Даже если компания не обладает выдающейся компетентностью (многие ею не обладают), то она все равно должна строить стратегию в соответствии со своим конкретным опытом и располагаемыми ресурсами. Не имеет смысла разрабатывать такой стратегический план, который не может быть выполнен с использованием имеющихся квалификаций и ресурсов.
· Личные амбиции, философия бизнеса и этические принципы руководителей.
Руководители не могут объективно оценить, какому стратегическому курсу необходимо следовать. На их оценки часто оказывает влияние их собственное видение того, как должна конкурировать компания, какую позицию она должна занимать, какой имидж и репутацию должна иметь. Случайные наблюдения и систематические исследования показывают, что личные амбиции и ценности, деловая философия, отношение к риску и этические принципы руководителей оказывают огромное влияние на стратегию[1]. Иногда влияние личных ценностей, опыта и эмоций руководителя бывает осознанным и преднамеренным, в других случаях оно может быть непроизвольным. Как сказал один из специалистов, объясняя влияние личных факторов на стратегию: «Люди должны вкладывать в это дело всю свою душу»[2].
Отношение к риску также оказывает значительное влияние на стратегию. Не любящие риска руководители склоняются к «консервативным» стратегиям, минимизирующим последующий риск, приносящим быструю отдачу и создающим краткосрочные прибыли. Склонные к риску руководители выбирают оппортунические стратегии, при которых рискованные действия могут дать высокую отдачу в долгосрочном плане.
Личные ценности руководителей также влияют на этические качества стратегии компании. Руководители с прочными этическими убеждениями прилагают все усилия для того, чтобы их компании соблюдали строгий этический кодекс во всех аспектах бизнеса. Они энергично возражают против такой практики, как дача и получение взяток, очернение продукции конкурентов и приобретение влияния с помощью политических пожертвований.
· Влияние на стратегию разделяемых компанией общечеловеческих ценностей и культуры
Политика компании, ее практика, традиции, философские взгляды и способы ведения бизнеса образуют вместе специфическую культуру компании. Стратегические действия компании обычно отражают ее культурные особенности и управленческие ценности. В некоторых случаях основные убеждения и культурные взгляды могут доминировать при выборе стратегического решения.
В последние годы многие компании начали сообщать, на каких убеждениях и ценностях базируются их деловые подходы. Одна компания выразила свои убеждения и ценности следующим образом:
«Нас приводит в действие рынок. Мы считаем, что функциональное совершенство в сочетании с коллективной работой, охватывающее функции и центра прибыли, - важнейший фактор, обеспечивающий достижение наилучшей эффективности. Мы считаем, что люди — это фундамент, на котором будут базироваться все наши достижения. Мы считаем, что искренность, честность и добросовестность должны стать краеугольным камнем наших взаимоотношений с потребителями, клиентами, поставщиками, акционерами и работниками»[3].
У компании Hewlett-Packardглавные ценности, называемые внутри компании «Путь HP», включают участие работников в успехах компании, демонстрацию доверия и уважения к работникам, искреннюю заинтересованность в решении проблем своих потребителей, приданию прибыли акционеров наибольшего приоритета, индивидуальную инициативу и творчество, коллективную работу и ощущение себя полноправным членом корпорации[4]. Системы ценностей компаний Wal-Martи Hewlett-Packardглубоко проникли в среду руководителей и работников компании и разделяются ими. Когда это происходит, ценности и убеждения становятся большим, чем банальное выражение симпатий, они становятся обазом жизни внутри компании[5].
1.2. Целеполагание – процедура определения целей развития предприятия.
Общим в определении целей развития любого предприятия обычно представляются два ключевых момента. Во-первых, цели характеризуют направление развития предприятия в определенный промежуток времени. В этом заключается качественная характеристика целей. Во-вторых, цели определяют желаемое состояние, которое должно быть достигнуто через определенный промежуток времени. В этом заключена количественная характеристика целей.
Вместе с тем сам процесс целеполагания можно условно разбить на два крупных этапа: определение миссии предприятия и собственно процесс определения целей развития предприятия.
Миссия предприятия обычно выражается в виде отдельных утверждений, которые являются неким кодексом организации и определяют экономическую, социальную и управленческую «философию» последней: экономические критерии прибыльности, производственной деятельности и качества товаров, стиля поведения внутри организации, подбор и расстановка кадров и, наконец, такое понятие как «имидж». Причем не обязательно миссия предприятия должна быть выражена явно, в виде конкретного документа. Это может быть просто броский девиз. Чаще всего миссия предприятия проявляется неявно, через стандарты поведения, принятые в организации. Ясно и четко изложенная и вычлененная миссия предприятия содействует улучшению качества стратегических решений.
Как правило, миссия предприятия включает в себя следующие основные элементы:
1. Рост и прибыльность. Рост важен, поскольку необходим для сохранения позиций предприятия на рынке и поддержания его конкурентоспособности. Прибыльность чаще всего рассматривается как обеспечение устойчивого развития, при этом важным становится не количественные характеристики массы прибыли, а соотношение между дивидендами и инвестициями.
2. Уровень и структура предпринимательства. Уровень предпринимательства – это то или иное состояние экономической деятельности, которое считается приоритетным в рассматриваемый промежуток времени (например рост или выживание).
3. Социальная ответственность. К. Девис и Р. Бломстром определяют социальную ответственность предприятия как «обязательства высшего руководства действовать таким образом, чтобы защищать и улучшать благосостояние общества в целом, сообразуясь при этом со своими собственными интересами». Важно при этом определить, где лежит этот баланс между фирменными (личными) и общественными интересами.
а) Повышение уровня жизни населения (создание новых рабочих мест, помощь малоимущим, меценатство в области науки и культуры).
б) Социальная защищенность работников предприятия.
в) Самоконтроль своих действий на рынке (контроль за качеством продукции, щадящая политика ценообразования и т.д.).
Следует заметить, что миссия предприятия формируется не в «безвоздушном пространстве». На ее выработку влияет множество факторов, важнейшими из которых являются история организации, особые преимущества в области конкурентной борьбы (патенты, «ноу-хау»), возможности и угрозы, выявленные на этапе стратегического анализа.
Формулирование целей, или собственно целеполагание – представляет собой логический процесс, где можно только систематизировать процедуру, но не формализовать ее, а тем более определить однозначно. Целеполагание в конечном счете есть искусство, во многом определяемое опытом и интуицией высшего руководства. Главным для процесса определения целей развития предприятия является миссия предприятия как наиболее общая характеристика, в общем случае поглощая в себя цели развития предприятия.
Цели развития предприятия «многослойны». Во-первых, цели образуют иерархию и она аналогична системе планирования, то есть система целей есть «контур плана». Каждая структурная единица предприятия должна обладать в реальности некоторой целью развития, поэтому формулирование во многом успешно только тогда, когда достигается баланс между целями организации в целом и целями отдельных структурных подразделений. (рис.2).
Общие требования к сформулированным целям:
1) Достижимость
2) Гибкость (адаптивность к изменениям внешней среды)
3) Измеримость
4) Стимулирование на достижение желаемого результата
5) Иерархичность построения целей
6) Четкость формулировок в плане понимания сотрудниками коллектива.
Во-вторых, цели можно разделить на две группы – цели системы и цели участников.
Цели системы представляют собой общие знаменатели ожиданий обладателей ключевых ресурсов, а цели участников — непосредственные желания обладателей ресурсов, соответствующих некоторому уровню иерархии. В реальной практике две эти структуры теснейшим образом переплетены, образуя полную иерархию целей. (рис. 3)
1.3. Бенчмаркинг.
Конкуренция — кто-то выиграл, кто-то проиграл.
Американский центр производительности и качества считает, что бенчмаркинг — это процесс постоянного исследования наилучших практик, которые определяют наиболее высокую характеристику конкурентоспособности. Роберт С. Кэмп — корифей бенчмаркинга еще времен Xerox — характеризует бенчмаркинг как «непрерывный поиск решений, базирующихся на лучших методах и процессах всей индустрии (так называемых best practices), которые дают предприятию возможность наивысших достижений». Бенчмаркинг — это непрерывный процесс, открывающий, изучающий и оценивающий все лучшее в других организациях с целью использования знаний в работе своей организации (Х. Дж. Харрингтон, Дж. С. Харрингтон).
Джейсон Грейсон-младший, глава International Benchmarking Clearinghouse, выделяет следующие причиныпопулярности бенчмаркинга:
- Глобальная конкуренция. В эпоху глобализации бизнеса компании осознают необходимость всестороннего и детального изучения лучших достижений конкурентов и последующего использования полученной информации в целях собственного выживания.
- Вознаграждение за качество. Все большее распространение получают проходящие на национальном уровне конкурсы на звание лидера в области качества. Обязательным условием участия в них помимо демонстрации компаниями — участниками конкурентных преимуществ выпускаемых ими продуктов является применение концепции бенчмаркинга.
- Необходимость адаптации и использования мировых достижений в области производственных и бизнес-технологий. Чтобы не остаться позади своих конкурентов, всем компаниям, независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянно изучать и применять передовой опыт в области производственных и бизнес-технологий.