Выделяют 2 вида адаптивные стр-р:
- проектную. Проектная стр-ра м. носить хар-р как постоянной так и временной. Она обр-ся для создания к реализации опр-го проекта.
- матричную. Она позволяет решать задачи интеграции разл-ых видов работ и создает большое число коммун-ых каналов и центров принятия технических и технологических решений. Она объединяет целевые и компл-ые группы спец-ов, т.е. пре-ет собой комбинацию функ-ой и девиз-ой.
Недостатки:
1) имеются тенденции к анархии в связи с нечетко поставленными правами и двойной подчиненностью работников
2) может иметь место неприязнь и снобизм м-у верхними и нижними звеньями матрицы.
33) Планирование издержек пр-ва и себестоимости пр-ции.
При планировании с\с рассчитывают следующие показатели:
1) с\с единицы пр-ции; всего товарного выпуска – опред-ся на основании калькуляции и V пр-ва.
Калькуляция – определяет с\с единицы пр-ции
1) затараты на 1 руб. ТП – опред-ся как отношение с\с к стоимости всей ТП, исчисленная в оптовых ценах
2) смета затрат на пр-во – отражает затарты пр-тия на его произ-ую деят-ть в разрезе эк-их элементов
3) снижение с\с ТП
28) Средства и методы управления
Для достижения целей в прочесе управления вовлекаются орган-ые ресурсы:
- человеческие (трудовые ресурсы)
- материальные (предметы труда)
- денежные (средства)
- инфор-ые (внутри орг-ции)
- капитал (ОС, немат. активы)
Для определения качества работы исп-ют 2 критерия:
- эффективность
- рентабельность
Эффек-ть свидетельствует о том, на ск-ко орг-ция приблизилась к пост. цели.
Рентабельность – это показ-ль эк-го исп-ия ресурсов.
В новых условиях глобализации и необходима гибкая система упр-ия, способная переориент-ся на выпуск новой продукции и выпуск новой технологии.
Различают следующие методы управления:
1) создание трудового потенциала
2) развитие нелинейного мышления
3) исп-ие новых технологий и искус-го интеллекта
4) расширение наборов навыков и методов принятия решений
5)Создание, распр-ие и прим-ие знаний
6) упр-ие позиции орг-ции на глобальных рынках
7) создание динам-го компетентного руководящего ядра для проведения своевременного ситуационного анализа и орг-ции перспективного и текущего планирования.
27) Целеполагание и оценка ситуации, принятие управленческих решений.
Управленческие решения – это рез-т анализа, прогнозирования, оптимизации, эк-го обоснования и выбора альтернативы из мн-ва вариантов достижения конкретной цели системы.
Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:
- для чего делать?
- что делать?
- как делать?
- с какими произ-ми затратами?
- в каком кол-ве?
- в какие сроки?
- где делать?
- кому поставлять и по какой цене?
- что это даст инвестору и обществу в целом?
Основными факторами, влияющими на качество упр-их решений яв-ся:
1) Применение научных подходов и принципов
2) -//- методов моделирования к системе менеджмента
3) автоматизация управления
4) мотивация качественного решения
Основными условиями обеспечения качества УР яв-ся:
1. применение к разработке УР научных подходов
2. изучение влияния эк-их законов на эф-ть УР
3. обеспечение лица, принимающего УР, качественной информацией, характеризующей параметры входа и выхода, внешней и внутренней среды
4. применение функционально-стоимостного анализа, моделирования, эк-го обоснования
5. структуризация проблемы построения дерева целей
6. обеспечение сопоставимости вариантов решений
7. правовая обоснованность прин-х решений
8. автоматизация процесса сбора и обработки информации
9. разработка и ф-ние системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения.
34) Планирование прибыли. Финансовое планирование.
Финансовый план определяет потребность пред-тия в денежных ресурсах и определяет источники ее покрытия.
С этой целью составляют баланс доходов и расходов, кот-й состоит из 4-х взаимосвязанных частей:
1) доходы и поступления средств
2) расходы и отчисления
3) кредитные взаимоотношения
4) взаимоотношения с бюджетом
29) выбор альтернатив эффективного управления
Альтернативные варианты должны приводиться в сопоставимый вид:
1) фактор времени: пред-ет исп-ие компаудинга и дисконтирования.
Дисконтирование – это определение сегодн-ей стоим-ти будущтх доходов (поступлений).
K=Kt/(1+a)^T
где К – стоим-ть сегодняшних кап. вложений
Кt - ,будущие поступления
а – ставка процента
Т – к-во лет, через кот-ые будет получен доход
K=Kt/(1+a)^t
Компаудинг – процесс, обратный дисконтированию.
Kt=K/(1+a)^T
2) фактор качества: оценка старого и нового варианта
Уи=Ун*Кк^а1
где Уи – привод. по качеству к новому варианту значение старого варианта объекта
Ун – номин. значение ф-ции
Кк – коэф-т, учит-ий фактор качества
а1 – коэф-т весомости анализ-го показателя
Кк=Пст/Пнов
где П- значение полезного коэф-та или анализируемого показателя (КПД и т.п.)
3) фактор масштаба:
Уи=Ун*Кn
где Кn – коэф-т, учит-ий изменение объемов или масштабов произ-ва
4) Уровень освоенности товаров в произ-ве: если есть необх-ть, когда требуется определить с\с и трудоемкость (т\е) первых серийных партий до полного ее освоения.
5) метод получения инф-ии для принятия УР (экстраполяция, эксп. изучение)
6) Условия применения эксп-ии товара; предп-ет изучеие условий потр-ля
Уи=Ун*Jц
где Jц – индекс цен
7) фактор риска и неопределенности предп-ет:
- проверку устойчивости ТБ
- корректировку параметров проектов и эк-их нормативов
- формализованное описание неопр-ти
8) фактор инфляции
30) Предпосылки формирования стратегии. Этапы разработки хоз-ой стратегии.
Каждое предприятие независимо от сферы его деятельности и масштабов пр-ва должно планировать свою деят-ть.
Планирование – это процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов их достижения.
Процесс планирования охватывает ряд направлений, одно из них – прогнозирование.
Прогнозирование – разработка планов по достижению стратег-их целей предприятия (перспективное, стратегическое планирование)
стратегическое планирование сосредоточено на высшем уровне управления и имеет следующие цели:
1. определение тенденций развития различных сторон деят-ти предприятия
2. расчет и выбор наиболее благоприятных условий для деят-ти предприятия
Отличительной чертой страт. планирования яв-ся его гибкость, обусловленная подвижностью плановых горизонтов, т.е. периодов времени, на к-ые вырабатывается перспективная политика.
Для определения планового горизонта применяются различные критерии:
1. жизненный цикл продукта
2. цикл коренного изменения спроса на выпускаемую продукцию
3. период времени, необходимый для реализации стратег-их целей и др.
Главная задача страт-го планирования – выработка стратегии, структуры, объемов и направлений кап-ых вложений, исходя из конечных финансовых и рыночных целей предприятия.
Стр-ое планирование в условиях рынка нацелено не просто на увеличение объема произ-ва и улучшение качества продукции, а на изучение запросов и потребностей конкретных групп потребителей.
Страт-ое планирование состоит из:
1. составление прогноза
2. анализ внешней среды
3. прогнозирование сбыта
32) План производства и реализации продукции
Этот план раскрывает программу пр-ва в ассортименте, качестве, стоимостном выражении. При этом вся продукция подразделяется на:
1. валовую
2. товарную
3. незавершенную
4. реализованную
Вся пр-ция может измеряться в натуральных, трудовых, денежных и условных единицах.
Товарная пр-ция – это та, кот-ая изготовлена в соотв-ии с тех-ми условиями и стандартами, полностью укомплектованная зап. частями, принятая органами тех. контроля и готовая к продаже.
ТП=V*Ц
V – объем в натуральных измерителях
Ц – оптовая цена
Состав НЗП составляет пр-ция, к-ая не прошла все стадии обработки, находящаяся на рабочих местах, в контрольных пунктах, складах и лабораториях.
НЗП=Тц*Vсут/Тиз*Кг
Тц – длит-ть произ-го цикла, день
Vсут – среднесут. выпуск, шт
Тиз – трудоемкость изготовления изделия, нормо-часы
Кг – коэф-т готовности НЗП
Объем валовой продукции рассчитывается по формуле
ВП=ТП+НЗПн-НЗПк
ТП – товарная пр-ция
НЗПн(к) – объем НЗП на нач. (конец) периода
Реализованная пр-ция – та, кот-ая:
1. отгруженная и неоплаченная
2. отгруженная и оплаченная
РП=Он+ГП-Ок
Он(к) – остатки ГП (на складе) в начале (конце) периода
ГП – готовая пр-ция
35) Календарное планирование. Координация текущей деят-ти подразделений в соответствии с графиком.
За основу подетальной и комплектной системы ОПП принимаются следующие нормативы:
1.размер партии запуска деталей или сборочных единиц в пр-во
2.периодичность запуска – выпуска партий деталей
3.длительность производственного цикла
4.время опережения запуска деталей по стадиям пр-ва
5.заделы деталей и сборочных единиц
Партия деталей – это кол-во одноименных заготовок деталей или сболрочных единиц, одновременно запускаемых в пр-во и обраб-ых непрерывно на данном оборуд-ии с одноразовой его наладкой или подналадкой.
Размер партии рассчитывается по формуле:
n=Тпз/Тн*Кn об,
где Тпз – время на наладку
Тн – время на обработку деталей на ведущих операциях ТП