Организация системы гарантийного и сервисного обслуживания как стратегическое направление предпр (стр. 3 из 8)

Основными конкурентами для ЗАО «Росинвест» являются:

• ЗАО «УралГеомаш», занимаемая доля рынка-22%
• ООО «АСМ Ресурс», занимаемая доля рынка-13%
• ЗАО «Уральская марка», занимаемая доля рынка-19%
• ООО «Агро Снабсервис», занимаемая доля рынка-31%

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми

конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на

одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы,

которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий

продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное

влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к

торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны

вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе

именно им.

Конкуренты стимулируют работу предприятия, подталкивают на дальнейшее развитие. Предприятие стремится внедрить НОУ-ХАУ для привлечения потребителей.

С другой стороны, давление конкурентов может привести к потери клиентов, а, следовательно, к уменьшению прибыли. Наличие конкурентов не дает возможности повысить цену на предлагаемые товары и услуги.

ЗАО «УралГеомаш» постоянно обновляет свою технику и в ряде направлений находится на передовых позициях. На сегодняшний день в модельном ряду предприятия 6 базовых моделей бульдозеров. Большинство моделей не имеют аналогов по тяговому классу в отечественном производстве.

Вторым крупным игроком на уральском рынке является ООО «Агро Снабсервис». ЗАО «Торговый дом «АГРО СНАБСЕРВИС» тесно сотрудничает более чем со 100 предприятиями России. С 2007 года выпускает тракторы Т-10, Т-12 и бульдозеры на данной базе всех модификаций.

Для выживания предприятие должно следовать методам конкуренции:

Основным методом является гибкая ценовая политика, минимизация неожиданных простоев техники, ведение контроля над каждым проданным изделием, за осуществлением сервисных работ.

Угроза со стороны товаров-заменителей

Основным фактором, определяющим насколько близко находится товар-заместитель к оригинальному товару, является сравнение соотношений цена/качество для оригинального товара и товара-заменителя. Чем более схожи эти характеристики, тем больше склонность покупателя к переключению на товар-заменитель.

В целом у предприятия нет такой угрозы, но на сегодняшний день появляется опасность вытеснения отечественного товара китайским аналогом, который не уступает качеству товара нашего предприятия и выигрывает в цене. Китайцы всего за четыре года присутствия на российском рынке основательно потеснили конкурентов. Сегмент бульдозеров наряду с сегментами фронтальных погрузчиков, автогрейдеров, мобильных кранов и катков стал лакомым куском для производителей из КНР. В указанных сегментах они чувствуют себя вольготно, имея 20-65%-ную долю импорта новых машин. По бульдозерам за китайцами в 2008 году было 35%, на 3% больше, чем в 2007 году. Бренд №1 в этой категории – Shantui, за которым четвертая часть импорта новых машин. За последние два года значительно выросла доля Shehwa. У PengPu просматриваются тоже неплохие перспективы. По своим параметрам, в первую очередь ценовым, китайские бульдозеры составляют конкуренцию технике российского производства.

У этих бульдозеров есть весомые преимущества перед техникой отечественного производства:

• Все бульдозеры разработаны на основе технологии Komatsu
• Система управления передачей и ходом объединены в один рычаг
• GPS-системы
• Кинематические схемы управления отвалом

Поэтому предприятие должно всегда стремиться к поставке более современной технике и изучать рынки иностранных производителей. Но существующее повышение таможенных пошлин приводит к снижению ввоза в Россию импортных бульдозеров.

Угроза появления на рынке новых игроков (конкурентов)

Угроза новых участников на рынке достаточно низкая, т.к. на данный момент в стране существует нестабильное экономическое положение. Сложно развернуться не только новым игрокам, но и старым приходится «сворачиваться», сокращая штат и число филиалов (так, например, ЗАО «Уральская марка» ликвидирует 2 своих филиала).

Но о новых игроках всегда нужно помнить и заранее создавать барьеры на пути

вхождения потенциальных пришельцев.

Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

На данном предприятии постоянно идет отслеживание всех процессов на данном сегменте рынка. Руководство стремится изучить все возможные каналы распределения, почти каждый открываются новые филиалы, что не дает новым игрокам выходить на лидирующие позиции.

В целом всю внешнюю среду можно охарактеризовать следующим образом:

Существует взаимосвязь факторов среды или сила воздействия, с которой изменение одного фактора будет действовать на другие.

Среда представлена большим количеством разнообразных факторов, влияющих на организацию, что показывает ее сложность.

Среда характеризуется большой степенью изменчивости или подвижности.

Данная среда как помогает, так и препятствует достижению целей, но в основном воздействие внешних факторов благотворно влияет на развитие фирмы.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения данного предприятия для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешней среды. А для этого необходима разработка и осуществление комплексного анализа с учетом индивидуальных особенностей предприятия при соответствующим кадровом, финансовым и техническом обеспечении. Также следует уделять особое внимание угрозам, связанным со стороны товаров-заменителей. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

2.2. Анализ внутренней среды организации

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Срезы внутренней среды

Кадровыйсрез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

• Наем
• Обучение
• Продвижение кадров

На предприятии действует открытая кадровая политика, т.е. компания готова принять любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией без учета опыта работы в данной или аналогичной фирме.

Текучесть кадров невысокая. Около 60% человек работают с момента основания организации. Уровень квалификации и образования сотрудников, достаточно высокий.

Взаимоотношения между управленцами и персоналом ровные. Моральный климат можно назвать благоприятным. Взаимоотношения между персоналом одного уровня дружественные, что полезно во время акклиматизации новых сотрудников и способствует скорейшему вовлечению в работу.

В управлении доминирует демократический стиль управления, который предполагает делегирование руководителем части своих полномочий подчиненным и принятие решений на коллегиальной основе.

Средняя заработная плата – 10.000 рублей.

Каждый год проводятся курсы повышения квалификации.

Мотивационная система развита слаба.

Сильные стороны:

• Высокая квалификация сотрудников
• Сплоченность коллектива
• Низкая текучесть кадров

Слабые стороны:

• Отсутствие системы мотивации
• Невысокая заработная плата

Организационный срез включает:

• Анализ организационной структуры на соответствие целям и задачам предприятия
• Имеющаяся иерархия подчиненности

На предприятии классическая линейно-функциональная организационная структура

Финансовая функция – за выполнение этой функции ответственен бухгалтер. Перечень функций бухгалтера выглядит следующим образом:

· Управление источниками привлечения средств

· Разработка и реализация налоговой политики компании (оптимизация налогообложения)

· Планирование, учет и координация деятельности предприятия

· Обеспечение экономической безопасности компании

На директора по общим вопросам возлагаются следующие

функции:

• Участие в заключении хозяйственных договоров предприятия и
• контроль за их своевременными и точным исполнением.
• Принятие мер по расширению хозяйственных связей предприятия.
• Контроль за сохранностью имущества предприятия.
• Обеспечение здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей, контроль за соблюдением ими требований законодательных
• и нормативных правовых актов по охране труда.

Функции директора по продажам: