5. Низкая способность формировать эффективный персонал, неспособность содействовать развитию и повышению эффективности рабочих групп в подразделении;
6. Недостаток навыков решать проблемы, отсутствие стратегии, необходимой для принятия решения;
7. Недостаток творческого подхода, отсутствие способности генерировать достаточно новые идеи и неумение их использовать 8. Отсутствие ясности в вопросах о целях своей личной и деловой жизни.
9. Неспособность в полной мере использовать свое время, энергию, неумение справляться со стрессами.
Приобретенный или заслуженный авторитет основывается на поведении руководителя. В частности:
1. Демонстрация личного примера по соблюдению действующих на предприятии правил и указаний.
2. Болеет за свое предприятие и связывает себя с его целями и контролирует их выполнение.
3. Забота о своих подчиненных и условиях их работы.
4. Правильно использует данные ему полномочия.
5. берет ответственность на себя за принимаемые решения.
6. Поддерживает и совершенствует уровень профессиональных знаний у себя и у подчиненных.
Неразрывное единство формального и приобретенного авторитета - залог успеха руководителя..
9.2 РУКОВОДСТВО ПЕРСОНАЛОМ
Каждый руководитель независимо от формы собственности и специфики деятельности предприятия выполняет ряд функций:
- функцию планирования, т.е. он определяет способы и средства достижения целей организации/подразделения;
- функцию вознаграждения, т.е. в зависимости от вклада отдельного работника в достижение целей деятельности руководитель повышает/понижает размер вознаграждения и т.п.;
- функцию носителя знаний, т.е. руководитель служит источником опыта и информации;
- функцию представительства организации/подразделения во внешних делах, т.е. руководитель участвует в качестве официального лица в переговорах, координирует все внешние и внутренние контакты;
- функцию контроля, т.е. руководитель является главным координатором деятельности организации/подразделения, делегируя полномочия и ответственность сотрудникам организации;
- функцию личного примера, т.е. руководитель служит примером поведения для подчиненных, четко демонстрируя как они должны вести себя в конкретных ситуациях.
Методы и подходы руководство персоналом очень разнообразны, но они имеют много общего. Наиболее распространенными подходами в настоящее время являются:
- руководство посредством задач;
- руководство эффективностью деятельности персонала.
Модель руководство посредством задач предполагает нацеленность руководителя на определение способов и средств координирования деятельности подчиненных. Руководитель с таким типом поведения ориентирован на задачи, стоящие перед персоналом, и основной акцент делает на функциях планирования и контроля. Он проверяет новые идеи на своих подчиненных, проясняет перед сотрудниками свою позицию и убеждается в том, что его роль понятна каждому. Такой руководитель требует, чтобы при выполнении любой задачи использовались бы стандартные методики, поддерживает определенные стандарты работы, подчеркивает важность оценки личного вклада каждого сотрудника.
Согласно Джон Хамбла руководство посредством задач - "это динамичная система, посредством которой организация стремится интегрировать свою организационную стратегию с потребностью руководителя внести свой вклад в ее реализацию". Этот подход, главным образом, концентрируется на целях организации и целях руководителя. Он сперва выясняет "что?" нужно сделать руководителю для достижения организационной цели, а затем - "как?". Он акцентрирует внимание на достижжение целей организации наилучшим способом. Он обеспечивает необходимые стимулы для более широкого участия рядовых сотрудников в управлении, для большей их мотивации в эффективной деятельности, улучшения коммуникаций в организации.
"Молитва руководителя", предложенная Дж.Хамблом наглядно интерпретирует основные принципы руководства посредством задач:
"Согласуйте со мной то, что Вы от меня ожидаете.
Предоставьте мне возможность перестроиться.
Сообщите мне о состоянии моих дел.
Помогайте, обучайте, руководите мной.
Вознаграждайте меня за мой вклад".
Реализация модели руководство посредством задач как процесс включает в себя три этапа: планирование, исполнение, анализ и оценка .
На этапе планирования решается вопрос постановки целей организации/подразделения:
1. определяется цель/организации/подразделения. Эти цели должны быть: - измеримыми; - достижимыми; - продуктивными; - ограничены временными рамками достижения; - взаимно согласованными; - определены исходя из стратегических целей; - ясными и лаконичными.
Правильно сформулированные цели позволяют решить три основные задачи: во-первых, дать возможность каждому сотруднику понять свой личный вклад в стратегические цели организации; во-вторых, нацеливать на совместную деятельность по достижению этих целей; в-третьих, улучшить мотивацию на эффективную деятельность.
2. ранжируются по важности, затратам рабочего времени основные виды деятельности в организации. На основании ранжирования определяется приоритет вида деятельности: самый высокий приоритет у того вида деятельности, у которого важность и затраты рабочего времени наибольшие. 3. определяются специфические результаты ключевых видов деятельности, задаются модели поведения , способствующие их достижению.
Модель руководство эффективностью деятельности сотрудников предполагает стимулирование персонала на принятие и выполнении поставленных целей, поддержании в организации/подразделении социально-психологической гармонии и удовлетворенности трудом. Руководитель с таким типом модели руководства ориентирован на персонал. Он проявляет заботу о подчиненных, поощряет их личную инициативу и эффективную работу, уделяет большое внимание согласию в личных взаимоотношениях сотрудников. Такой руководитель легко доступен для персонала, общителен, поощряет участие подчиненных в трудовых собраниях, постановке целей и выработке планов. Он способен передать отдельные полномочия и ответственность своим сотрудникам.
Руководство эффективностью деятельности сотрудников - это структурный, гибкий подход к улучшению эффективности организации в целом, ее подразделений и отдельных сотрудников. С точки зрения Ф.В. Кэннона, "руководство эффективностью - это процесс воздействия на человеческие ресурсы организации, способствующий руководителям в проведении стратегических и тактических перемен".
Руководство эффективностью основывается на способах реализации стратегических планов на различных организационных уровнях. Подход к руководству персонала, ориентированный на эффективность, сосредотачивается на интерпретации миссии, политики, целей и приоритетов организации в индивидуальную подотчетность, цели и планы. Иначе говоря, решается три важных вопроса:
- чего добилась организация/подразделение?сотрудник в настоящий момент;
- какие социально-экономические цели организация /подразделение /сотрудник должны быть достигнуты через n-ое количество лет;
- как организация/подразделение/сотрудник должны достичь эти стратегические цели.
Руководство эффективностью деятельности подразумевает определение миссии организации/подразделения/сотрудника
ТЕМА 10. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В СИСТЕМЕ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ
10.1 АТТЕСТАЦИЯ И РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ РАБОЧИХ МЕСТ
АТТЕСТАЦИЯ РАБОЧЕГО МЕСТА - это комплексная оценка рабочего места на соответствие его нормативным требованиям
и передовому опыту по трем направлениям:
* техническому;
* организационному;
* условиям труда и технической безопасности.
РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ рабочего места - это совокупность мероприятий, направленных на совершенствование материально-вещественных элементов рабочего места и улучшение его показателей.
Целью аттестации и рационализации рабочего места является совершенствование количественной и качественной структур рабочего места для повышения эффективности использования экономических ресурсов организации. Тем самым, рассматриваемая кадровая процедура позволяет достичь решение следующих важных коммерческо-производственных задач:
1. Ускорение роста эффективности труда за счет качественного совершенствования рабочего места, за счет сокращения применения ручного и тяжелого физического труда.
2. Повышение эффективности использования основных производственных фондов путем ликвидации излишних малоэффективных рабочих мест.
3. Улучшение условий труда на каждом рабочем месте.
4. Повышение социальной активности и квалификационного уровня работников в процессе совершенствования сложившийся системы рабочих мест.
ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ учета, аттестации и рационализации рабочих мест:
1. Организационно-методическая подготовка, предполагающая разъяснения целей и задач работы по учету и аттестации рабочих мест; формирование рабочих комиссий; размножение карт учета рабочих мест, актов аттестации.
2. Учет и аттестация рабочих мест, предполагающая составление плана организации, рабочих мест; определение числа рабочих мест, их классификацию по видам и характеру использования, занятым на них работникам; оценку технического, организационного уровней, а также условий труда и техники безопасности; анализ полученных данных.
3. Принятие решений по результатам аттестации рабочих мест:
* продолжить эксплуатацию рабочего места без изменения;
* рационализировать с целью доведения отдельных параметров до нормативного уровня;
* дозагрузить, закрепив за данным рабочим местом, операции выполнявшиеся ранее на ликвидированных в процессе аттестации рабочих местах;