Теоретические основы менеджмента 3 (стр. 8 из 15)

Специализированные подразделения обладают многими достоинствами. Они способны быстро реагировать на изменения, потому что не должны координировать свою деятельность с другими подразделениями, что делает организацию более гибкой. Подобная структура способствует улучшению обслуживания потребителей, так как каждое подразделение занимается ограниченным кругом товаров, потребителей или географических регионов. В такой структуре руководителям верхних уровней легче сосредоточиться на комплексных проблемах, а начинающие менеджеры приобретают более широкий профессиональный опыт (поскольку имеют возможность испробовать себя в выполнении различных функций в своем подразделении).

Но подразделение по ТИПУ СПЕЦИАЛИЗАЦИИ имеет и свои недостатки. Оно может привести к дублированию ресурсов в разных структурных единицах, увеличивая тем самым величину издержек. Кроме того, координация между подразделениями может оказаться слишком слабой: работники отдельных подразделений порой слишком сильно концентрируются на узких целях своего подразделения и забывают о конечной цели организации. И наконец, может возникнуть ситуация, когда подразделения начнут конкурировать друг с другом за работников, денежные средства и другие ресурсы, а такое соперничество способно нанести ущерб организации в целом.

5. Регламентация

Регламентация труда означает установление и строгое соблюдение определенных правил, инструкций, нормативов, основанных на объективных закономерностях. От используемых методов и от организации труда руководителя во многом зависит успех всей работы по совершенствованию управления. Когда мало внимания уделяется изучению и применению научных принципов организации труда, их заменяют эмпирически найденными, в которых удачные приемы соседствуют с неэффективными методами. В коллективе трудно наладить эффективную работу, когда руководитель и его подчиненные не обладают современными приемами и методами работы. Устаревшие методы работы и неэффективный индивидуальный рабочий стиль превращают данный коллектив в наиболее слабое звено системы управления. Из общего круга вопросов организации труда руководителя особое значение имеют планирование и распределение рабочего времени руководителя. Планирование труда руководителя осуществляется в форме разработки плана работы на определенный период времени либо путем формирования планов выполнения конкретных работ и мероприятий. Типовыми составляющими труда руководителя, учитываемыми при установлении распорядка работы, являются: постановка целей (определение цели, ситуационный анализ, формулирование цели); планирование работы (подготовка к реализации поставленной цели, рациональное распределение рабочего времени, поиск путей сокращения сроков исполнения решаемых задач); установление приоритетности задач, мероприятий, намеченных к исполнению; осуществление контрольных функций (анализ данных о ходе выполнения заданий, контроль достижения поставленных целей); информация и коммуникация (организация и проведение совещаний, рациональное ведение корреспонденции, управление потоком посетителей).

Так на предприятии существуют жесткие инструкции для работников низшего звена, а для сотрудников высшего звена предоставляется возможность гибкости и инициативы.

6. Единоначалие

В ОАО Трубодеталь присутствует единоначалие сотрудников высшего звена к своим подчиненным. организации управления, при которой глава фирмы, компании, организации правомочен принимать юридически обязательные решения для всех работников, занятых в данных фирмах и организациях.

Двойное подчинение обычно возникает при совмещении деятельности сотрудника на двух должностях в одной компании, причем эти должности могут быть как в штатных расписаниях разных подразделений, так и в рамках одного отдела.

Первая ситуация характерна в основном для компаний с линейной организационной структурой. Специалисту предлагается так называемое «внутренне совмещение». Например, бухгалтеру, обладающему необходимыми дополнительными знаниями и навыками, может быть, предложено совмещать основную работу в своем подразделении с работой экономиста в финансово-учетном отделе.

Вторая ситуация больше свойственна компаниям с матричной структурой управления, когда для выполнения определенного проекта образуется рабочая группа, включающая в себя сотрудников разных отделов. При этом каждый сотрудник подчиняется одновременно и руководителю своего функционального подразделения, и руководителю проекта.

В каждой из таких ситуаций теряется принцип единоначалия, сотрудник попадает в двойное подчинение, которое может нести в себе как плюсы, так и минусы для каждой из сторон треугольника. Положительные для сотрудника стороны вполне понятны: расширение полномочий, дополнительный заработок, возможность реализоваться в новом виде деятельности. Обратная сторона медали, к сожалению, изначально бывает не так очевидна, поэтому нужно ясно представлять себе, чем она может быть чревата.

Самой распространенной проблемой двойного подчинения является несогласованность руководителей в постановке задач подчиненному. Нередко каждый из них стремится использовать работника в большей степени, чем коллега, искренне полагая, что именно его задачи являются для подчиненного приоритетными. Для того, чтобы справиться со всеми делами, щедро нагруженными на него с двух сторон, подчиненному зачастую приходится трудиться после окончания рабочего дня, выходить на работу в выходные. При этом компенсировать переработки ни один из начальников, как правило, не спешит.

Ситуацию может обострять банальная борьба двух руководителей за власть и авторитет среди подчиненных. Сотрудник в таком случае становится слугой двух господ, часто забывая, что при конфронтации двух руководителей ни в коем случае нельзя демонстративно становиться на сторону одного из них. Этим можно еще более усугубить конфликт и нажить себе врага в лице второго начальника. Гораздо правильнее будет держать нейтралитет.

В таком случае ОАО Трубодеталь ограничилось одним исполнительным органом в лице генерального директора, котрый представляет единоначалие для все организации.

В результате мы построили континуум бухгалтерского отдела по всем использованным характеристикам:

Большой объем управления		Малый объем управления
Вертикальная организация		Горизонтальная организация
Централизация		Децентрализация
Узкая специализация		Отсутствие специализации
Строгая регламентация		Слабая регламентация
Единоначалие		Множественное подчинение
Хорошо налаженные коммуникации		Плохо налаженные коммуникации

Выводы и рекомендации

·еще больше децентрализовать процесс принятия решений и делегировать полномочия, чтобы ускорить принятие решения, усилить мотивацию исполнителей и их приверженность организации;

·ослабить специализацию, чтобы предоставить работникам возможности роста и повысить их ответственность за порученное дело (расширение позволит владеть ситуацией полностью, со всех сторон);

·установить порядок, согласно которому у каждого подчиненного будет только один начальник (каждый должен понимать ответственность, возложенную на него).

Наладить коммуникации для доведения своевременной и качественной информации до своих работников.

5.3. Характеристика коллектива

Таблица 5.1 - Характеристика коллектива

Сотрудник	Должность	Стаж в отделе, лет	Возраст, лет	Пол
Краева Галина Ивановна	Главный Бухгалтер	10	50	Ж
Лопатина Елена Николаевна	Бухгалтер 2 категории	23	46	Ж
Усова Олеся Валерьевна	Бухгалтер 2 категории	2	25	Ж
Морозова Ольга Петровна	Бухгалтер 2 категории	10	50	Ж
Собещанская Любовь Николаевна	Бухгалтер 2 категории	20	45	Ж
Каланда Валентина Петровна	Бухгалтер 1 категории	13	48	Ж
Ячменникова Алла Валерьевна	Бухгалтер	6	28	Ж

5.4 Симптомы структурных недостатков

Анализ структурных недостатков выполнен с использованием опросного листа симптомов структурных недостатков, предложенных Джоном Чайлдом (JohnChild) в 1984 году и приведенным в приложении 2.