Восьмая нота менеджмента, Карнаух И.И. (стр. 25 из 50)

Далее мы переходим к качественному анализу управленческого труда. Мы пользуемся для этого анализа системой критериев оценки деятельности (КОД) и моделирования конечного результата (МКР).

Классическое понимание управленческого труда досталось нам в наследство от бюрократической системы. Одним из достижений бюрократии являлось то, что различного рода труд, в т.ч. управленческий, был формально описан и сведен к определенному набору трудовых операций. Этот список обязанностей представляет из себя должностную инструкцию, сборники которых выпускаются у нас в стране Министерством труда.

Разумеется, есть множество отличий между юридическим описанием должности и реальной деятельностью менеджера. Но даже рассматривая реальную деятельность, мы, в соответствии с принципом Парето, обнаруживаем парадокс: 20% управленческого труда дают 80% результата, значимого для бизнеса, т.е. прибыль. Значит, задача руководителя, который хочет держать под контролем и оценивать эффективность управленческого труда, заключается в том, чтобы выделить эти 20% труда, и на их основе создать гибкую должностную инструкцию. Гибкая должностная инструкция (ГДИ) включает в себя те основные направления деятельности менеджера, которые влияют на конечный результат труда этого менеджера с точки зрения принесения прибыли.

Итак, первая процедура – мы из всего объема управленческого труда выделяем эти 20%, которые становятся основными направлениями деятельности. Далее для удобства изложения материала будем пользоваться «Схемой поэтапного психолого-экономического консалтинга» (см. рис.)

Следующий шаг – выделение критериев оценки деятельности по каждому направлению. Перед этим необходимо произвести качественное разделение этих направлений. Такое разделение производится по принципу различия процесса и результата. Т.е. направления, которые стабилизируют, поддерживают и определяют основной объем результата – это деятельность, связанная с процессом. А направления, которые носят вариативный характер или описывают какие-то качественные особенности управленческой деятельности, называются управлением, связанным с результатом.

В Китае в древние времена за плохую погоду наказывали… управляющего провинции. С древнекитайской точки зрения это был рациональный подход, потому что считалось, что если управляющий провинцией правильно выполняет все процедуры, проводит в полном объеме работу с богами, то в благодарность боги дают этой провинции хорошую погоду. Если погода плохая – значит, управляющий сделал что-то неправильно.

Критерии оценки управленческой деятельности должны максимально полно зависеть от конкретных управленческих усилий, которые предпринимает менеджер. Парадокс оценки управления связан с тем, что, пытаясь оценить менеджера за общую картину процесса и забывая о пределах его возможности влиять на этот процесс, мы приходим к «древнекитайскому варианту» оценки управления. Необходимо, чтобы связь между критериями оценки деятельности управленца и возможностями его личного влияния на результат прослеживалась максимально четко.

Следующий этап – это выработка показателей МКР. Определенные критерии оценки деятельности нуждаются в четком формулировании результата.

В идеальном варианте МКР должна стремиться к числовому описанию. В определенных случаях в качестве модели может служить сам факт наличия или отсутствия чего-либо – например, штрафа со стороны вышестоящих органов. Еще одним вариантом модели является временной график мероприятий.

Такая система построения оценки управленческого труда максимально четко и экономически целесообразно позволяет оценить управленческий труд с точки зрения целей бизнеса.

Пояснения к схеме консалтинга:

Возьмем для анализа должность коммерческого директора. Это одна из популярных должностей, которая очень важна для бизнеса. Основной задачей коммерческого директора является, конечно, деятельность, связанная с продажами. Итак, из всего объема деятельности коммерческого директора, начиная с приема людей на работу и заканчивая сидением на совещаниях, мы выбираем только тот аспект, который имеет значение для конечного результата – это функция продаж.

Функция продаж подразделяется на три основных направления.

Первым делом перед вновь пришедшим коммерческим директором ставится задача – сохранение имеющихся объемов продаж (с соответствующими нюансами, которые касаются, например, сезонных изменений и т.д.)

Вторая задача – увеличение объема продаж.

Третья задача связана с экспансией, например, в другие регионы.

Итак, у нас есть три основных направления деятельности коммерческого директора – сохранение объемов, увеличение объемов, экспансия. Далее строятся критерии оценки деятельности.

В качестве основного критерия оценки деятельности по сохранению базовых объемов продаж послужат числовые показатели колебаний этих объемов. Сохранение «базовых покупателей», которые, в соответствии с принципом Парето, дают основной объем продаж, становится главной задачей менеджера.

Критерии оценки деятельности в направлении увеличения объема продаж связаны с позиционированием компании на рынке. Если мы при определении прироста объемов продаж не будем учитывать данных кривой продаж этого товара или данных кривой освоения рынка, мы попадем в серьезные коллизии.

Третье направление может быть оценено по принципу временного графика. При освоении новых регионов выполнение определенных мероприятий становится более важным, чем конкретные результаты продаж, потому что на первом этапе освоения рынка мы должны сделать вложения, организовать соответствующие процессы, и только потом мы можем говорить о результатах.

5.6. Как оптимизировать структуру зарплаты?

Обычно, при стандартном подходе к проблеме заработной платы, вопрос об оптимизации ее структуры рассматривается первым. Мы же обращаемся к нему в конце рассуждений. Оптимизация заработной платы фактически подводит итог всей технологии разработки системы зарплаты как самоорганизующегося механизма, воспроизводящего производство и продажи.

Начиная от должности работника через гибкую должностную инструкцию мы выходим на систему критериев оценки деятельности (КОД) и модель конечного результата (МКР). Как же эти критерии преобразить в конкретную структуру заработной платы?

Почему зарплата должна быть структурной? Потому что оплата труда в бизнесе в принципе не может быть простой. Она должна отражать как особенности существования бизнеса в окружающей среде, так и внутренние потребности людей, работающих за эту зарплату. Если мы хотим использовать её как стимулирующий механизм, мы должны её сделать структурной, чтобы дать людям возможность заработать эти деньги. Если мы хотим сделать так, чтобы зарплата адекватно отражала состояние бизнеса, мы снова должны сделать её структурной.

Оптимизация заработной платы начинается с разделения ее на три основные части. В бизнесе существует несколько базовых параметров, которые могут меняться. Эти параметры и влияют на её отдельные составные части.

Люди должны иметь возможность получать деньги за рабочее время, т.е. за то время, в течение которого они не могут заниматься ничем другим, кроме работы. КЗОТ рекомендует 8-часовой рабочий день, реально же в бизнесе рабочий день часто бывает ненормированным, особенно у руководителей. Та часть заработной платы, которая определяется временем, потраченным на работу, называется базовой частью заработной платы (Б) и, помимо прочего, несет в себе определенную социальную функцию (см. «Схему поэтапного психолого-экономического консалтинга».).

В связи с особенностями российского налогообложения людей беспокоит момент, связанный с социальными гарантиями, особенно с пенсионным обеспечением. Специфика нашего законодательства на сегодня такова: существуют определенные ограничения на размер зарплаты, которая может реально влиять на будущую пенсию. Таким образом, базовая часть зарплаты несет социально-психологическую нагрузку: люди получают в виде базовой зарплаты такую сумму, которая позволяет начислить впоследствии максимальную пенсию.

Вторая часть, выделяемая в заработной плате – это так называемая плата за «процесс». Под «процессом» имеется в виду та часть труда работника, которая приносит основную массу прибыли фирме, – т.е. собственно рабочий процесс. Эта часть называется постоянной частью зарплаты (П).

Отдельно выделяется третья часть зарплаты – плата за «результат». Это переменная часть (Пр), зависящая от качественных характеристик труда или трудовых заданий, рассчитанных на определённое время выполнения.

Существуют оптимизационные соотношения между этими частями зарплаты. На стабильно работающем производстве, или в условиях стабильного рынка продаж соотношение между базовой, постоянной и переменной частью составляет 20/60/20 (см. рис.).

Также существуют дополнительные нюансы, помогающие оптимизировать заработную плату. Прежде всего это ранг, т.е. важность того показателя (КОД и МКР), который оценивает труд конкретного работника.

Для каждого из блоков зарплаты («процесс» и «результат») предлагается свой механизм расчета. Из тех 5-6 показателей, которые характеризуют процесс труда, отнюдь не все однозначны, и ранжирование позволяет нам расставить приоритеты.