4-й: сумма взаимосвязанных частичных (частных) показателей( например, показатели измерения хорошего и плохого качества). С их помощью оцениваются издержки того, что не было сделано как следует с первого раза, а именно:
а) издержки по устранению дефектов и брака;
б) стоимость инспекций и контроля качества;
в) расходы на гарантийное обслуживание и по возвратупродукции потребителям;
г) затраты труда инженеров по качестве.
5-й: число рацпредложений на 1 работника, процент их внедрения, что выражает привлечение рабочих и служащих к управлению.
6-й: показатели сокращения сроков запуска нового изделия в производство, исходя из всего жизненного цикла продукции.
Особое внимание фирмы уделяют стимулированию труда, используя:
а) сочетание единообразного жалования с участием работников в прибыли, получаемой предприятием в целом. Последнее обстоятельство само по себе позволяет на 10-40% снизить долю зарплаты в стоимости продукции;
б) широко используются групповые формы стимулирования труда;
в) серьезное внимание уделяется структуре зарплаты , т.к., например, заметно снижается текучесть кадров, если значительная часть зарплаты (50%) приходится на полугодовые или годовые премии. В этом случае, во-первых, работники требуют значительную часть своего дохода при перемене места работы, а, во-вторых, управляющие могут просто не выплатить премии вместо увольнения, если, скажем, у фирмы возникли финансовые и иные затруднения. В этом заключается одна из причин практики пожизненного найма, в японской промышленности.
Фирмы используют множество других вариантов стимулирования труда. (Одни из них описан в кн. «Как добиться успеха», стр.74-75. Опыт «Линкольн электрик компании»).
Короче говоря, вопросы ЭЭУ находятся в орбите постоянного внимания в зарубежных странах. Их можно выделить в самостоятельную часть лекции и групповых занятий. Поэтому рассмотрим некоторые из них.
4. Опыт зарубежных фирм в области управления.
I. О методе «точно вовремя», применяемой с конца 70-х годов в машиностроительных кампаниях Японии. Он является сердцевиной управления в фирме «Тоёта».
Основные черты его состоят в следующем :
1. Главная цель системы – рост прибыли методом сокращения издержек за счет излишних рабочих и запасов.
2. Основные принципы системы:
а) «точно вовремя» – производить нужный тип продукции в нужное время и в необходимом количестве;
б) автоматизация – самостоятельный контроль работником качества и исключение дефекта изделий на дальнейшую обработку;
в) гибкое использование персонала – колебание числа рабочих из-за изменений спроса и предложения на продукцию , а также поощрение творчества и воплощения идей.
3. Главная организационная суть системы в том, что на участке, предшествующему данному процессу производства изготавливается точно заказанное последующим участком количество деталей и поставляется в конкретное время (срок).Следовательно, последующий этап производства как бы «вытягивает» строго нужное ему количество деталей и узлов у предшествующего этапа, тогда как календарное планирование ( у нас и других странах) «выталкивает» заранее запланированный и произведенный объем деталей на последующий участок производства. В «Тоёте» для этого используют карточки двух типов ( с названием «канбан»), в которых указано либо количество деталей, которое нужно забрать на предшествующем участке, либо количество деталей, которое нужно забрать на предшествующем участке, либо количество деталей, которое нужно изготовить на последующем участке.
4. Система позволяет ежедневно изменять объем продукции (меньше, больше в сверхурочное время) на основе точной «настройки» процесса производства, приспосабливая его объем к спросу с помощью поэтапного колебания частоты партий продукции при неизменном размере партий. Используется концепция оптимального размера партий деталей как оптимального размера готовых товаров.
Для автономизации и автоматизации контроля качества продукции станки снабжены устройствами автоматической остановки про поломке, а рабочие имеют право останавливать линию при обнаружении брака, отключения от заданного режима. На заводах «Тоёта» практически все рабочие участвуют в кружках качества, их предложения поощряются.
5. Эффект системы «Тоёты»: а) средний цикл выпуска одной партии легковых автомобилей составляет два дня, США – 10, а АвтоВАЗе – 20 дней;
б) коэффициент оборачиваемости материально-технических запасов – 87, т.е. период реализации товарно-материальных запасов равен 4 дням (365:87), а на наших заводах соответственно 5,7 раза и 62 дня (разница в 15,5 раза = 62:4). Подробнее см.кн. Я.Монден «Тоета» Методы эффективного управления., М.,Экономика, 1989, сокр. Пер. с анг.
II. В западных фирмах широко применяется концепция «кривых» обучений; т.е. сокращение издержек на единицу продукции при увеличении ее выпуска. Практикой доказано (не строго математически), что увеличение вдвое объема производства товаров вызывает уменьшение издержек на единицу товара в среднем на 1/3. Это относится к лучшим фирмам Японии ( а для полупроводников интегральных схем – 40-50%, цветных телевизоров – 15% автомобилей – 12%). В других же странах эти показатели скромнее – 5-20%.
Используется метод кривых опыта и в проектировании товаров с помощью анализа издержек и обратного инженерного анализа: перед разработкой чертежей нового товара фирма разбирает аналогичный товар другой фирмы по его модулям и процессам. После рассмотрения усовершенствования последних продукт собирается снова из улучшенных конструктивно узлов и процессов. Проектирование проводится под ограниченной (заданной) фирмой уровень издержек.
III. Влияние работотехники на снижение издержек и их переклассификацию. Роботы снижают расходы на зарплату, поэтому выгодно увольнять рабочих в странах с высокой зарплатой.
В классификации же издержек выделяется новая категория: «прямые машинные издержки» – затраты на аренду, страхование, налоги, износ, текущий ремонт и обслуживание, а также дополнительная зарплата и дополнительные льготы оператора, энергия.
Все кратко изложенные методы снижения издержек широко используются фирмами в конкурентной борьбе.
IY. Особого внимания заслуживает концепция управления в «Сони» (см.кн.Акио Морита «Сделано в Японии»,1990, изд.-во «Прогресс» и статью Н.Борисенко в «Экономических науках», 1991,№ 12, с.23-28).
Ее стержень сводится к нескольким требованиям к руководителю:
первое из них – уметь решать «нестандартные» управленческие проблемы;
второе – уметь мыслить масштабно, обладать опережающим мышлением: «…если вы станете думать только о прибыли, вы не увидите открывающихся впереди возможностей»;
третье – умение работать с людьми, а точнее «умение руководителя обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы» или «эффект самоорганизации ее».
(Некоторые специалисты считают, что невозможно составить перечень требований к руководителю, ведущих к успеху. Руководитель должен обладать сплавом многих качеств, и прежде всего способность к интегрированию, к «сплавлению», которую и называют:»общей способностью к управленческой деятельности» (ОСУД)).
Итак, знание западного опыта для нас усиливается в связи с переходом к РЭ.
Заключение (выводы) по теме делается на основе повтора главных идей темы и ее вопросов.