Восьмая нота менеджмента, Карнаух И.И. (стр. 38 из 50)
Не склонен к лидерству. Но в определенных случаях может взять на себя функции фронтального лидера. Совершенно не способен устанавливать иерархическую структуру. Отношение к человеку формирует не в соответствии с его должностным статусом, а согласно своим ценностным установкам. Поэтому ему трудно вступать в контакт с коллегами и вышестоящим руководством, к которым он не испытывает уважения. Это приводит его к внутреннему дискомфорту и снижает продуктивность работы.
Перечисленные факторы служат способом установления делового контакта. Независимо от испытываемых чувств (симпатии–антипатии) демонстрирует объективную оценку отношений. В общении придерживается правил этикета и ритуала. При обсуждении проблем уделяет внимание мелким деталям. Излагает мысли логично и последовательно. Своей позиции не навязывает, действует методом убеждения. Старается исключить конфликтную ситуацию. В случае возникновения конфликта не умеет отстоять свои позиции, использовать волевые методы давления на партнера по переговорам. Обнаруживает два типа поведения в конфликте: приспособление (уступка) и компромисс.
Описанная форма проявления деловой активности не годится для условий жесткой конкуренции или нестабильности производства. Поэтому этот стиль крайне редко встречается в сфере создания материальных благ. Этот тип по своей внутренней психической структуре более всего приспособлен к деятельности в сфере оказания услуг и в художественно-гуманитарной области.
Ключевые характеристики
1. Хорошо решает стратегические задачи.
2. Не склонен к лидерству. В определенных случаях может взять на себя функции фронтального лидера.
3. Способ установления делового контакта ориентирован на личностный фактор.
4. Форма деловой активности ориентирована на предвидение и заблаговременную предосторожность.
5. Система взаимодействия с коллегами и подчиненными основана на взаимном признании ценностных установок, исключающем волевое давление; уважает должностную иерархию.
6. Характеризуется компромиссным стилем поведения.
7. Достигает высоких результатов за счет выявления и культивирования потенциальных возможностей коллектива.
8. Отношение к этическим нормам: управление строго согласуется с общепринятыми этическими и профессиональными нормами поведения.
9. Мотивы и цель – добродетельные. Преуспевание только в границах этических норм.
10. Отношение к закону: деловая активность только в рамках закона.
11. Стратегия: ориентация на твердые этические нормы. Избегание конфликтных ситуаций.
16. Романтик (INFP) – руководитель-утешитель
Представитель этого психотипа умеет установить эмоциональные связи с членами коллектива. Проявляет к ним уважительное отношение, вежливость, предупредительность. Демонстрирует понимание проблем, сопереживание, оказывает поддержку, чаще словесную. Не жалеет времени, чтобы выслушать человека. Вселяет оптимизм, помогает поверить в свои способности.
Он старается избегать единоличного решения о принятии непопулярных мер. Предпочитает разделить ответственность с другими, распределить ее так, чтобы она стала неуловимой. Этот тип руководителя нельзя отнести ни к фронтальным, ни к иерархическим лидерам. Однако он лучше себя чувствует в иерархически организованной системе, в которой каждому отведено свое место.
Склонен к открытым формам контроля. Связано это с тем, что психика его пронизана предчувствиями. Он хорошо помнит прошлый опыт, стремится не повторять ошибок. Это держит его в некотором напряжении, заставляет искать источник опасности. Соответственно форма деловой активности ориентирована не на преодоление преград, а на предусмотрительность.
Ему лучше удается решать задачи стратегического характера. Хорошо чувствует, как должны развиваться события в соответствии с законами реальной жизни. Отрицательно относится к людям, пытающимся культивировать консервативные методы. Обладает инстинктивным стремлением развивать и реализовывать выдвинутые кем-то идеи, а не гасить их и отвергать.
В конфликтной ситуации склонен пойти на компромисс. Всякая ситуация воспринимается им в ее противоречивых тенденциях, поэтому может колебаться в выборе окончательного решения. Часто не улавливает перевес одной из борющихся сил, тенденции данного момента. Способен быстро менять свое мнение на противоположное, если соотношение сил явно изменилось. В споре двух партнеров ему трудно отдать кому-либо предпочтение, до тех пор пока перевес одной из сторон не станет явным. Ориентируется на несколько вариантов развития какого-либо события. Один из них, как правило, реализуется.
Ключевые характеристики
1. Хорошо решает стратегические задачи.
2. Эмоциональный лидер в иерархически организованной системе.
3. Способ установления контакта ориентирован на человеческий фактор.
4. Форма деловой активности ориентирована на предвидение и заблаговременную предусмотрительность.
5. Система взаимодействия с подчиненными предполагает эмоциональный контроль и использование эмоций в качестве инструмента воздействия на людей.
6. Характеризуется компромиссным типом поведения.
7. Ценит хорошие отношения выше производственных результатов.
8. Отношение к этическим нормам зависит от симпатий, антипатий, степени угрозы его статусу. Считает, что управленческие решения могут опираться на разные «правила игры».
9. Мотивы часто эгоистические. Цель – прибыль в рамках закона.
10. Отношение к закону: предпочитает следовать букве закона.
11. Стратегия: личную мораль может использовать по своему усмотрению.
7.3. Составляющие управленческой компетентности[14]
Управленческая компетентность – это социопсихологическая оценка профессиональной деятельности аттестуемого менеджера, представляющая собой комплекс экспертной оценки и самооценки общего уровня развития психотипа, образования, опыта управленческой работы и т.д.
Управленческая компетентность состоит из следующих составляющих:
1. Оценка общего уровня развития психотипа (УРП). Эта оценка производится психологом-диагностом на основе профессиональной психологической диагностики по международной системе APT (AssociationforPsychologicalType), базовый опросник MMBI (УРПmax = 100 баллов).
2. Экспертная оценка уровня управленческой компетентности (ЭО). Экспертная оценка проводится членами экспертной комиссии, наблюдающими за поведением аттестуемого в деловых экспертных тренингах (видеотренингах). В основу показателя закладываются управленческие качества кандидата: умение организовать работу, проконтролировать, отдать приказ, вести переговоры и т.п. (ЭОmax = 100 баллов).
3. Самооценка уровня управленческой компетентности (СО). Она отражает внутреннюю оценку потенциала личности по тем же обобщенным показателям (см. пункт 2). Экспертиза проводится психологом (СОmax = 100 баллов).
Все показатели оцениваются по 100-балльной шкале. Второй и третий показатели оцениваются относительно «общего эталона» идеального управленца, образ которого составляют совместно эксперт и аттестуемый при собеседовании. Например, кандидат работает мастером на заводе, а его рассматривают как претендента на должность начальника цеха. Необходимо составить обобщённый портрет этой новой должности: способ управления, уровень образования и т.д.
Управленческая компетентность (УК) для состоявшихся управленцев вычисляется как среднеарифметическое всех трех составляющих:
Управленческая компетентность (УК) для молодых специалистов подсчитывается так же, с прибавлением дополнительных баллов (ДБ). В случае, если значение УК превышает 80 баллов, в расчёт принимается мах = 80 баллов.
Дополнительные баллы определяются исходя из таблицы (минимальные значения указаны для интровертированных психотипов):
Психотип(ядро личности) | ДБ (дополнительные баллы) |
| ESFP, ESTP, ESTJ | 20,19,18 |
| SJ | 16-14 |
| NT | 12,8-10,8 |
| FN | 10,24-8,24 |
Управленческий процесс можно отобразить формулой:
Управление = Организация + Контроль
Обе составляющие управленческого труда связаны в основном с людским содержанием. И все было бы хорошо, если бы управленец не сталкивался с недопониманием, «несовершенством», несообразительностью (и т.д. и т.п.) исполнителей. Одним словом, управлять – значит уметь находить общий язык с людьми, а если быть совсем точным, уметь управлять конфликтом. Особенно ярко это проявляется при осуществлении второй части управления – контроле. Потребовать у подчиненного отчитаться по всей форме не так-то просто, обычно это вызывает напряжение у обеих сторон, переходящее порой в яркие конфликты.
Как же разрешать конфликты? Это и есть главная задача любой школы практической психологии. Двадцать лет назад авторы этих строк вынуждены были предлагать своим клиентам типовые «социалистические штампы»: уважайте друг друга, первыми идите на уступки, сделайте человеку приятное – он ответит тем же и прочее и прочее. На сегодня существует огромное число методик по разрешению конфликтов. И надо сказать, что далеко не все они плохи, но когда предлагают 20-30 принципов урегулирования конфликтов, то эти схемы становятся «громоздкими и сложными в осуществлении на практике». Такой подход не учитывает одного: все эти советы рассчитаны на обоих виновников конфликта, но при этом один из них ничего не знает о предлагаемом кодексе поведения, так как на консультацию обычно приходит кто-то один. Следовательно, нужна такая технология, которая давала бы результаты исходя из того, что навыки эти приобретает только одна конфликующая сторона. Более того, рекомендации «классической» психологии вытекают из обычного здравого смысла, которым люди и так пользуются. Конфликт можно распутать только нестандартным подходом, основанным на неочевидной логике поиска выхода из тупика. В большинстве случаев такую технологию может предложить типоведение.