Следует признать, что, обладая очевидной рациональностью, первые два пути не обладают достаточной конструктивностью. В этом смысле третий подход выгодно отличается от первых двух.
Сущность этого подхода состоит в анализе проводников (или носителей) затрат (cost drivers), т.е. процессов, которые порождают соответствующие расходы. При использовании этого подхода наибольший эффект достигается, когда объект анализа расходов максимально детализирован. При анализе путей снижения расходов с помощью проводников затрат наиболее рационально локализировать отдельный законченный блок анализа в рамках центра затрат, т.е. отдельного подразделения организации, производящего товарную продукцию или являющегося вспомогательным. Метод проводников затрат предусматривает обратную связь, когда оценивается эффективность усилий организации, направленных на снижение расходов. Процесс управления расходами является замкнутым, т.е. никогда не останавливается.
Концепция стратегического управления расходами (в дальнейшем – SCM, от английского «Strategic Cost Management») появилась сравнительно недавно и в настоящее время часто используется ведущими консалтинговыми фирмами в качестве рекомендаций для практического использования. Основные положения этой системы восходят к основам стратегии организации и базируются на фундаментальных понятиях и принципах стратегического менеджмента.
Появление SCM явилось результатом слияния трех направлений стратегического менеджмента:
1) анализа цепочек ценностей;
2) стратегического позиционирования;
3) анализа и управления факторами, определяющими затраты.
Под цепочкой ценностей понимается согласованный набор видов деятельности, создающих ценность для организации, начиная от исходных источников сырья для поставщиков данного организации вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю, включая обслуживание потребителя.
Стратегическое позиционирование влияет на процессы управления расходами организации в зависимости от его стратегического выбора создания конкурентных преимуществ. Согласно Портеру организация может добиться успеха в конкурентном соперничестве:
1) либо поддерживая низкие затраты (лидерство на основе затрат);
2) либо предлагая потребителям разнообразную, превосходящую конкурирующую продукцию (стратегия дифференциации продукции).
Совершенно очевидно, что подходы к управлению расходами будут различаться в зависимости от стратегического позиционирования.
Затратообразующие факторы рассматриваются в рамках CSM более широко, чем в предыдущем разделе. Их список далеко не исчерпывается носителями расходов, которые соответствуют определенным этапам бизнес-процессов и элементам деятельности. Эти факторы подразделяются на структурные и функциональные и имеют достаточно высокую степень общности.
Существенное отличие традиционного подхода к управлению расходами от SCM состоит в принципиально ином отношении к процессу управления расходами. Можно говорит о том, что меняется парадигма управления расходами. Отметим основные различия в мировоззренческом отношении традиционной системе и SCM.
Целью в рамках традиционного подхода является снижение расходов любыми путями как основной способ удержания и завоевания конкурентных преимуществ. В рамках SCM эта цель также имеет место, но планирование системы управления затратами резко меняется в зависимости от основного стратегического позиционирования организации: лидерство по затратам или дифференциация продукции. Более того, в рамках каждого из стратегических направлений возможно планирование увеличения значения расходов на каком-либо участке цепочки ценностей, если это вызовет адекватное снижения расходов для других участков либо принесет фирме некоторое другое конкурентное преимущество.
В традиционном подходе производится оценка суммы затрат (себестоимости), приходящихся на единицу продукции или производственное подразделение. Таким образом, акцент делается на внутреннее положение организации. Концепция добавленной ценности (или стоимости) играет ключевую роль. Напомним, что согласно этой концепции все виды деятельности, приводящие к расходам, подразделяются на приносящие дополнительную ценность (и, следовательно, их наличие оправданно) и не приносящие дополнительную ценность. Последние рассматриваются как наиболее перспективные с точки зрения снижения затрат. В рамках SCM стоимость рассматривается с точки зрения различных этапов общей цепочки ценностей, частью которой являются организация и его подразделения. Концепция же добавленной стоимости рассматривается как очень узкая и даже опасная.
В рамках традиционной системы расходы рассматриваются главным образом как функция объема продукции. И в связи с этим производится обстоятельный анализ переменных, постоянных и смешанных расходов. Объем продукции рассматривается как критический фактор образования затрат. С позиций SCM затраты прежде всего зависят от стратегического выбора. И в этой связи затраты являются функцией гораздо более общих структурных и функциональных факторов.
Основная задача системы мониторинга заключается в регулярной оценке состояния организации с использованием некоторого ограниченного набора финансовых показателей в отношении расходов организации. Эти показатели должны наилучшим образом характеризовать состояние организации на ограниченном промежутке времени.
Стратегические цели в различных вариантах формулируются в следующем виде:
1) проникновение на рынок продукции;
2) захват рынка;
3) увеличение рентабельности продаж;
4) рост объемов продаж;
5) увеличение рыночной стоимости организации.
Тактические цели определяют более конкретные задачи повышения эффективности бизнеса:
1) снижение себестоимости продукции (контроль использования человеческих, материальных и финансовых ресурсов);
2) увеличение загрузки оборудования (контроль ВЕР);
3) уменьшение количества работающих (контроль расходов на зарплату);
4) снижение налоговых платежей (контроль налогооблагаемой базы);
5) управление переменными и постоянными расходами (контроль изменения прибыли за счет объема продаж);
6) оптимизацию состава оборудования (контроль затрат на содержание и ремонт оборудования);
7) обоснование рациональной организационной структуры организации (контроль затрат на содержание вспомогательных подразделений);
8) обоснование цен на продукцию (контроль объемов продаж и уровня рентабельности).
На основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы
1. Расходы предприятия обусловлены его производственно-хозяйственной (основной), инвестиционной и финансовой деятельностью. Расходы подразделяются на связанные или не связанные с извлечением прибыли и принудительные.
2. Расходы классифицируются в целях повышения управляемости финансовым результатом, а также в целях планирования и прогнозирования затрат.
3. Предприятие получает доходы от основной деятельности: выручку от реализации продукции (работ, услуг, товаров), от инвестиционной деятельности и от финансовой деятельности. Выручка от реализации продукции служит основным источником благосостояния предприятия, из выручки покрываются расходы предприятия и получают прибыль.
4. Прибыль предприятия – основная цель предпринимательской деятельности. Это часть добавленной стоимости, полученной в результате реализации продукции (товаров), выполнения работ, оказания услуг. Прибыль обладает стимулирующей функцией, является критерием и показателем эффективности деятельности предприятия, источником формирования бюджетов различных уровней, социального и производственного развития самого предприятия. Прирост прибыли обеспечивается ростом объема продаж, снижением себестоимости, своевременным обновлением ассортимента продукции.
5. Распределение прибыли раскрывает стратегические задачи предприятия. Оставляя прибыль на предприятии, собственники (акционеры) решают задачу конкурентной борьбы, обеспечивают рост объема продаж, обновление продукции, диверсификацию деятельности, внедрение новых достижений научно-технического прогресса, создают финансовые резервы. Выплата дивидендов акционерам обеспечивает доход на вложенный капитал, тем самым стимулируются дальнейшие инвестиции и наращивание совокупного капитала. Государство, получая свою долю от прироста капитала в виде налогов, имеет финансовые источники для выполнения своих функций.
Общество с ограниченной ответственностью «АРТ-КОЛОР». ИНН 6901079409 / КПП 690101001
Юридический (почтовый) адрес предприятия: 170000, г. Тверь, Россия, ул. Озерная, 14. Телефон: (4822) 43–16–87.
Общество зарегистрировано налогоплательщиком Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы №1 по Тверской области №69/000963627. Свидетельство серии 69 №000961778 от 17.06.2005 г. выдано Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы №1 по Тверской области.
Общество внесено в Единый государственный реестр юридических лиц в соответствии с требованиями Федерального закона от 08.08.01 №129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц». Выдано свидетельство о внесении записи в Единый государственный реестр юридических лиц о юридическом лице, зарегистрированном до 1 июля 2002 года за основным государственным регистрационным номером 1056900087188.
Уставный капитал Общества составляет 12 тыс. рублей. Вкладами Участников общества – являются денежные средства, здания, сооружения, оборудование и другие материальные ценности.
Высшим органом управления общества является собрание Учредителей. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется Директором. Общество раз в год проводит годовое собрание Учредителей независимо от других собраний. Собрание созывается Директором общества, ревизионной комиссией или по требованию не менее 2 участников. Собрание избирает из числа участников ревизионную комиссию для контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества.