Разработка антикризисной стратегии большого машиностроительного предприятия на основе создании т (стр. 4 из 23)

Поддержание высокого уровня конкурентного преимущества по существу и является главной задачей антикризисного управления. Это вытекает из самого понятия КПФ как состояния, при котором все ресурсы фирмы используются настолько плодотворно, что фирма оказывается более прибыльной, чем ее ведущие конкуренты. Это одновременно означает, что фирма занимает прочное положение на рынке товаров и услуг, ее продукция конкурентоспособна и пользуется постоянным спросом. Она следит за изменениями конъюнктуры рынка, своевременно и эффективно отвечая на «вызовы» внешней среды.

Естественно, такое состояние предполагает и устойчивое финансовое положение фирмы, при котором потребности в финансовых ресурсах для текущего и, особенно, для стратегического, перспективного развития удовлетворяются полностью и главным образом за счет собственных средств. Это в свою очередь позволяет фирме своевременно обеспечивать себя и другими ресурсами: техническими, технологическими, кадровыми, пространственными, информационными и др.

Вместе с тем такое «лучезарное» состояние не может длиться вечно. КПФ, как и всякое явление, имеет определенный жизненный цикл, поскольку всякая производственная система в соответствии с закономерностью эквифинальности обладает предельными возможностями, ограничивающими ее дальнейшее существование в первоначальном виде определенным периодом времени. Следовательно, задачей руководства фирмы является определение наиболее рационального момента начала коренных преобразований, связанных с переходом в новое качественное состояние. Эти преобразования могут вылиться в диверсификацию производства, перевод капиталов в другую отрасль, преобразование организационно-правового статуса либо ликвидацию фирмы вообще и т. п. Конкурентное преимущество фирмы не может существовать вечно. Это объясняется постоянным изменением конъюнктуры рынка, изменениями параметров спроса, параметров факторов производства, моральным и физическим старением элементов стратегического потенциала фирмы. Ввиду того, что все эти изменения не наступают одновременно, уровни конкурентного преимущества фирмы в разные моменты времени будут различны. Продолжительность ЖЦКПФ для разных стран и разных фирм тоже будет различной. Однако можно с уверенностью сказать, что характер кривой для всех фирм будет одинаковым. Такой цикл называется традиционным. Графическое отображение традиционного цикла представлено на рисунке 2. Выделим этапы традиционного ЖЦКПФ. Кривая ЖЦКЛФ состоит из отдельных участков, каждый из которых описывает зависимость уровня конкурентного преимущества фирмы от условий, возникающих в тот или иной отрезок времени.

КПФ

Зарождение Ускорение Замедление Зрелость Спад

Время

Рисунок 2 - Жизненный цикл конкурентного преимущества фирмы (традиционный)

Могут быть обнаружены следующие этапы КПФ:

1) зарождение КПФ;

2) ускорение роста КПФ;

3) замедление роста КПФ;

4) зрелость КПФ;

5) спад (утрата) КПФ.

На каждом этапе имеются факторы, способствующие развитию кризиса фирмы. В данной работе мы остановимся только на наиболее значимых факторах, проявляющихся в слабых сигналах о возникновении изменения состояния фирмы.

Слежение за слабыми сигналами и поддержание нормального состояния КПФ на всех этапах ЖЦ является основой для квалифицированного решения о миссии фирмы и ее потенциале.

Таким образом, в развитии фирмы при любых обстоятельствах наступает резкий, крутой перелом, именуемый кризисом. Важно своевременно обнаружить начальное экономическое явление, сигнализирующее о том, что появились первые признаки возможного изменения существующего состояния фирмы. Поскольку и внешняя, и внутренняя среда фирмы динамичны, указанные исходные явления могут появляться практически в любой момент. Поэтому важнейшим принципом стратегического антикризисного управления является состояние постоянного ожидания сигналов о надвигающемся кризисе и немедленная реакция на эти сигналы.

Установить все возможные варианты сигналов практически невозможно, поскольку многообразие обстоятельств, формирующих состояние внешней и внутренней среды фирмы, учесть нельзя. Однако наиболее существенные источники и характер подобных сигналов могут быть определены. Предлагается «набор» таких сигналов, приведенный в приложении А( в таблицах 1 и 2).

Наиболее сложным в процессе антикризисного управления является выявление цепочек экономических явлений, возникающих после обнаружения того или иного сигнала, и выработка соответствующих решений, направленных либо на усиление положительных последствий, либо на ослабление угроз, обусловленных этими цепочками.

Подобные «цепочки», как говорилось выше, в большинстве случаев будут иметь вид сетей со сложными прямыми и обратными связями. В таких сетях должны быть найдены «узловые точки», за которыми устанавливается постоянное наблюдение; должна быть определена вероятность того или иного пути приближения фирмы к кризисному состоянию; должны быть определены варианты предотвращения, недопущения или выхода из кризисного состояния.

Важно увязать антикризисное управление с этапами жизненного цикла конкурентного преимущества фирмы. При этом следует иметь в виду, что жизненный цикл конкурентного преимущества и жизненный цикл фирмы - понятия разные. За время жизненного цикла фирмы может смениться несколько жизненных циклов ее конкурентного преимущества. Как видно из схемы, своевременное зарождение очередного цикла конкурентного преимущества позволяет (до определенного момента) поддерживать живучесть фирмы. Это происходит в случае своевременного обнаружения сигналов об угрозе утраты конкурентного преимущества фирмы и принятия адекватных мер противостояния этой угрозе. Эти меры, как правило, не выходят за рамки маркетинговой стратегии: своевременного снятия с производства устаревших товаров и вывода на рынок новых, конкурентоспособных товаров и услуг; изменения ценовой политики; изменения стратегии формирования спроса и стимулирования сбыта; изменения стратегии распределения, предпродажного и послепродажного обслуживания покупателей; поиск новых сегментов рынка и т. п.

Интенсивность противостояния утрате конкурентного преимущества, то есть степень агрессивности маркетинговой стратегии, предопределяет продолжительность периода бескризисного состояния фирмы, или, что то же самое, продолжительность жизненного цикла существования фирмы с ее первоначальной миссией.

Однако если рассматривать поддержание конкурентного преимущества как непрерывный процесс, протекающий в условиях использования фирмой изменчивой технологии, то можно прийти к выводу, что борьба за выживание - это и есть борьба за высокий уровень конкурентного преимущества в течение всего жизненного цикла фирмы. И кризисное состояние наступает тогда, когда все возможности поддержания конкурентного преимущества в рамках первоначальной миссии исчерпаны.

Не менее важным аспектом раннего обнаружения слабых сигналов о приближении кризисного состояния является проблема количественной оценки интенсивности сигналов, реальной возможности измерения этой интенсивности на основе доступной информации, критериев выделения из «фоновых шумов» истинного сигнала.

По-видимому, критериями разграничения «естественных» колебаний в деловой активности («фоновых шумов») от истинных сигналов, возвещающих наступление кризисного (переломного) состояния деловой активности можно считать два момента:

— во-первых, степень отклонения от долгосрочной тенденции, характеризующей данный процесс;

— во-вторых, темп нарастания величины этого отклонения в единицу времени.

В отличие от «фонового шума» истинным сигналом о начинающемся движении к потенциальному кризисному состоянию является возникновение кумулятивного роста величины отклонений тех или иных показателей, характеризующих состояние внешней и внутренней среды фирмы, от долгосрочной тенденции изменения этих показателей.

Например, в течение относительно продолжительного периода колебания спроса на товар фирмы составляли ± 5% в неделю от среднемесячной величины. Наблюдения, проводимые службой маркетинга фирмы, обнаружили в определенный момент времени падение спроса на 8% (в первую неделю), а затем — на 15% (во вторую неделю). Такое резкое изменение спроса на товар должно быть воспринято руководством фирмы как сигнал о надвигающейся угрозе положению фирмы, необходимости анализа причин такого резкого падения спроса и разработки адекватных мер противодействия потенциальной угрозе.

Следовательно, для раннего обнаружения подобных «слабых сигналов» необходимо постоянное наблюдение (сканирование) состояния внешней и внутренней среды фирмы. Такое сканирование возможно лишь в случае придания наблюдаемым явлениям количественной определенности. Вместе с тем, не все из перечисленных в таблицах 1 и 2 приложения А исходных явлений могут быть непосредственно оценены количественно. Однако невозможность непосредственной количественной оценки исходных явлений вовсе не означает невозможности косвенной оценки вызываемых этими явлениями последствий.