
10. Stephen J. Carroll, Jr., and Henry L. Tosi, Jr., Management by Objectives (New York: Macmillan, 1973), p. 31
11. Drucker, op. at., pp. 128-129.
12. Ibid.
13. Raia, Managing by Objectives, p. 17
14. Ibid., pp. 68-69.
15. Edward A. Locke, "Toward a Theory of Task Motivation and Incentives", Organizational Behavior and Human Performance, vol. 3 (1968), pp. 157-189; Edward A. Locke, "Performance Goals as Determinants of Level of Performance in Boredom," Journal of Applied Psychology, vol. 51 (1967), pp. 120-130; J. F. Bryan and E. A. Locke, "Goal Setting as a Means of Increasing Motivation", Journal of Applied. Psychology, vol. 51 (1967), pp. 274-277.
16. E. E. Smith and S. S. Knight, "Effects of Feedback on Insight and Problem Solving Efficiency in Training Groups", Journal of Applied Psychology, vol. 43 (1959), pp. 209-211; J. A. White, J. Antoninetti, and S. R. Wallace, "The Effect of Home Office Contact on Sales Performance", Personnel Psychology, vol. 7 (1954), pp. 381-384; L. Miller, "The Use of Knowledge of Results in Improving the Perfonnancc of Hourly Operators", General Electric Company Behavioral Research Survey, 1965; P. S. Hundal, "Knowledge of Performance as an Incentive in Repetitive Industrial Work", Journal of Applied Psychology, vol. 53 (1969), pp. 224-226.
17. См. работы Друкера, Одиорне, Кэрролла и Тоси по вопросам МВО, цитируемые ранее.
18. Raia, Managing by Objectives, pp. 149-151.
19. Walker Kiechel III, "Corporate Strategists Under Fire", Fortune, December 27,1982, p. 34.
20. Adapted from Business Week, May 9,1977, pp. 34-35.
ГЛАВА 11
ОРГАНИЗАЦИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ И ПОЛНОМОЧИЯ
Введение
Как было показано в гл. 3, специализация и разделение труда значительно увеличивают его производительность у группы людей. Однако, если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования и задач руководители подбирают людей для работы и принимают решение, ктоизних будет работать, вступая в отношения "начальник — подчиненный". В данной главе рассматриваются делегирование и природа полномочий в организациях. После прочтения этой главы вы должны понимать термины и понятия, обозначенные на этой странице.
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ПОЛНОМОЧИЯ
Чтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.
ОРГАНИЗАЦИЯ — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.
Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним изних является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Это то, что многие ошибочно принимают за весь организационный процесс. Мы будем изучать данный вопрос в следующей главе. Здесь наше внимание сосредоточено на более фундаментальном, хотя часто менее осязаемом аспекте устройства организаций — взаимоотношениях полномочий, которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.
Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Невозможно понять организационный процесс без предварительного понимания делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности.
Делегирование
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллетт, — один из классиков менеджмента, — то, что сущность управления заключается в умении "добиться выполнения работы другими". Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.
Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегированияили того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование, — а эту проблему мы изучим позднее, — необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.