Теоретические основы менеджмента 3 (стр. 12 из 15)

Менее всех удовлетворен работой сотрудник 3 (51 балл). Больше всех работа устраивает сотрудника 1 (20 баллов).

По таблице видно, что сотрудник №2,4,5 недовольны заработной платой в сравнении что за такую работу платят на других предприятиях. В данном случае руководителю необходимо сравнить средний уровень заработной платы. Однако покидать данное место работы не желает ни кто так как. Данная ситуация объясняется тем что ОАО «Трубодеталь» предоставляет льготы (медицинское обслуживание, путевки в санатории и на базу отдыха). Так же на предоставляет работникам премии за выслугу лет (даже если работник проработал 1 год), за отличную работу и т.д. В данном случае руководителю следует пересмотреть оклады и скорректировать их на величину несоответствия рыночной стоимости профессии.

Сотрудники №2,3 недовольны продвижением по служебной лестнице. Возможно объяснение проблемы – молодость и неопытность сотрудников. В данном случае наиболее эффективным мотиватором для данных сотрудников может стать:

- Обещание руководителя повысить (возможно, внутри группы) за отличную работу в течении определенного времени.

- Повышение квалификации (обучение)

- Похвала публичная (для повышения уровня авторитета внутри группы)

Сотрудник №3, можно отметить, что его крайне не устраивают физические условия труда (при личном контакте он сообщил, что не может найти компромисс с коллегами по вопросу комнатной температуры в кабинете). Возможно, он не может влиться в коллектив из-за чего возникают неудовлетворенность слаженностью работы (аналогичная неудовлетворенность у сотрудника №6). Так как специалист молод и только начинает свою карьеру, то на данном этапе возникают разногласия с руководителем, его постоянно поправляют, объясняют ошибки. Но он творческий, амбициозный, и готов вносить новые идеи, однако пока не заработается авторитет и определенный опыт работы в данной сфере его мысли и новые идеи могут быть не услышаны. Что необходимо сделать:

- Уменьшить давление со стороны руководителя

- Дать возможность (в легких вопросах) самому принимать решения

- Предоставит возможность высказывать свои идеи

- Предоставить наставника

- Участие в корпоративных мероприятиях

Сотрудник №5 неудовлетворен стилем руководства. Возможно, данная ситуация связана с тем, что распределение работ происходит не одинаково и один сотрудник вынужден выполнять работ больше нежели другой аналогичной должности. Поэтому сотрудники оказываются, загружены не только своей работой, но и чужой (возможно даже руководителя).

Анализируя ответы руководителя, можно заметить, что он неудовлетворен слаженностью действий сослуживцев между собой. Данная ситуация объясняется тем что достаточно много ярких личностей в одном коллективе. Возможно, каждый старается преуспеть в большей степени, чем другой. Однако разногласий в работе у сотрудников нет.

Оценивая результаты в общем, можно заметить, что всех их вполне устраивает предлагаемая работа.

Вывод

На основании проведенных тестов выяснилось, что большинство работников яркие творческие личности, требующие соответствующего отношения к себе как в коллективе, так и с руководством. Достаточное количество сотрудников недовольны материальным положение, что может обуславливаться надвигающимся кризисом и возможно несоответствие рыночным расценкам профессий.

После каждого проведенного теста предоставлены рекомендации для определенного сотрудника в соответствии с его возрастом, характером, харизмой, национальностью и т.д.

7 ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА

Искусству быть лидером нельзя научить,
ему можно только научиться.

(Гарольд Дженин)

7.1 Тест №5. «Лидерство»

Китайский философ Лао Цзы писал: "Лидер действует наилучшим образом тогда, когда люди едва сознают, что он существует... Когда... работа будет выполнена,.. цель достигнута, все они скажут: «Мы сделали это сами»" (процитировано у Hughes, Ginnett & Curphy, 1966, стр. 61). В настоящее время некоторые специалисты в вопросах лидерства связывают успех лидерства со способностью вырастить последователей, которые фактически не нуждаются в лидерах. Эта идея, как показывает цитата из Лао Цзы, не нова, но ее приложение к лидерству в современных организациях являет собой заметный отход от магистральной теории лидерства.

Действия индивида, который направляет, координирует и контролирует работу других, будучи для этого выбран, назначен или признан в качестве такового самой группой. Определений категории "лидерства" почти так же много, как ее исследователей. Лидерство как социальное явление присутствует во всех культурах. Более того, качество лидерства часто определяет судьбу группы или организации. К тому же в лидере почти всегда возникает необходимость, когда работу невозможно выполнить в одиночку.

Большинство людей напрямую связывают способность руководить со свойствами личности. Точка зрения разделяющих это мнение теоретиков заключается в том, что "великие люди" становятся лидерами вследствие своих выдающихся способностей и качеств. Поиск набора лидерских качеств составлял цель большинства исследований до работы Стогдилла, который обобщил более ранние изыскания, но так и не смог найти единственное качество, выделяющее человека как лидера независимо от обстоятельств, в которых он находится. Безуспешные поиски Стогдилла повлекли за собой переход от исследований черт характера лидеров к рассмотрению особенностей поведения, присущего успешным лидерам. Подоплекой этого было стремление, определив модели лидерского поведения, затем обучать руководителей ими пользоваться.

Для проведения исследования были отобраны: 1 руководитель – директор по экономике и финансам; 3 ведущих менеджера; 2 специалиста

Результаты тестирований сотрудников по тесту «Лидерство» представлены в приложении.

Ниже приведен анализ результатов для каждого члена группы.

Руководитель

Таблица 9 - Результаты теста «Лидерство» для руководителя

Самооценка	Средний балл по группе
Сумма	164	147

Как видно из таблицы самооценка руководителя превышает средний балл, который поставили его коллеги. Результаты теста представлены на рисунке 15.

Рисунок 15 - Результаты теста «Лидерство» для руководителя

По графику видно, что руководитель ведет себя несколько высокомерно и самоуверенно. Он считает себя таковым, но в какой-то мере не отвечает своим действиям. Это свойственно многим руководителям, потому что им необходимо быть на шаг вперед своих коллег, быть более сдержанным, красноречивым и т.д. Он ставит свои оценки выше своих возможностей и это представляется его целью к чему он должен стремиться, в частности:

·верность слову;

·умение понимать других;

·уважение человека;

·стремление помочь людям;

·склонность к самообслуживанию.

·стремление к роскоши.

Последнее стремление следует либо понижать, либо продолжать скрывать от коллег.

Положительные стороны, такие как: сдержанность, постоянство в поведении не стоит принижать, а давать им наиболее адекватную оценку.

Сотрудник 1

Таблица 9 - Результаты теста «Лидерство» для сотрудника 1

Самооценка	Средний балл по группе
Сумма	163	149

Такие же результаты представил сотрудник 1 в сравнении с результатами руководителя (отражены на рисунке 16).

Рисунок 16 - Результаты теста «Лидерство» для сотрудника 1

Для него характерна излишне повышенная самооценка. В нем присутствует больше эгоистичности, чем проявления честности. Таким людям необходимо над собой работать, чтобы достичь желаемого восприятия окружающими: благородства, честности, умения понимать других, уважения людей, гуманизма и т.д.

Сотрудник 2

Таблица 9 - Результаты теста «Лидерство» для сотрудника 2

Самооценка	Средний балл по группе
Сумма	160	161

Как видно из таблицы в целом самооценка сотрудника 2 вполне адекватна той, которую ему поставили коллеги.

Рисунок 17 - Результаты теста «Лидерство» для сотрудника 2

Из графика видно, что сотрудник достоин считаться руководителем. Он отвечает своим возможностям и требованиям. Он стремиться держать свое слово и быть верным себе.

Сотрудник 3

Таблица 9 - Результаты теста «Лидерство» для сотрудника 3

Самооценка	Средний балл по группе
Сумма	160	148

Из таблицы видно, что сотрудник завышает свои возможности.

Рисунок 18 - Результаты теста «Лидерство» для сотрудника 3

Чем выше самооценка у сотрудников, тем хуже они реагируют на ситуацию, тем ниже их реактивность. Лидеры с высокой самооценкой менее зависимы от внешних обстоятельств, они имеют более стабильные внутренние стандарты, на которых они основывают свою самооценку.