Планирование персонала по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. В целом процесс планирования включает в себя три этапа:
1) оценку наличия ресурсов - определяется сколько человек занято выполнением каждой операции, оценивается качество труда работников, разрабатывается система требований к трудовым навыкам с указанием количества работников, обладающих ими;
2) оценку будущих потребностей - прогноз численности персонала для реализации краткосрочных и перспективных целей на основе анализа тенденций движения кадров;
3) разработка программы удовлетворения будущих потребностей - составление конкретных графиков проведения мероприятий по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников для реализации организационных целей.
Компьютеризация кадровой работы позволяет проводить быстрый анализ любого признака. Если эти данные собираются на протяжении достаточного периода времени и их анализ регулярен, то прогнозирование количества работников, которых надо принять, перевести на более высокую должность, обучить или уволить в данном году, не представляет особой сложности. Общая потребность представляет собой всю численность персонала, необходимую фирме для выполнения запланированного объема работ. Дополнительная потребность - это количество персонала, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия.
Планирование потребности предполагает выявление наиболее значимых факторов, влияющих на численность сотрудников, и количественную оценку влияния системы факторов. В идеале все организации должны устанавливать краткосрочные и долгосрочные потребности в персонале. Планирование человеческих ресурсов требует значительных затрат времени, труда и денег.
Для небольших организаций возврат по таким вложениям может не оправдать затраченных ресурсов. Как показывает практика планирование потребности более часто используется крупными предприятиями. Оно позволяет им улучшить использование своих человеческих ресурсов, эффективно соотнести перспективные цели организации и кадровую политику, оптимизировать найм новых сотрудников, расширить информационную базу управления персоналом и координировать различные программы кадровой работы.
В этой связи могут быть использованы различные методы расчета спроса требуемой рабочей силы. Но даже самые сложные методы не являются совершенно точными: в наилучшем случае это приблизительные оценки, которые могут быть проверены только временем.
Наиболее распространенным методом планирования спроса в персонале в малых организациях является метод управленческих суждений. Согласно которому менеджеры низшего звена выносят свое суждение о динамике спроса в их подразделении, затем менеджеры высшего звена комментируют предложенное суждение и утверждают его. Возможно движение суждения по поводу спроса в персонале от менеджера высшего звена к менеджеру более низкого уровня управленческого звена.
Другой группой методов планирования спроса является статистические методы. Наиболее распространенными, простыми и дешевыми являются методы экстраполяции и индексации.
Экстраполяция подразумевает перенесение прошлых темпов изменения в численности персонала на будущее. При этом степень надежности метода обратно пропорциональна сроку прогноза. Метод индексации - это метод оценки перспективной потребности в персонале путем сопоставления динамики численности занятых в организации с определенным индексом технико-экономического показателя. Например, численность населения в определенном регионе определяет потребность в услугах здравоохранения; количество судебных преследований определяет численность милиционеров и т.п.).
Более усложненными и приемлемыми статистическими методами определения потребности в персонале являются экономико-математические модели, которые основаны на сложных корреляционных соотношениях между переменными, такими как, например, возраст оборудования, поло-возрастная структура персонала, размер получаемых финансовых инвестиций, уровень инфляции и т.п..
Наиболее распространенным методом планирования потребности в персонале на российских предприятиях является статистический метод основанный на учете таких факторов, как: а) основные факторы производственно-коммерческой деятельности типа объем производственной программы, трудоемкость единицы продукции или услуги; б) факторы, отражающие соотношение рабочих мест и численности сотрудников во времени, типа эффективный фонд рабочего времени одного сотрудника, реальный годовой фонд времени единицы оборудования; в) факторы, отражающие пространственно-временной аспект планирования численности персонала, типа текучесть кадров, сокращение персонала, профессионально-квалификационное продвижение, ввод/выбытие производственных фондов.
6.3 АНАЛИЗ И ОПИСАНИЕ РАБОТЫ
На основе анализа работы менеджер-специалист по персоналу совместно с менеджером-практиком разрабатывают описание работы. Менеджер-специалист по персоналу выступает в роли консультанта по реализации этой кадровой процедуры, он привносит свои профессиональные знания по выработке стандартного описания основных функций на конкретном рабочем месте. Менеджер-практик при разработке описания работы привносит свои знания специфики деятельности на конкретном рабочем месте.
Описание работы позволяет работодателю определиться в спектре трудовых функций, которые должен выполнять работник на конкретном рабочем месте. Однако при реализации процесса найма работодателю необходимо не только знать, что должен выполнять сотрудник, но и уметь определить способен ли претендент на данное рабочее место выполнять эти функции. В этой связи применяется традиционно при выявлении требований к кандидату на занятие вакантного рабочего места используется должностная инструкция.
Должностная инструкция - это документ, описывающий основные функции сотрудника, занимающего конкретную должность. При использовании должностной инструкции для оценки кандидатов на замещение вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять данные функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать (в дополнение к должностным инструкциям, а в последнее время, вместо них) документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности - профессиограммы, психограммы, спецификации работ.
Профессиограмма - это модифицированное описание работы, предназначенное для проведения профориентационного изучения рабочего места и использования в дальнейшей практической деятельности. Она позволяет определить круг предметных качеств продукта и средств труда, которые составляют ряд необходимых ограничений профессиональной деятельности. Она состоит из двух частей. Первая часть содержит краткое описание статуса сотрудника организации и основные требования к его деятельности, включая характеристику техники, технологии, условий труда . Вторая часть содержит краткое описание требований к уровню и профилю подготовки, к структуре и содержанию основных качеств сотрудника, необходимых для эффективного выполнения им функциональных обязанностей.
Спецификации работ (квалификационная карта)- это модифицированное описание работы, содержащее основные квалификационные характеристики (общее образование, специальное образование, специальные навыки и т.д.), которыми должен обладать сотрудник для эффективной работы на конкретном рабочем месте. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции: квалификационная карта является инструментом , облегчающим процесс отбора кандидатов. Использование квалификационной карты дает также возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем, этот метод сосредотачивается на технических, в большей мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.
Психограмма (карта компетенций) - это модифицированное описание конкретного вида работы, предназначенное для проведения психологического изучения рабочего места и использования в дальнейшей практической деятельности. Она содержит описание основных личностных характеристик сотрудника, его способности к выполнению определенных трудовых функций на конкретном рабочем месте. Подготовка карты компетенций требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника по управлению персоналом.
6.4 ВЫБОР ВАРИАНТА УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ. ВЫСВОБОЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
Главные ограничители на данном этапе - это бюджет, который организация может израсходовать на привлечение персонала, и время, которое она может потратить на поиск работника для заполнения вакантного рабочего места.
Различают следующие виды удовлетворения потребности в персонале:
1. ЧИСЛЕННАЯ ГИБКОСТЬ персонала - повышение способности организации изменять численность работников в соответствии с изменениями объемов оказываемых услуг/производимых товаров путем использования добавочных или альтернативных источников рабочей силы (неполный рабочий день, временные работники, краткосрочные контракты, найм на конкретную работу) либо путем изменения модели рабочего времени занятых работников (например: изменение числа и видов рабочих смен, переработка, гибкий график, годовой фонд рабочего времени).