Курс лекции по Теории организации (стр. 16 из 28)

Таблица 10.1. Тактические и политические приемы усиления власти

Тактика усиления власти	Политическая тактика использования власти	Тактика расширения сотрудничества
1. Работа при высокой неопределенности 2. Создание зависимости 3. Обеспечение дефицитными ресурсами 4. Работа в стратегически непредвиденных обстоятельствах	1. Создание коалиций 2. Расширение сетей 3. Контроль условий принятия решений 4. Повышение легитимности и компетентности 5. Прямое заявление	1. Создание механизмов интеграции 2. Использование личных встреч и переговоров 3. Организация межгрупповых консультаций 4. Практика ротации персонала 5. Постановка соподчиненных целей

Руководство и лидерство. Делегирование полномочий

В рамках стандартного менеджмента искусство управления подразумевает способность руководителя установить необходимые деловые и эмоциональные контакты с неформальными лидерами и направить их активность в необходимое русло.

Проблема использования категорий «руководство» и «лидерство» состоит в том, что в английском языке термины «руководитель» и «лидер» являются синонимами, в то время как в русском языке эти понятия употребляются как самостоятельные. При этом они обозначают два различных явления, которые отличаются по содержанию. Процесс управления осуществляется в основном сверху вниз с помощью манипулирования и принуждения, а лидирование развивается снизу вверх исключительно по доброй воле людей, признающих лидера. В принципе власть и лидерство имеют одинаковые формы проявления, но диапазон власти лидера может быть более широким, чем у руководителя, и не стесненным рамками полномочий и структур.

Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, на взаимодействии. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления, лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных.

Лидер представляет собой лицо, наделенное властными полномочиями в структуре неформальных взаимоотношений. Его отличия от руководителя проявляются в социальном, организационном, психологическом аспектах. (См таблицу

Таблица 10.2. Различия в функциях лидера и руководителя

Наименование функций	Лидер	Руководитель
Объект управления	Неофициальные межличностные отношения	Официальные отношения в группе
Субъект управления	Элемент микросреды	Элемент макросреды
Характер функционирования	Выявляется стихийно, на эмоциональном фоне; характеризуется нестабильностью	Назначается или избирается целенаправленно, осознанно; характеризуется стабильностью
Методы влияния	Отсутствие формальных властных полномочий, влияние основано лишь на авторитете	Определенная система санкций Наличие властных полномочий независимо от отношения членов группы
Характеристика процесса принятия решения	Более прост и непосредствен, но связан с деятельностью группы	Более сложен и опосредован различными объективными обстоятельствами
Среда деятельности	Малая группа, в которой выбирают лидера.	Малая группа и социальные системы, частью которых она является и которые с ней взаимодействуют

Роль лидера заключается, прежде всего, в умении овладеть социальными силами в коллективе, в искусстве формирования, развития и направления моральных ценностей. Неформальный лидер удовлетворяет весьма важную потребность — потребность в общении, чаще всего на горизонтальном уровне, «между собой», именно с ним можно обсудить, и осудить, и принять разумное решение. Однако специалисты отмечают, что менеджеру следует быть готовым к тому, что неформальное лидерство может и отрицательно влиять на микроклимат в коллективе, создавать нежелательную оппозицию реализуемой управленческой стратегии. В идеале хороший руководитель должен сочетать формальные и лидерские качества.

Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на решение задач.

Принципы делегирования:

- четкая линия полномочий;

- достаточность делегированных полномочий;

- абсолютная ответственность;

- паритет полномочий и ответственности;

- единоначалие;

- уровень полномочий

Как правило, делегированию подлежит: рутинная работа, специализированная деятельность, частные вопросы, подготовительная работа (проекты и т.д.), предварительная формулировка целей планов, программ, проектов по которым принимаются решения, участие в совещаниях, важные средне- и долгосрочные задачи и сферы деятельности, которые могут мотивировать сотрудников и способствовать росту их профессионального уровня.

Система и процесс принятия организационных решений.

Процесс выработки, принятия и реализации организационных решений является интегрирующим и связующим для всех компонентов внутренней среды организации, всех фаз ее жизненного цикла, для взаимодействия организации с внешней средой.

Принятие организационного решения в первом приближении определяется как выбор одной из альтернатив в соответствии с целью. При этом акцентируется внимание на том, что акт принятия решения – это, прежде всего, мыслительная деятельность руководства организации. Однако было бы опрометчивым сводить организационное решение только к процедуре мысленного выбора варианта и ограничивать круг участников. Организационные решения в большей или меньшей степени захватывают всех сотрудников организации, которые в качестве непосредственных участников обеспечивают с помощью различных технических средств и организационных форм обработку информации, выявление вариантов, выбор одного из них и последующую реализацию. Сотрудники являются теми, кто прямо иди косвенно испытывает последствия принятых решений и выражают свое отношение к ним.

Организационные решения носят системно-процессуальный характер (decision making). То есть это и определенная последовательность этапов, их организованность в соответствии с выбранной моделью процесса или стилем управления. Это и организационная система, элементами которой являются: субъекты, проблемные ситуации, организационные ресурсы (прежде всего информационные, коммуникационные, материально-технические, офисные), модели и технологии выработки, принятия решений, их реализации и оценки.

Современная организационная теория и практика обращает внимание на две парадигмы в понимании решения: решение принимает менеджер, решение принимает система с помощью менеджера.[67] Структурная схема принятия решения показывает взаимосвязь компонентов системы и весь цикл решения применительно к организации и ее внешней среде.[68]