37 Управление изменениями в организации
Основные принципы управления изменениями.
1. Осуществляйте только необходимые и полезные изменения.2. Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.3. Проводите эволюционные преобразования.4. Вырабатывайте адекватное действие для противодействия каждому источнику сопротивления.5. Вовлекайте в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление.
6. Проводимые изменения должны быть выгодны работникам. 7. Рассматривайте процесс изменений в организации как долгосрочный, уделяйте особое внимание стадиям «размораживания» и «замораживания». 8. Идентифицируйте проблемы, которые не удалось устранить в процессе изменений.
Модель управления организационными изменениями Л. Гейнера. На первом этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению. На втором — руководство должно сделать четкий анализ проблем организации. На третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Необходим процесс делегирования. На четвертое — необходимо стараться найти новые решения, получить поддержку у сотрудников. На пятом этапе необходимо с помощью различных экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. На шестом — необходимо должным образом мотивировать людей, для ими проводимых изменений.
Решающую роль в инициировании и осуществлении изменений играют руководители. Важное значение имеет стиль проведения изменений. Практически каждое организационное изменение встречает сопротивление. Носителями сопротивлений являются люди. Формы сопротивления: логические, рациональные возражения; психологические, эмоциональные установки; социологические факторы, групповые интересы. Разработаны и достаточно успешно применяются методы преодоления сопротивления изменениям. Многие из них базируются на модели К. Левина «Анализ поля сил», где происходит анализ факторов, действующих «за» и «против» изменений, а затем выявляется сравнительная сила этих факторов.
Внедрение нововведений, преодоление сопротивления часто сопровождается усилением стрессовых состояний индивида. Стресс — состояние общего напряжения организма, возникающее по различным причинам. Наряду со стрессом на рабочем месте возможен и так называемый организационный стресс, когда организация попадает в полосу затяжного кризиса и становится неэффективной по многим параметрам. К такой организации практически неприменимы те управленческие воздействия, которые бывают эффективными по отношению к организациям, находящимся в обычном состоянии.
38 Межличностная перцепция. Ошибки восприятия.
Восприятие (перцепция) — познавательный процесс, формирующий субъективную картину мира. Это психический процесс, заключающийся в отражении предмета или явления в целом при его непосредственном воздействии на органы чувств.
ВОСПРИЯТИЕ МЕЖЛИЧНОСТНОЕ – восприятие, понимание и оценка человека человеком.
– не столько восприятие качеств человека, сколько восприятие его во взаимоотношениях с другими людьми (восприятие предпочтений в группе, структуры группы и пр.). механизмы восприятия межличностного следующие:
1) идентификация – понимание и интерпретация другого человека путем отождествления себя с ним;
2) рефлексия социально-психологическая – понимание другого путем размышления за него;
3) эмпатия – понимание другого человека путем эмоционального вчувствования в его переживания;
4) стереотипизация – восприятие и оценка другого путем распространения на него характеристик некоей группы социальной и пр.
Эффекты стереотипизации :- Галоэффект (эффект ореола, эффект нимба или рога) — общее благоприятное или неблагоприятное мнение о человеке переносится на его неизвестные черты.
Эффекты последовательности :- (эффект первого впечатления,— первая информация переоценивается по отношению к последующей.
- Эффект новизны — новой информации о неожиданном поведении хорошо знакомого, близкого человека придаётся большее значение, чем всей информации, полученной о нём ранее.
· Эффект роли — поведение, опред. ролевыми функциями, принимается за личностную особенность.
· Эффект присутствия — чем лучше чел. чем-то владеет, тем лучше он делает это на глазах у окружающих, чем в одиночестве.
· Эффект авансирования — к разочарованию приводит отсутствие приписываемых ранее несуществующих достоинств.
· Эффект снисходительности — руководитель гипертрофирует позитивные черты подчинённых и недооценивает негативные
· Эффект гипервзыскательности — руководитель гипертрофирует негативные черты подчинённых и недооценивает позитивные
· Эф. физиогномической редукции вывод о присутствии псих. хар-ки делается на основе внешности.
· Эффект красоты — внешне более привлека. человеку приписывается больше положительных черт.
· Эффект ожидания — ожидая от человека определённой реакции, мы провоцируем его на неё.
· Внутригрупповой фаворитизм — «свои» кажутся лучше.
· Презумпция взаимности — чел.считает, что «другой» отн. к нему так, как он относится к «другому».
· Феномен предположения о сходстве — человек считает, что «свои» относятся к остальным людям так же, как он.
· Эффект проекции — человек исходит из того, что другие обладают такими же качествами, как он.
· Феномен игнорирования информационной ценности неслучившегося — информация о том, что могло бы произойти, но не произошло игнорируется.
Первое впечатление может способствовать более быстрому и легкому вхождению в организационное окружение и ускоренному установлению нормального взаимодействия между человеком и окружением. Поэтому для нового члена организации очень важно правильно провести свой первый контакт с организацией. Окружению и особенно руководству, в свою очередь, не следует сильно полагаться на первое впечатление, так как оно может сформировать неверный образ и породить неоправданные ожидания.
Стереотипизация, обобщение, приписывание другим черт, желаний и настроений, им не присущих, следование первому впечатлению и тому подобные формы восприятия могут порождать множество проблем, трудностей и ошибок в организационном поведении и вызывать предубеждения, которые могут отрицательно сказываться на многих организационных процессах, в частности на найме, продвижении по службе, вознаграждении и увольнении работников. Поэтому желательно, чтобы как можно большее количество людей в организации знали об этом и старались по возможности учитывать это, критически относясь к своему восприятию. Особенно важно это для руководящего состава. Естественно, абсолютно верного и свободного от влияния личностных черт человека восприятия нет и не может быть в принципе. Однако это не означает, что люди не должны стремиться более объективно воспринимать реальность и пытаться понять особенности и характерные черты присущего им восприятия окружения для того, чтобы сознательно корректировать воспринятую ими информацию
38 методики подбора персонала
Отбор персонала преследует определенную цель — идентифицировать и нанять людей, обладающих знаниями, навыками и способностями успешно выполнить работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше, чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем кандидатам, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы. Попытка выявить совместимость проявляется в стремлении нанять людей с системой ценностей, идентичной организационным.
Одновременно в процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации. На основе этой информации, если кандидат выяснит, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, то он сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе на получение данного места. Отбор в этой связи решает двоякую задачу: с одной стороны, помогает кандидатам выявить, соответствуют ли они требованиям организации и, с другой стороны, организация получает возможность отсеять тех кандидатов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности. Так, например, эффективная процедура отбора кадидатов существует в компании «Ргос1ег & ОатЫе», в которой применяется многоступенчатая система интервью.
39 методики подбора персонала
Отбор персонала преследует определенную цель — идентифицировать и нанять людей, обладающих знаниями, навыками и способностями успешно выполнить работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше, чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем кандидатам, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы. Попытка выявить совместимость проявляется в стремлении нанять людей с системой ценностей, идентичной организационным.