Долгосрочная финансовая политика предприятия (стр. 4 из 23)

3. Финансовая стратегия как проекция общей стратегии развития

Финансовая стратегия является одним из пяти функциональных элементов стратегического управления коммерческим предприятием (производство, маркетинг, инновации, кадры и финансы).

Сбалансированная система показателей (BalancedScoreCard, BSC) - ССП

В 1992-1996 гг. профессор Гарвардской школы бизнеса Роберт Каплан и консультант по управлению Дэвид Нортон предложили методику в виде сбалансированной системы показателей деятельности предприятия (ССП).

Задача методики ССП – трансформация инициатив компании в четкую и всем понятную систему показателей.

ССП включает 4 группы (блока, направления) показателей:

1.Финансы – экономика.

2.Рынок – клиенты - маркетинг.

3.Бизнес–процессы - производство.

4.Перспективы развития (инфраструктура – персонал) - инновации.

Все показатели ССП через цепь причинно-следственных связей должны быть согласованы с финансовыми целями.

1. Реализуя любые стратегические цели, фирме необходимо, прежде всего, разрабатывать финансовые показатели. Чаще всего в основе - показатель рентабельности собственного капитала или рентабельность активов.

2. Определяется рыночная стратегия компании – перспективы взаимоотношений с клиентами, которые позволят обеспечить достижение запланированных финансовых целей. Выход на рынки связан с разработкой конкретной ценовой стратегии.

3. Прорабатываются составляющие бизнес-процессов. Определяется, какие бизнес-процессы необходимы для реализации данной ценовой стратегии и в более широком плане – для реализации рыночной стратегии компании. Успешная реализация стратегии, основанной на конкретных бизнес-процессах, позволяет эффективно достигать финансовых целей. Для освоения новых бизнес-процессов необходимы дополнительные финансовые ресурсы.

4. Реализация бизнес-процессов невозможна без соответствующей инфраструктуры и квалифицированного персонала.

ССП требует координации многих решений и в конечном счете работает на увеличение рыночной стоимости компании.

Бизнес как взаимодействие 4-5 проекций (перспектив)

Постановка сбалансированной системы динамичных показателей реализации стратегии на предприятиях должна осуществляться в несколько этапов:

• разработка сбалансированной системы показателей – превращение перспективных планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс;

• сцепление – увязка всех иерархических уровней (от высшего управленческого звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организация стратегической коммуникации, обеспечение компенсации за инициативные решения;

• планирование – определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий;

• обратная связь и обучение – тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний.

На первом этапе происходит определение единой стратегии, миссии и видения развития организации путем проведения опроса руководства предприятий. Руководство организации должно иметь четкие представления о своей стратегии и того, чего они хотят добиться в результате ее осуществления.

Хорошо разработанная стратегия должна включать в себя описание текущего положения организации и желаемый результат. Стратегические цели должны быть понятными, реально достижимыми и измеримыми. Стратегия не должна быть излишне детализированной. Все подробности достижения желаемого результата должны быть прописаны в документах более низкого уровня.

Сформулировав количественные цели по разным направлениям, сбалансированной системы динамичных показателей реализации стратегии с помощью инструментов внесения изменений позволяет определить наиболее короткий и эффективный путь для достижения задач, а также целей, дающих максимальный эффект.

В итоге определенная стратегия должна быть сформирована в виде взаимосвязанных целей и показателей. Для использования на предприятиях предлагается использовать четыре проекции:

1) проекция финансовой стратегии;

2) проекция клиентов;

3) проекция внутренних бизнес-процессов;

4) проекция обучения и развития персонала.

При этом для каждой из четырех перспектив необходимо выделить примерно равное число показателей, с некоторым увеличением в части производственной проекции: финансы – 4-5 показателей; клиенты – 4-5 показателей; внутренние бизнес-процессы – 8-10 показателей; обучение и развитие – 4-5 показателей.

Таблица 3.1. – Проекция финансовой стратегии – ключевые показатели.

Показатели	Сущность показателей
1. Коэффициент эффективности осуществляемых инвестиций	Отражает эффективность производимых предприятием инвестиций (в процентах прироста рентабельности совокупного капитала)
2. Коэффициент эффективности использования дебиторской задолженности	Отражает относительную эффективность использования дебиторской задолженности на предприятии (в процентах прироста рентабельности совокупного капитала)
3. Коэффициент эффективности использования уставного капитала	Отражает эффективность использования уставного капитала относительно рентабельности совокупного капитала
4. Коэффициент эффективности использования заемных средств	Отражает относительную эффективность использования привлекаемых предприятием кредитов и займов
5. Коэффициент эффективности использования кредиторской задолженности	Отражает относительную эффективность использования кредиторской задолженности на предприятии

Таблица 3.2. – Проекция клиентов – ключевые показатели

Показатели	Сущность показателей
1. Доля рынка	Отражает долю предприятия на данном рынке (с точки зрения количества клиентов, затраченных денежных средств или объема проданных товаров
2. Расширение клиентской базы	Оценивает в абсолютных или относительных единицах показатель, отражающий расширение клиентской базы предприятия, которое привлекает или завоевывает клиентов
3. Сохранение клиентской базы	Оценивает в абсолютных или относительных единицах показатель, отражающий сохранение имеющейся клиентской базы предприятия
4. Удовлетворение потребностей клиентов	Оценивает степень удовлетворенности клиента в соответствии со специальными критериями результатов деятельности
5. Прибыльность клиента	Оценивает чистую прибыль от клиента или сегмента рынка, после того как осуществлены затраты на их поддержание

Таблица 3.3. – Проекция бизнес-процессов – ключевые показатели.

Показатели	Сущность показателей
1. Своевременная доставка	Отражает долю своевременно доставленных в производственный процесс материалов и полуфабрикатов
2. Улучшение производительности	Оценивает в абсолютных или относительных единицах показатель, отражающий производительность основных производственных процессов
3. Административные расходы	Оценивает в абсолютных или относительных единицах показатель, отражающий понесенные административные расходы. Целевая функция показателя – минимум.
4. Оборачиваемость складских запасов	Оценивает оборачиваемость складских запасов в абсолютных или относительных единицах
5. Время подготовки и наладки производства	Оценивает время необходимое для подготовки производственных мощностей к началу работы, а также затраты времени на их обслуживание
6. Стоимость административных ошибок	Оценивает убытки от неверно принятых управляющих решений

Таблица 3.4. – Проекция обучения и развития персонала – ключевые показатели.

Показатели	Сущность показателей
1. Текучесть кадров	Отражает постоянство кадрового состава предприятия во времени
2. Время на обучение	Оценивает время, необходимое для обучения или переобучения персонала
3. Затраты на обучение	Оценивает в абсолютных или относительных единицах показатель, отражающий понесенные предприятием затраты, связанные с обучением и повышением квалификации персонала
4. Индекс удовлетворенности	Оценивает степень удовлетворенности сотрудников теми условиями труда, которые предложены им на предприятии

Необходимо отметить, что 80% всех показателей должны быть нефинансовыми. Все это должно быть представлено в виде стратегической карты, на которой четко должны прослеживаться причинно-следственные связи между целями и показателями в увязке с 4-мя выбранными проекциями.

Чтобы процесс разработки сбалансированной системы динамичных показателей реализации стратегии не затянулся на долгие месяцы (годы), целесообразно составить примерный график работ.

ССП: Стратегия Metro Bank

ССП Metro Bank: финансы

ТЕМА 2. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ

2.1 Финансовая стратегия и планирование