Курс лекции по Теории организации (стр. 24 из 28)

Любая организация, вне зависимости от ее конкретного назначения, может быть описана по таким важнейшим компонентам, как: цели организации; ее функции и организационная структура; внешняя и внутренняя среда; совокупность ресурсов; нормативная и правовая основа; организационные процессы (информационные, коммуникативные, принятия решений); системы социальных и экономических отношений, организационная культура.

Профессиональная аудиторская деятельность специализирована и официально лицензируется. Вместе с тем возможна самооценка, позволяющая определить степень достижения целей и эффективность организационно-управленческой деятельности.

Если аудит выявляет имеющиеся в организации отклонения от принятых образцов и рекомендует (предписывает) определенные меры по их устранению, то диагностика обращает внимание на причины этих отклонений, то есть проблемы, которые могут вызвать организационные патологии.

Организационные аудит и диагностика связаны с использованием ряда методов и процедур, позволяющих получить достоверную информацию. Методами, которые используются при проведении аудита и диагностики являются: изучение документов, характеризующих внутреннюю и внешнюю среду организации, анкетирование и интервьюирование персонала и прежде всего управленческих работников, коллективная диагностика, проводящаяся в процессе обучения и консалтинга; различные виды анализа полученной первичной информации.

Полученная информация о состоянии дел в организации, о существующих целевых ориентирах и ценностных предпочтениях, о подходах к системам управления и требований к ним позволяет уточнить предметную область проектирования:

- лучше понять организацию и определить к какому классу она относится;

- доводить организационное проектирование до такого уровня, при котором обеспечивается четкость распределения обязанностей руководителей и исполнителей (появляется возможность компьютеризации);

- при проектировании систем управления (СУ) четко фиксировать, кто и что делает в СУ, кто за что отвечает (персональная ответственность).

При этом необходима информационная проработка системы на уровне управленческих решений; исследование и проектирование должно быть непрерывным процессом (формирование и работа проектных групп по решению проблем); должна существовать четкая документация, регламентирующая деятельность организации.

Разработка организационных проектов.

Проектирование организационной подсистемы управления связано с определением типа департаментализации и распределением полномочий и ответственности в аппарате управления. При выборе конкретной структуры управления при проектировании можно основываться на основных вариантах ее построения: функциональном, продуктовом, гибридном, матричном. Одной из возможных моделей СУ является представление ее в виде взаимосвязи подсистем управления: технологической, информационной (документационной), социально-экономической, организационной и нормативной.

Организации проектируют свои структуры с целью разделения, а затем координации работ внутри подразделений и между ними с помощью четырех различных структурных элементов: должности, надстройки, горизонтальных связей и системы принятия решений.

Формирование должности: отдельные должности можно вводить на основе специализации работ, формализации поведения (официальные должностные характеристики, рабочие инструкции, общие положения), а также обучения и инструктажа (в результате чего индивиды постигают навыки, которые они используют по собственному разумению).

При формировании надстроек различные должности координируют свои усилия в рамках подразделений. При этом учитываются критерии: специальные (профессиональные - инженеры, социальные работники), функции (милиция, военнослужащие), время работы (ночная смена, дневная смена), продукция, клиенты или место (федеральное или региональное).

Проектирование основных операций и процедур процессов управления. Системная связь между функциями управления определяется составом процедур, которые воспроизводят основные операции, направленные на обеспечение и обслуживание технологического процесса. При разработке процедур важное значение придается установлению взаимодействия между подразделениями. Когда взаимодействия установлены (определены «входы» и «выходы» по каждому подразделению), это соответственно должно быть документировано в процедурах и СПТ (стандартах предприятия). Процедуры включают: системные документы (стандарты, в которых излагаются общие функции); процедуры (детализация способа осуществления деятельности или процесса); действия (описание контроля исполнения процедуры).

Например, проектирование подсистемы организации труда и управления персоналом опирается на современную концепцию управления персоналом, которая включает как принципы и методы административного управления, так и теорию человеческих отношений, принципы мотивации и всестороннего развития личности. Предметом проектирования могут стать: разработка кадровой стратегии; методики подбора и оценки персонала исходя из философии организации; технологии расстановки и обучения персонала; положения о поощрении коллективных усилий, направленных на развитие организации (например, участие сотрудников в проектировании своих рабочих мест); положения о стимулировании сотрудников с учетом результатов конкретной деятельности; разработка положения о работе конфликтной комиссии и др.

К оценочным критериям организационных проектов обычно относят принципы управления:

- соотношение между централизацией и децентрализацией;

- объем контрольных функций, установленный для каждого уровня управления;

- анализ и оценка аппарата управления (количество сотрудников, наличие элементов дублирования, распределение полномочий и ответственности);

- анализ функций управления (способы и технология принятия управленческих решений, принципы и методы мотивирования работников);

- оценка хозяйственной деятельности (изменение технологии, углубление межфирменного сотрудничества, внедрение инноваций) и т.п.

В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины слишком медленного повышения эффективности управления при реализации проекта.

Тема 15. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

И ЕЕ ОЦЕНКА

Компоненты организационной деятельности и модели эффективности

Разновидности организационной эффективности

Управление эффективностью организации

Оценка организационной эффективности

Компоненты организационной деятельности и модели эффективности.

Уже при первом подходе к организационной эффективности можно выявить ее сложный характер.

В общем виде эффективность понимается как:

- возможность достижения результата;

- значимость получения результата для тех, кому он предназначен;

- отношение значимости этого результата к количеству усилий, потраченных на его достижение;

- степень достижения целей организации.

Специальные исследования данной комплексной характеристики организационной деятельности позволяют выявить несколько моделей эффективности: системно-ресурсную; целевую; модель удовлетворенности участника; комплексную; модель, содержащую противоречия (Р.Х. Холл, 1972; 2001)[97]. Особенности этих моделей эффективности тесно связаны с основными компонентами организационной деятельности. Последняя может быть представлена в виде совокупности процессов, преобразующих факторы деятельности в продукты и результаты. Взаимосвязь компонентов деятельности и моделей эффективности не является жесткой, но дает возможность увидеть те основания, на которых формируются разнообразие взглядов на эффективность (см.: Схема )[98].

Схема 1. Организационная деятельность и модели эффективности.

Факторы деятельности – это ресурсы, вовлеченные в процесс деятельности (труд работников организации; информация; материально-технические, финансовые и другие ресурсы, экстра-труд руководителей). Модель эффективности, определяющая способность организации эксплуатировать свою окружающую среду для приобретения редких и ценных ресурсов с целью поддержания своего функционирования, получила название системно-ресурсная. Эта модель основана на анализе соотношения “организация – окружающая среда”, и используется тогда, когда другие показатели, говорящие о работе организации трудно получить. Но в системно-ресурсной модели не учитывается связь деятельности организации с нуждами потребителей.

Процессы деятельности – работа, осуществляемая сотрудниками организации по производству продуктов или услуг (производственные и обеспечивающие производство функции). Подход, в котором оценивается эффективность внутренних процессов организации, представлен в комплексной модели эффективности и в модели удовлетворенности участников. Комплексная модель рассматривает эффективность как интегральную и структурированную характеристику деятельности организации. Она включает в себя оценку экономичности, действенности, производительности, качества продукта или услуги, результативности, прибыльности, качества трудовой жизни и внедрения новшеств. Модель удовлетворенности участников опирается на индивидуальные или групповые оценки сотрудников по поводу качества деятельности организации (условий труда и качества внутриорганизационных продуктов и услуг).